本篇內容《讓高瓴拋棄阿裏：拼多多商業模式贏在哪裏？》中，個人是圍繞以下三個主題進行分享：
因為內容過多，分為兩篇陳述，上篇讓高瓴拋棄阿裏：拼多多商業模式贏在哪裏？（壹）中核心：我對拼多多商業模式的理解中，零售模式的兩個部分品類演進和供應鏈。
本篇幅將圍繞：
1.市場運營策略
1）產品需求分析Y模型
2）拼多多的用戶分析
①他們是誰？
用戶畫像：拼多多用戶中，三、四線及以下城市、年輕人、女性的占比均高於淘寶和京東。拼多多用戶學歷較傳統電商用戶（淘寶/京東）偏低，低學歷用戶（高中及以下）比淘寶/京東用戶多了12.2%，高學歷用戶（本科及以上）比淘寶/京東用戶少了13.5%
②拼多多用戶消費觀：
59%追求“折扣”商品，更多拼多多用戶非傳統意義上的“低價導向”，而是傾向性價比和折扣類購物。
③他們來自哪裏？（渠道間的轉化）
用戶使用拼多多前，他們主要的購物渠道以網購占比最大（61.9%），也吸引了部分線下購物為主的用戶（13.7%）
④他們買什麽？
2018年拼多多銷售額前3品類是食品、母嬰、女裝，主要為高頻易耗品，特點是嘗試成本低，消費者對低質量容忍度較高，對品牌需求低。
⑤他們為什麽買？（平臺運營玩法；消費者購物需求）
——從平臺運營玩法來看，最吸引消費者的是：和熟人拼團更便宜，還可以互相推薦東西，其次是可以邀請好友幫忙砍價，助力免單等；
——從用戶需求來看：驅動消費者在拼多多上消費的第壹原因是更便宜，其次是囤貨，另外還有24.8%用戶在拼多多購買從未使用過的產品，可見拼多多有創造新的購物需求，本質上有整合到長尾的易耗品品牌。
⑥他們怎麽買？（購物習慣）
在傳統電商網站中，大部分用戶具有明確購物目的和信賴店鋪，但在拼多多上，用戶主要依賴瀏覽式和引導性購物，目前有壹半以上拼多多用戶購物習慣從首頁的含有“便宜/折扣”性質引導詞的區域進入購買。
從用戶調研的結果來看，拼多多目標用戶群體的選定（三四線及以下城市、年輕、偏女性、學歷偏低）、他們的購買動機（消費觀傾向折扣類、性價比高的商品）、用戶的來源（以網購為主，也有以線下渠道購買為主），通過平臺主營品類（高頻易耗品）、產品主要板塊及樓層設計（被動選擇為主的活動專題）、以及多變的優惠方法（好友砍價、分享紅包、熟人拼團等）、滿足了所選定的用戶需求。
3）運營，作為與用戶溝通機制，其三維運營，相比傳統電商二維機制，變得更為立體：
拼多多是社交電商，除了像傳統電商，不斷通過優化購買漏鬥，提高購買轉化率，還會通過用戶之間的分享推薦，互惠互利的關系，來拉動用戶數的增長，所以，建立坐標軸，把單個用戶、促進消費、更多用戶列為其中3個方向X、Y、Z，在XY面，需要促進單個用戶更多的消費，在XZ面，需要通過用戶間的互惠互利，相互分享和鏈接，達到用戶裂變的目的。
從線的角度來看：
在X軸，用戶需要分為新客戶、老客戶，新客戶指未在拼多多上未支付過訂單的用戶；
在Y軸，是購買漏鬥，購買的關鍵步驟大致分為：看看，挑選，下單，付款。在此過程，平臺需要做的是優化購買漏鬥，提高轉化率：
在Z軸，用戶同樣分為新客戶、老客戶，拼多多通過用戶激勵引導現有用戶去拉新客戶。
從面的角度來看：
總的來說，從整個增長模型來看，三個面所構成的事件就成為：促進單個用戶（新老用戶）消費行為，並且在消費行為過程中可以設計玩法，通過優惠的誘因，把其他用戶（新老用戶）拉進來，從而達到用戶群體消費行為的裂變，而不僅僅是用戶規模上的裂變。
總結：雖然拼多多創始團隊壹直否認對於騰訊的依賴。
事實上所有人都清楚，沒有騰訊的鼎力支持，拼多多是不可能走到今天的。
如果說商品品類選擇和流通渠道的壓縮是拼多多的核心商業模式，那麽來自於微信的流量則是最大的GMV助推器。
對比微信對於其他互聯網公司嚴厲地誘導分享封殺，拼多多所享受到的待遇可謂是得天獨厚。
至少時至今日，拼多多帶有誘導性分享二維碼和鏈接依然在微信內自由傳播。
嚴格意義上，騰訊和拼多多的合作是壹個典型的雙贏的結果。至少拼多多2017年的43億份訂單，為騰訊社交流量電商化，做出壹個成功的Demo。
拼多多不會是第壹個騰訊社交流量孵化的幸運兒。
預計在騰訊社交生態中，圍繞流量利用、商品內容化等領域還會出現第二個、第三個拼多多。
2.現金流管理
拼多多在現金流這個版塊，在自身三四線城市的用戶人群定位基礎上，匹配性價比高的消費疊加性強的品類，基於平臺的三維運營體系，借助騰訊的流量池，進行裂變，使得其成本只有阿裏的1/8，而這種成本的低廉使得用戶獲得低價產品，更使其對商家具備0成本投入的號召，形成了商業的自增長體系。
根據上面的模式基因，個人判斷，拼多多後期商業發展方向有如下三種可能：平臺品牌化、自有品牌化、供應鏈投資。
1.平臺品牌化
拼多多在2018年轉型，謀求與品牌合作，擺脫現在售假售劣的市場形象。
但是筆者認為這種操作是可能性最小的壹種。原因很簡單，品牌與拼多多的經營理念無法咬合。
品牌方顧慮分析
渠道平衡：必須考慮其他電商渠道、線下傳統渠道的平衡
品牌形象：拼多多堅持的超低價策略會破壞品牌原有形象
拼多多的用戶消費認知已經形成，不可能因為尋求品牌合作而放棄固有定位，這無異於自殺。
預計：
雙方會在定制款上有壹定的嘗試，但是要尋求壹二線品牌的長線合作，拼多多的路還有很長。
2.自有品牌化
以國內電商的常規做法，自有品牌化嘗試應該是在拼多多的規劃之內的。
分析：
商品基礎：主銷品類以功能驅動為主，用戶品牌敏感度低
生產基礎：大量工廠供應商資源可以作為自有品牌生產方
運營基礎：從目前收費分析，拼多多的毛利預期不會很高
資金基礎：以2017年數據分析，拼多多賬上現金流充裕
預計：
拼多多操作自有品牌是在沿襲沃爾瑪自有品牌的戰略：自有品牌總是這個品類中價格最低的。
通過自有品牌實現對於主銷商品品質和定價的掌控，非常有利於拼多多整體價格秩序和品質的穩定。
3.供應鏈的投資
自有品牌化並非拼多多最佳的選擇，對於上遊優質加工工廠的投資才是。
—資源稀缺性—
從資源稀缺性判斷，在未來的自有品牌競爭中，優質的生產工廠才是最為稀缺的資源。
拼多多可以通過現金+渠道投資的方式，幫助國內優質的加工企業擺脫外貿出口困境，迅速開拓國內的銷售渠道。這是壹個雙贏的結果
在未來，拼多多的主要競爭對手更有可能是網易嚴選、必要這樣家居自有品牌。
掌握了上遊企業等於扼住了競爭對手的咽喉。
—運營的短板—
自有品牌化雖然更加可控，但是我們忽略了壹個很重要的問題：拼多多不是壹家有著豐富全供應鏈運營經驗的自營電商平臺。
面對著單品數以百萬計的訂單，拼多多是否有能力把控商品和服務品質，這是個巨大的挑戰。
因此通過投資，拼多多與工廠分享企業成長紅利，同時將倉儲物流這些環節交給合作夥伴，更加有利於拼多多專註於競爭對手的挑戰。
4.小結
對於拼多多的商業模式，筆者認為：
品類特性把握精準、競爭對手分析透徹
騰訊社交流量資源是拼多多模式助推器
這兩個因素壹內壹外缺壹不可，片面的強調微信的作用其實對於拼多多並不公平。
至於拼多多未來發展的預判，筆者認為三條腿走路是最大的可能性：
與壹二線品牌尤其是品牌驅動品類謀求合作，拓寬產品線
嘗試自有品牌化，掌握核心產品的品質與市場價格控制權
對於稀缺優質工廠資源進行投資嘗試，掌握上遊生產資源
1.初創企業的流量低成本獲取優勢
到現在，拼多多的流量分發機制不集權，成本相對低廉，所以電商入場拼多多不可謂為切口；
2.中小工廠的拼多多供應鏈戰略機遇
在國際貿易大背景下，中國供應鏈產能過剩的前提下，拼多多目前是最好的出路。壹則拼多多自身有戰略需求，二則中小企業有市場需求，兩者高度咬合。特別是低復購高疊加性產品，流量訴求下，具備很好的優勢，比如家居用品和農產品。
3.拼多多的平臺品牌化升級戰略勢頭
2018年拼多多開始的新品牌計劃，被視為是這壹模式的“先鋒隊”。據內部人士透露，陳磊在9月提出，“要升級新品牌計劃，充分展現拼多多模式的特征”。
2020年10月，“新品牌計劃”宣布升級，將進入100個產業帶扶持當地的優秀制造企業。11月，這場戰役率先在廣州打響。拼多多宣布，未來兩年拼多多將紮根中國化妝品產業帶，培育50個億級化妝品新品牌。
如果說大品牌的入駐是品牌檔次升級，那麽從用戶本質上來說，品牌的社交和精神需求的升級是提高品牌調性的另壹種手段，無論是開頭說的書籍行業的百億補貼機遇，還是小 遊戲 與商業結合的社交場景化體驗加強，都在驅動更多細分領域的經營升級變化。
提醒： 本文需要跟上文壹壹起連讀，方能讀出其中奧妙，讀起來“困苦”，方有進步，調整好心態，壹定要壹、二兩篇連讀哦。