誰知道樂百氏的組織架構是什麽樣的？

樂百氏成立於1989，廣東省中山市何伯權、小欖鎮等5個年輕人租用樂百氏商標創業。據樂百氏壹位資深工作人員介紹，創業之初，何伯權等人與公司的每壹位員工都保持著深厚的友誼，甚至吃住玩都在壹起。大家都覺得樂百氏是個大家庭，榮辱與共，公司凝聚力很強。此時采用的是直線職能制，使得樂百氏在業務初期能夠快速穩定的發展。12期間，五位創始人不僅將樂百氏從壹個投資不足百萬的鄉鎮小企業發展成為中國飲料行業的龍頭企業，還將壹個鮮為人知的本土品牌培育成了中國馳名商標。然而，隨著樂百氏的成長，原有的組織結構似乎有點力不從心。至此，按照前面那位資深人士的話來說，何伯權已經不能和公司的每壹位員工住在壹起了，原來的領導風格已經變了，發揮不了原來的作用。何伯權有點疑惑。特別是自2000年3月與達能控股的法國最大的食品飲料集團達能簽訂合作協議後，直線職能制的弊端更加暴露無遺。為了完成銷售任務，各分公司都喜歡把精力放在賣得好的產品上，比如水、牛奶酸奶，其他不成熟的產品就沒人下功夫了，比如茶飲料，這對新產品的成熟非常不利。更糟糕的是，因為生產部門只負責質量和成本，銷售部門只負責銷售和費用，所有部門都不負責利潤。結果整個集團只有何伯權壹個人負責利潤。近年來，樂百氏的銷售壹落千丈，擁有50年國際運營經驗的達能當然不希望看到這種局面。因此，尋求變革勢在必行，其中組織結構的變革是適應新形勢的措施之壹。