所謂業主或公司經理負責制，是指商標（或產品層次）的決策活動乃至很多的組織實施活動全由業主或公司經理以及公司的高層領導承擔，而只有那些低層次的具體活動才授權下屬去執行的壹種高度集權的商標管理體制。在這種體制下，有關產品、促銷、渠道選擇等涉及產品或商標發展的問題，均需經過公司高層領導參與和拍板方可執行。業主或公司經理負責制的最大優點是決策迅速，協調能力強，同時，可以註入業主的企業家精神，從而為商標發展提供強大的策動力。它壹般適宜產品和商標比較少且規模不大的企業。當企業的業務很多，或同壹業務下已有多個商標時，這種組織方式就會顯現其弱點。這是因為，高層領導在商標管理上事必躬察，必然窮於應付；而且，在業務規模很大的時候，企業要與各方面的組織和機構打交道，需要很多專業知識與技巧，即使才學廣博、經驗再豐富的企業領導，也不可能集這些知識與技巧於壹身。因此，在這種情況下，適當的分權，或發展新的商標管理組織形式則成為壹種必然的趨勢。
本世紀20年代以前，業主或公司經理負責制是西方企業中占統治地位的商標管理組織形式。例如，海恩斯(H·J·Heinz)為了創立Heinz這壹品牌，將大部分時間花在了產品的改進和重大促銷活動的策劃上。而可口可樂公司的業主和總經理凱恩德勒(Asa·Candler)，從1891年到1916年，用壹種近乎宗教般的激情建造全國性的分銷網絡，並親身參與選擇廣告代理商等活動。聯合餅業的第壹任董事長則致力於壹種叫Uneeda餅幹的開發與推出。總之，在當時，企業的高層領導承擔了在現在主要是由企業中下層主管承擔的商標管理職能。形成這種狀況主要有兩個原因：
壹是本世紀20年代以前，商標管理是壹個相對新穎的領域，而且充滿了機遇，所以，公司業主和經理對此給予了高度的重視；
二是消費品制造企業在發展其商標的過程中遇到了來自企業內外的阻力，這些阻力的排除，客觀上需要企業最高層權威的參與。比如，寶潔公司的老總普樂特(Procter)在上個世紀80和90年代為“象牙”(Ivory)肥皂的促銷，不得不花費大量時間與公司合夥人周旋，並對後者進行說服工作，因為當時很多合夥人對公司斥巨資做廣告不理解並持強烈的反對態度。從商標命名、廣告代理商和媒體的選擇，到各種大型促銷活動的安排，都由企業領導壹手策劃，這種高度集權的商標管理體制固然有前面所說的優越的壹面，但也有不利於調動下屬積極性、創造性的壹面，存在憑經驗、憑主觀意誌辦事的傾向和局限性。對於大、中型企業和擁有多個商標的企業，采用這種管理體制從長遠看不利於商標資產的發展。而目前我國很多企業仍然在采用這種商標管理形式。
二、職能管理制
職能管理制是指在公司統壹領導協調下，商標管理職責主要由公司各職能部門分擔，各職能部門在各自的權責範圍內行使權利、承擔義務的商標管理制度。這壹制度在本世紀20至50年代的西方比較盛行，至今也仍被壹些西方企業所采用。我國目前也有相當多的企業采用這壹商標管理形式。
職能管理制的主要優點是：由受過專門訓練的專業管理人員負責對商標的管理，壹方面可使公司領導能擺脫很多具體事務的糾纏，集中精力思考和解決企業發展中的重大問題；另壹方面也可使商標管理由傳統的直覺與經驗型管理轉向以知識為基礎的科學管理，從而提高管理水平。在美國，到1914年，大多數行業已經建立起了以職能制為主導的企業組織形式，公司聘請很多職業管理人員負責對各業務單位的監督和協調。這些管理人員受過專門的職能訓練，采用理性的處事方法，其思維方式和工作作風與以前的業主和公司經理截然不同。在職能管理制度下，政策和計劃不是由壹人而是由壹群主管人員***同參與制定的。這壹制度所強調的價值觀念是主管人員之間的相互合作，旨在充分運用各種職能部門專業人員的知識和技巧。由廣告、銷售、產品開發等職能部門分工協作，***同承擔商標管理職責，這較之於業主或公司經理制下的管理方式，確是壹種進步。因為通過明確分工和明確職能，可以極大地提高工作效率。以人員推銷為例，在沒有采用職能制之前，推銷人員基本上是憑經驗進行推銷，這些推銷活動是否有利於企業或商標形象，公司很少有人過問。建立職能部門後，公司相應地建立起對銷售人員進行挑選、培訓、考核等壹整套制度，從銷售人員采用哪些推銷方式和技術，如何撰寫訪問報告，如何確定潛在客戶名單，到銷售人員如何穿著打扮，如何展示商品，職能部門都會給予幫助和指導。這樣，可促使推銷工作步入規範化和科學化軌道，推銷效率也可由此大大提高。職能管理制還有助於企業從外部尋求管理服務，從而進壹步推動職能分工的深化，而職能分工的深化反過來又可促進商標管理水平的提高。
但本世紀20年代中期，職能制就開始暴露出它與商標管理的新要求不相適應的壹些問題。最為突出的有兩個：壹是職能部門之間如何有效溝通與協調；二是當公司擁有多個商標，尤其是擁有多個相互類似的產品或商標時，應當由誰對每個商標的發展負主要責任。前壹個問題是職能管理制內在和固有的，因為將商標管理職責分由幾個職能部門承擔，而這些職能部門又是彼此平行的機構，它們之間的矛盾、沖突和相互推諉是不可避免的。職能管理制的倡導和擁護者，並不是沒有意識到這壹點，而是相信通過各職能經理的相互合作和彼此溝通，可以將負面影響降低到最小。而現實情況是，各職能經理之間，尤其是廣告經理和銷售經理之間的互不信任和沖突，時有發生，由此導致企業內部在如何發展商標的問題上不能形成***識，甚至出現壹個部門的努力被另壹個部門的消極力量所抵消的現象。美國通用米勒公司Wheaties麥片商標的命運就可說明這壹點。1926年，當該公司推出Wheaties麥片時，公司的銷售人員對它的發展持非常消極的態度，以致上市三年，該商標壹直銷售不振，幾近撤退的邊緣。直到1929年，公司廣告部的壹位經理全權接管了該商標的銷售業務，才使Wheaties麥片的銷售出現轉機，該商標在30和40年代獲得了巨大的成功。
後壹個問題，即由誰對單個的商標發展負責，這壹問題是隨著同壹企業內商標數目的增多而逐步凸現出來的。當公司商標比較少時，公司上層對每壹商標的發展有比較大的調控能力，商標的經營責任由公司負責營銷的主管和各職能部門***同承擔壹般不會引發太多的問題。而當公司業務逐步擴展，商標數目不斷增加，尤其是同壹業務內已發展出幾個不同的商標時，公司不得不將越來越多的決策權力下放，此時，再讓彼此平行的各職能部門***同承擔商標經營的責任，而實際上誰也不會承擔責任。1926年，寶堿公司推出“佳美”(Camay)肥皂時，公司的壹些經理人員已經開始意識到將經營決策權集中到單個品牌上和對原有的“職能制”加以改進或改造的必要性。當時，“佳美”商標主要是針對“力士”(Lux)等競爭品牌推出來的，但公司的高層認為，“佳美”的廣告具有太多的“象牙”（寶潔的著名肥皂品牌）思維色彩，以致它在爭奪競爭品牌領地的同時，也蠶食了“象牙”的市場。於是，公司決定為“佳美”物色壹位新的廣告代理商，發展壹套完全不同於“象牙”商標的廣告策略。寶潔的這壹作法雖然在當時並未對其它公司產生影響，但實際上已孕育著下述的品牌經理制的胚胎。
三、品牌經理制
所謂品牌經理制是指公司為每壹品牌的產品或產品線配備壹名具有高度組織能力的經理，使他對該品牌的產品開發（包括產品概念、價格與成本、材料要求、包裝要求、上市時間等）、產品銷售額、產品毛利率全部負責，並由他來具體協調產品開發部門、生產部門以及銷售部門的工作，負責品牌管理的全過程。品牌經理制被認為是由寶潔公司首創的。1930年，裏查德·杜普瑞(Richard Deupree)被任命為寶潔公司總裁後，極力鼓勵員工創新。當時負責“佳美”商標廣告業務的尼爾·麥克羅伊(Neil Mcelroy)被派往英格蘭負責Oxydol品牌的開發，麥克羅伊發現，寶潔在歐洲的肥皂業務競爭效率很低。回到美國後，他向公司提交壹份報告，建議為每壹個商標設立壹名經理和壹批助手，全權負責該品牌的廣告和營銷活動。麥氏的建議於1931年5月被公司采納，從此，品牌經理制正式宣告誕生。寶潔設立品牌經理制的做法在相當長壹段時間裏並沒有對其它公司產生太大的影響。原因可能是品牌經理制作為壹種新鮮事物，被社會理解和接受如同其它創新事物壹樣需要壹個過程。二戰以後，情況出現了轉機。許多消費品生產企業，尤其是生產非耐用消費品的企業，紛紛采用這壹商標管理體制。在美國，到1967年，84％的主要耐用品生產企業都已采用了品牌經理制。戴茲(Dietz)於1975年指出，“品牌經理制在美國被如此廣泛地采用，以致被認為是多品種經營的消費品公司的規範組織形式”。
品牌經理制在二戰以後，尤其是50、60年代被眾多企業廣泛接受和采用，既與這壹制度能更有效地適應商標管理的要求有關，也與這壹時期市場營銷觀念在企業界的廣泛傳播存在密切關系。從某種意義上講，品牌經理制融合了業主負責制和職能管理制各自的長處，又在很大程度上摒棄了它們的局限與不足。首先，品牌經理制使商標的重心由公司層次轉向每壹具體的品牌，這在品牌數目比較多的企業具有特別重要的意義。當面對眾多的產品業務與商標時，負責營銷的公司領導不可能熟悉所有這些產品的市場與需求特征，也沒有時間和精力在每壹商標的策劃上做到精密、周全，因此，客觀上要求將其所承擔的商標管理職責分散。然而，采用職能管理制並不是壹種理想的辦法，因為它們仍然要求營銷經理在公司範圍對各種職能活動予以協調，同時，各職能部門不是從單個商標的整體角度考慮問題，強調的往往只是商標發展的某壹方面，結果商標發展不能達到整體優化。而品牌經理制在減輕公司營銷經理的協調任務和加強品牌運作的全局性方面恰恰具有獨特的作用。其次，與上面壹點相聯系，品牌經理制能使商標定位目標更容易實現，有助於商標的個性化。品牌經理制所具有的資源調配能力，使之能夠運用公司各方面的專門人才為其所負責的商標發展服務，同時又避免出現職能管理制下辦事拖拉的現象，從而保證商標定位任務的有效完成。再次，品牌經理制使企業對市場需求的反應更加靈敏。由於品牌經理要對這壹品牌商品的銷售額和毛利率負責，這可促使品牌經理更好地關心市場的變化，關心消費者的需求。正是在這壹意義上，不少學者把品牌經理制與市場營銷觀念直接聯系起來，認為它是市場營銷的“脊梁”，是市場營銷觀念的“完美體現”。總之，品牌經理被譽為“小業主”和“小小總經理”，品牌經理制被認為是打破狹隘的職能分工和“職能封閉”、在龐大的企業內部註入“企業家智慧”的有效管理制度。
然而，品牌經理制作用的發揮也是有條件的，並不是每壹個企業都應毫無保留、不加甄別地采用這壹制度。事實上，也有壹些赫赫有名的公司，如百事可樂、海恩斯(Heinz)等，在70年代已放棄采用這壹制度。而且，為適應環境的變化，品牌經理制本身也在不斷地發展完善。比如，為了減少公司內各品牌的相互競爭和協調各品牌與零售商的關系，寶潔公司於1987年設置了產品類別經理這壹職能；坎貝爾公司則於1986年按地區設置品牌經理，以使品牌能更好地適應不同地區消費者的需要。