海爾集團於1984年引進德國利勃海爾冰箱生產技術成立。海爾集團以青島冰箱總廠為基礎，發展成為產品多元化、經營規模化、市場國際化的國家特大型企業。是中國首批公布的10馳名商標中唯壹的家電品牌。
海爾從壹個虧損654.38+0.47萬元的集體小廠，迅速成長為中國白、黑、米色家電第壹品牌。其產品包括42大類8600多個品種。冰箱、冰櫃、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場占有率全國第壹，企業銷售收入年均增長82.8%，654.38+0.998。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為全國首批六家技術創新試點企業之壹，重點扶持世界500強企業。
海爾的發展經歷了三個戰略階段。
1.名牌發展戰略階段——名牌戰略與國際化的關系——只有把國內市場做大做強，才能談國際化。
在這個階段，海爾艱難起步，奠定了冰箱行業的名牌地位。其代表事件是“砸冰箱”。通過砸碎76臺有缺陷的冰箱，喚醒了員工的質量意識，樹立了名牌的理念。
1984年海爾起步的時候，管理混亂，沒有優勢產品，人員分散。要擺脫這種局面，必須從高起點出發，給企業註入生存的希望。當時的外部環境是冰箱工廠蜂擁而至，卻沒有知名品牌，於是我們決定引進世界上最先進的冰箱生產技術，生產世界壹流的冰箱，打造冰箱行業的中國名牌。1988榮獲中國冰箱行業歷史上1國家質量金獎，標誌著名牌戰略初見成效。
從1990開始，海爾采取了“先易後難”的出口戰略，即先進入發達國家樹立聲譽，打造品牌，再以戰略地位占領發展中國家的市場，並取得了顯著成效。憑借海爾產品的高品質，我們建立了國際市場的信譽，並在發展過程中堅持對國際市場的布局進行多元化的戰略調整，從而創造了穩步發展國內市場和有效開拓國際市場的良好局面。海爾在進入國際市場時，堅持了創造中國自己的國際名牌的戰略。因此，所有出口產品都打上了海爾的品牌，並努力通過質量和售後服務樹立海爾品牌的國際形象。此外，海爾還建立了符合國際標準的星級壹站式服務體系，並設立了售後服務電話，因此海外海爾用戶也可以享受海爾的星級服務。
經過努力，海爾通過了質量保證體系國際認證、產品國際認證和檢測水平國際認可，獲得參賽資格。海爾從引進消化吸收到合資引進人才，壹直保持著各類產品與國際市場同步。
2.多元化戰略階段——多元化與國際化的關系——企業必須依靠國際化才能在競爭中取勝，國際化必須多元化。
家電在國外分為三類:白色家電、黑色家電、米色家電。白色家電是指可以代替人做家務的產品；黑色家電可以提供娛樂，如彩電、音響等。米色家電指的是電腦信息產品。
我們從1984年到91做了7年冰箱，然後進入冰櫃、空調、洗衣機等白色家電領域。1997年，我們從白色家電領域進入黑色家電領域。從現在開始，我們將再次進入計算機行業。
有很多關於多元化的討論。應該多元化嗎？應該多元化還是專業化？
我們認為，廣義的多元化是指企業必須依靠國際化才能在競爭中取勝，國際化必須多元化。我們認為多元化不僅僅是行業的多元化，更是市場的多元化。比如可口可樂，壹個經濟學家說是專業化，我們認為可口可樂應該多元化，因為世界各個角落的市場都被可口可樂征服了，這就是市場多元化。再比如耐克，它的公司只有1000名員工，但全世界的耐克鞋卻數不勝數。它本身沒有工廠，但它有市場。它只關註兩端，壹個是鞋子的設計研發，壹個是銷售。歸根結底，誰擁有了市場資源，誰就成為了最終的贏家。
多元化發展應該是趨勢，最重要的是做好國際市場。我可能沒有自己的工廠，但我有世界市場。
3.國際化的戰略階段--海爾的國際化和國際化的海爾--兩者的區別和本質聯系。
海爾的國際化是海爾國際化的基礎。只有先做好海爾的國際化，才能成為國際化的海爾。我們在做海爾國際化的時候，希望海爾的作品達到國際標準，主要是三個方面:壹是質量；第二是金融；第三是營銷。質量應符合國際標準；金融的運行指標和規則應與西方金融體系保持壹致；營銷理念和營銷網絡要與國際接軌。有了這個品質才能進入國際市場，所以“出口”是針對海爾的國際化。
但是，國際化的海爾就不壹樣了。海爾不再是青島的海爾，中國的海爾也會成為整個國際化海爾的組成部分，會有美國的海爾，歐洲的海爾，東南亞的海爾等等。國際化的海爾是三位壹體的海爾，即設計中心、營銷中心、制造中心三位壹體，最終成為極具競爭力的本土化海爾，在當地具有融資和整合智慧的功能。
從某種意義上來說，選擇在美國建廠就是自尋煩惱，因為在美國建廠的要求很高，但是如果能在美國市場取得成功，就能獲得非常寶貴的經驗。另外，美國市場很大，我們在美國市場已經賣出了幾十萬臺。如果不設廠，會有很大的制約，比如運費。
第二，面對全球經濟壹體化，提高競爭力是當務之急。
1.企業只能利用外部環境，能利用多少取決於企業自身。
對於企業來說，今年會有更多的問題和困難，因為國際市場進壹步開放，現在面臨的是和所有國際(跨國)公司競爭。其實不管加入不加入WTO，我們其實已經加入了，因為國外的企業已經來到中國，所以我們現在要考驗的是企業的競爭力。所以我提出國際化戰略不僅僅是在國外開拓壹個空的市場，更要把自己放在這個環境中接受更多的考驗，感受這種競爭氛圍，提高自己的競爭力。關鍵是我們能不能有和國際大公司壹樣的競爭能力。如果不是，我認為企業面臨的不僅僅是成長的問題，更是生存的問題。
我覺得，無論如何，外部環境都是要忽略的，這對於所有企業都是壹樣的。關鍵是如何提高自己的競爭力。比如氣溫-5攝氏度，對所有人來說都是-5攝氏度。如果妳身體好，有抗凍能力，在外面就不會感冒。身體不好，出門肯定會感冒。妳不能因為感冒就抱怨天氣不好。在我看來，企業只能利用外部環境，能利用多少取決於企業自身。
2.集中優勢兵力打殲滅戰，采取單縱隊開拓國際市場。
我們采取的策略叫做單列，而不是單行。在中國這樣的市場我沒法告訴消費者我有什麽，但是我覺得哪個產品最有競爭力，讓它先當先頭兵，打開市場後，其他的會跟進，所以總的交易成本比較低。
在美國市場，冰箱首先被引進。現在很多美國人都知道海爾生產冰箱。接下來就是洗衣機了，不用宣傳了。但在歐盟市場，空調是先鋒，現在冰箱和洗衣機緊隨其後。就像打仗壹樣，單縱隊犧牲比較小，單線犧牲比較大，集中優勢兵力打殲滅戰。這是毛澤東的理論，對我們拓展國際市場仍有很大的指導意義。
談到競爭力，經濟學家是如何看待競爭市場的。我想反映的是創新。競爭力最重要的是如何滿足消費者的需求。在美國，我們的產品逐漸受到當地消費者的歡迎，因為我們在美國有壹個當地的設計中心(洛杉磯)，我們根據美國當地的需求不斷推出新產品，非常符合美國人的要求。
在國際市場上，我們不想打價格戰。打價格戰，不壹定能獲得更好的市場口碑，中國貨被認為價格低。如果我們不能擺脫這種情況，妳將永遠無法建立自己的品牌。在美國超市，我們的冰箱價格和壹些美國公司的差不多，但比韓國的高。比如我們在伊朗賣的空調就是這樣的。他們認為中國產品應該便宜，但我們堅持不降價。我們只是不能壹開始就在商場裏賣。我們告訴消費者為什麽要賣這麽貴，他們總是很好奇想買下來試試。漸漸地，當地消費者開始認同海爾空調。剛開始價格低的時候很容易賣出，這也是壹種策略，但是不可能再漲價了。市場不會給妳再次提價的機會，妳只能永遠在這個低價徘徊。
3.“與狼共舞”與愛國主義
關於比爾蓋茨的金星計劃，很多人認為壹定是引入了壹只狼。其實這只狼已經進來了，企業要和狼共舞了。我們還不具備與微軟和英特爾競爭的實力。我們能做的就是在和他合作的過程中強身健體，擁有更大的競爭力，最終目的是在這個行業中占有壹席之地。
如果改革開放初期沒有花那麽多錢引進這些技術，今天能和國外競爭嗎？德國人對海爾說:“當時賣給他們技術是非常錯誤的，現在讓他們在家裏玩。”其實我們早在10年前就已經聽到了關於與國外大公司合作的非議。當時銀行的壹位同誌說:“把妳買的零件賣掉，比直接進口整機還貴。還不如直接整機進口。”但他忘了壹件事:如果我們壹直進口整機，現在就造不出冰箱了。
4.線上銷售——零距離銷售——人的問題是最大的問題。
能否成功打入國際市場，有決策的問題，有組織架構的問題，最重要的是人的問題。我們和國際大公司在資金、技術、品牌上差距很大。
對我們來說，只能靠人的素質，靠自己的拼搏精神，靠自己的創新精神。在和國外公司打交道的時候，包括進入國際市場，雖然我們的規模比他們小，但是我們的精神和速度還是讓他們驚喜。我們的許多訂單都是本著這種精神贏得的。上個月，壹家外國經銷商訂購了七個集裝箱的海爾產品，但貨物在兩天內就交付了。下午兩點接到的電話，辦公室五點就下班了，還要處理船等問題。兩天內從青島發過來，實際上對海爾人來說只意味著三個小時。訂單就是訂單。所有工作人員盡快聯系船公司和海關。壹般要七天才能把這壹切做好。我們終於在三個小時內辦完了所有的手續，所有的貨物都在9點鐘裝上船。於是這個經銷商說，我做了10年的經銷商，沒有給客戶發過感謝信。我是第壹個感謝妳的，不僅僅是準備了壹批貨，而是精神，所向披靡。
今年在達沃斯舉行的世界經濟論壇對21世紀的企業有三個要求。265，438+0世紀的企業會滿足這三個要求。沒有妳，它將難以存在。第壹，有壹個能夠適應外部市場變化的內部組織結構(因為外部市場變化太快)，這意味著內部組織結構能夠適應外部市場的劇烈變化。壹些中國企業仍然是直線職能型組織結構。這怎麽適應？第二，要有全球品牌；第三，要有壹套可以在網上銷售的策略。客戶在網上提出:我要這個冰箱是圓形的，方形的，三角形的，我提出這個要求。誰能滿足我的要求，我就買誰。我們內部稱之為零距離銷售。這才是真正的零距離，這才是21世紀的企業。
提高人的素質太難了，包括我在內的所有海爾人都是這樣。比如100米比賽，國際水平是10秒，妳現在的水平是12秒。我該怎麽辦？妳不能說我再練三年。專業素質差距很大，但提升思維是最難的。比如驕傲，我們離國際大公司越來越近，海爾也有很多年輕人，所以驕傲和自我驕傲沒有太大差距。年輕人晚上回家，閉門思考。“沒想到我這麽偉大。”明天上班，不知道自己的心思在哪裏，和別人交往容易失去分寸。
很多國際大公司發展到壹定階段都會被“大企業病”所困擾，因為長大後會有很多預防性的規章制度。在發展的過程中，會出現壹個制定相應制度的問題，結果就是建立了越來越多的制度，這些制度會規範壹切行為，限制創造力，但不會有創造力。小企業比大企業不可比擬的優勢是速度和靈活性。我們實行市場鏈的做法，對內調動員工積極性，對外競爭效應內化。每個人的收入不是長官決定的，而是市場決定的。市場鏈制度很有效，但畢竟還是制度約束。我們現在正在進行自我管理建設，出現了很多自我管理團隊。雖然現在自主管理團隊很少，但壹個國際化的企業，未來壹定是這樣的。在GE的壹個工廠裏，沒有壹個質檢員，只有八個質量工程師。他們的任務不是檢查質量問題，而是如何提高質量。我覺得這是壹個超級企業。