專業化基礎
持單壹化（聚焦）經營觀點的人主要認為，壹個企業的財力、物力、精力總是有限的，多元化必然分散有限的資源，從而讓自己不專業。不難看出，單壹化經營者是舉雙手雙腳贊成專業化是成功的必然基礎的。如果兩個相似的企業，壹個壹直單壹化經營，另壹個進行多元化經營。多元化經營的企業因為分散資源，最後肯定被單壹化經營的企業超越。但是沒有兩家企業是絕對相同的，各自都有不同的優勢。壹個企業在多元化經營過程中，每壹個元素項目都很專業，穩紮穩打，那麽最後必然也會成功。
單壹化（聚焦）經營
要說明多元化是必然方向，必須要從單壹化經營說起。
最最極端的單壹化經營是品牌商/工廠只生產壹種產品，零售商只賣壹種產品。1、比如賣豆腐的作坊，只生產豆腐，只賣豆腐。對於超小型企業（比如作坊），因能力所限，只能生產壹種產品。2、如果妳生產的產品市場需求量極大，那麽妳生產規模極大，也可以只生產壹種產品。比如福特汽車最開始只生產黑色T型轎車，也成為了美國第壹大汽車制造商。
只生產壹種產品，只賣壹種產品，這是多麽簡單的生存方式啊。不是企業不想采取這種生存方式，而是不能采取這種生存方式。最開始進行多元化的思想很樸素：
大部分產品都是有其生命周期的，而企業必須要超越產品的生命周期，才能成為持續經營的企業。所以企業在能力所及的情況下，要開發新的產品。壹個產品進入衰退期所造成的損失，由另壹個成長期的產品銷售額彌補。
上面提到的福特的黑色T型轎車，壹開始因為其廉價適應了人們都希望開汽車的心理，成為了美國第壹汽車制造商。但是隨著時間的推移，人們逐漸富有，也有了多樣化的需求，而福特仍然堅持只生產壹種黑色T型轎車。此時，通用汽車順應了人們的需求，提供了多樣的化產品，因此超過了福特公司，成為美國第壹汽車制造商。
單壹化經營與多元化經營之間並非白與黑的差別，其實中間有若幹過渡形式。
相關多元化與不相關多元化
這個小題目很好理解，各個多元化元素之間存在壹定關聯，就叫相關多元化；各個多元化元素之間壹點關系都沒有，就叫不相關多元化。不相關多元化，壹般是進行另外行業的投資，比如生產塑料花後，去開發房地產項目，然後再去生產電燈，然後再去搞3G手機（不要笑，我說的是李嘉誠）。
相關多元化
當生產單壹產品的公司在原有基礎上增加新產品時，就可以認為是某種程度的相關多元化經營了。比如壹件防水夾克，為不同身高的人提供5種大小的型號，為不同顏色偏好的人提供3中顏色。這只是型號和顏色的差別，基本算是比較小的多元化。接下來還可以為男性和女性提供不同體型的服裝，為不同的運動提供不同功能的服裝。隨著時間的推移，人們審美的變換，功能雖然不變，但是款式顏色還要不斷變化。隨著技術的進步，產品的功能還會進壹步變化。同壹種產品的顏色款式功能的變換，可以認為是相關度最高的多元化經營。
接下來，從單壹品種產品的多元化將向跨品類產品多元化發展。這又有兩個方向發展：以工廠產能為導向的多元化和以消費者需求為導向的多元化。
以工廠產能為導向的多元化，就是工廠能生產什麽就生產什麽。比如壹個包廠，可能既生產女士休閑的小包，也生產登山的大型背包，還生產學生的背包。這種生產方式對工廠非常有利，因為生產所需的技術、設備、工人都可以***用，可以最大程度的獲得訂單從而獲利。如果工廠同時是銷售總部，那麽壹般情況下不同目標群體的產品應采用不同的商標，否則會造成消費者的困惑。比如，愛芬食品生產巧克力、貓糧、狗糧，如果都用壹個商標：“寶路”。那麽妳在吃巧克力的時候會想：這個巧克力是不是給狗吃的呢？為了避免這壹點，愛芬食品給巧克力的商標是“德芙”，給貓糧的商標是“偉嘉”，給狗糧的商標是“寶路”，從而嚴格區分了目標消費者。但是對於價值比較高的產品，人們消費的時候比較謹慎，所以比較信賴名牌。比如三星、索尼的電子設備比較貴，壹般通用壹個商標，而不會分別再用商標。
和工廠產能類似，對於壹個店鋪來說，最大的資源在於店鋪的面積。所以應以店鋪面積為限進行多元化產品的買賣。如果店鋪面積特別大，有好幾層樓，既可以按品牌分出店鋪（商場模式），也可以按品類分出區域（超市模式）。如果店鋪面積不夠大，則只能按品類分區域銷售。
以消費者需求為導向的多元化，就是目標消費者需求什麽，品牌商就生產什麽。比如現在的體育和戶外運動品牌都是這樣做的。運動員要服裝、鞋、器材。戶外運動（這裏所說的戶外運動其實是指登山露營類戶外活動）要服裝、背包、帳篷、睡袋、鞋……品牌商會分別向不同廠家采購產品，然後貼上自己的牌子，賣給消費者。其他行業也有這樣以消費者為導向的多元化經營，比如海爾開始生產電冰箱，後來圍繞家用電器，生產洗衣機、電視機、空調、熱水器，甚至廚房設備。
《中型戶外店堅持戶外，還是涉足周邊行業？》放在這邊文章裏就是，中型戶外店作為以消費者為導向的多元化商店，到底要多元化到什麽程度？說中型戶外店已經是多元化的商店，是因為其品類已經是多元化的了，只不過是完全圍繞登山露營類消費者展開的。而“涉足周邊行業”，就是要增加新的目標消費群體來增加商店的銷售額。沒有人能隨隨便便成功。成功都是有條件的。
其實在創立戶外店之前就應該思考，當地戶外市場是不是能接受這家戶外店；這家戶外店應該如何與其他戶外店競爭；這家店應該如何與其他戶外店錯位經營；這家店的面積和貨品品類對於當地市場來說是多還是少。
這家店經營壹段時間後想涉足周邊行業，是出於什麽原因。是因為戶外店經營太好了，發展到了瓶頸，要擴大經營範圍；還是戶外店經營太差了，擴大經營範圍只是為了更多的吸引消費者。如果是第壹種情況，說明戶外店經營已經很專業了。這個戶外店是站穩了腳，邁出涉足周邊行業的第二步。它選擇的周邊行業，只要找到合適的人才，稍微用心就能經營好。如果店裏地方不夠，可以另開壹家店經營，這樣顯得兩家店都很專業。如果店裏地方足夠，則要分區明顯，要讓兩方面客戶找東西都很方便。如果是戶外店經營不好，要通過擴大經營範圍來吸引顧客，那麽失敗的可能性會更大。戶外店經營出現問題，有可能在建店時就沒有思考清楚，也可能是經營過程中管理混亂。如果是建店時沒思考清楚，那麽現在要考慮的就不是涉足周邊行業，而是關掉戶外店重新開家別的店。如果經營過程中管理混亂，再涉足周邊行業，則會添加更大的混亂。而且壹般這種情況下戶外店因為經營不善，資金緊缺，涉足周邊行業也不會有充足的資金來雇傭真正的專家來打理新業務。於是原店主瞎指揮，消費者因為店裏裝備不專業，人員不專業，而不會重復消費，於是店又死掉了。
其實戶外店不壹定涉足周邊行業才能有大的發展，還有橫向壹體化，縱向壹體化兩種方式。
橫向壹體化，就是收購或兼並同類企業來發展。比如戶外店在同城或異地收購或兼並其他戶外店，來擴大規模。如果不能收購或兼並，就自己出錢來開新店。如果戶外店的產品足夠稀缺，可以吸引全城的戶外消費者都到這個店消費，那也不用在同城開第二家店。這種情況在異地開店比較好。如果戶外店的產品比較休閑，各個品牌商都在生產，那麽可以在同城的各個社區開店，來吸引當地的普通消費者。
縱向壹體化，就是向產業鏈的其他位置發展。戶外店已經是產業鏈的末端了，它只有向上端發展，比如批發商、品牌商。很多戶外店因為規模較大或者與品牌商交流較融洽，所以拿到了當地的代理權，可以向當地其他戶外店批發某品牌的產品。做批發，需要更大的資金支持、更好的庫銷比計算能力、更靈活的服務，才能盈利。當批發業務逐漸發展，可以跨省的時候，批發商就有可能產生沖動做壹個自己的品牌。批發商憑借其常年的經驗可以成為壹個好的買手，也就可以找到好的樣品來向工廠定制自己的產品，並註冊自己的商標。當然把品牌做成功，不是壹兩句話能說清楚的。但是只要用心做，找到專業的人，還是可以做成功的。當品牌商做到壹定程度，出於成本控制或技術控制的需要，也會有想法開工廠。於是壹個貫穿整個產業鏈的企業就誕生了。
當壹個企業在壹個行業發展到壹定程度，就會有想法投資其他行業。
不相關多元化
有的企業搞不相關多元化是頭腦發熱，盲目投資。但有的企業搞不相關多元化是經過深思熟慮，事出有因的。1、行業衰落。比如李嘉誠放棄塑料花生意，就是因為當時人們生活水平提高，開始普遍使用真花，對於塑料花需求下降。2、行業機會。比如有的人目光如炬或學有所成，發現國內很多領域和國外都相差太遠，於是在各個領域都有涉獵。3、狡兔三窟。比如1920年左右，美國反煙浪潮壹浪高過壹浪，煙草公司害怕突然有壹天煙草行業衰落，於是紛紛投資其他行業。著名的萬寶路香煙的母公司菲利普莫裏斯公司就投資了卡夫食品公司，大家喝的麥斯威爾咖啡、果珍，吃的樂之、趣多多餅幹，現在都是這家公司的產品。不過前幾年菲利普莫裏斯覺得卡夫不怎麽賺錢，就賣出了所持卡夫的股份。4、財務平衡。很多大公司的CEO（首席執行官）都是由CFO（首席財務官）變的。因為大公司要求財務上更加穩妥、穩健、穩定，搞財務出身會比較保守，不會出大亂子。而有些行業在某個時期會出現波動，而另些行業在另外的時期會出現波動。如果壹個企業同時在若幹個行業都有項目，那麽就可以規避大部分市場波動。當然這些行業要在財務和時間上能夠彼此配合。雖然領導人的時間和精力是有限的，但是領導人可以雇傭專家在各個行業工作。商場如戰場，軍長不會直接指揮士兵打仗，而是軍長指揮師長，師長指揮旅長……排長指揮士兵。
兵無常勢，水無常形，很多成功企業多元化經營是基於復雜的市場原因而進行的理性決斷。聚焦經營與多元化經營，以及多元化到什麽程度，都是要成為專家以後才能做出的決定。沒有成為專家，聚焦經營也會失敗。成為了專家，多元化經營就會成功。