吉利收購沃爾瑪的商業前景？

2010年3月28日哥德堡時間下午14點，浙江吉利控股集團與福特汽車正式簽約，達成吉利收購沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產（包括知識產權）的協議。獲得相關監管機構批準後，預計將於今年第二季度完成交易。這是中國汽車工業史上最為濃墨重彩的壹筆收購案，壹家在國內發展不過十幾年的汽車企業吉利汽車收購了擁有80多年歷史世界知名高端汽車品牌的沃爾沃轎車企業。當然這也是壹個高風險的收購投資，前途未蔔，業界也壹直議論紛紛，擔憂之心四起。是好是壞歷史最終會給出答案。下面我們不妨分析壹下近十年來的全球汽車產業動蕩，從中思考吉利收購沃爾沃的未來前景。困境：局中局目前相對成熟的汽車品牌均來自相對強勢的國家，這些品牌各自均有壹套適應本國的成熟企業文化和管理機制，收購之後車企如何有效的理解和溝通稱了壹道難關。被收購的企業往往存在著品牌地位下降，技術跟不上最新潮流等問題，可謂積重難返。中國車企，壹沒有先進的管理經驗，二沒有先進的技術實力，溝通障礙難以突破，技術上也幫不上忙，很難實現這些企業的扭虧。另外面對國外車企的自我保護意識，收購海外車企根本無法達到吸收和學習海外車企研發能力和品牌建設的能力，反而會加重企業的管理運營成本，容易導致企業效率低下，拖累母公司的發展。困境 壹：異國收購成功者少失敗者多汽車企業的兼並聯合早已不是什麽新鮮事了，但成功案例少失敗案例多，成功案例如大眾兼並奧迪、標致兼並雪鐵龍皆為本國收購案例，而失敗案例寶馬收購羅孚；福特收購路虎、捷豹、阿斯頓-馬丁、沃爾沃；梅賽德斯-奔馳兼並克萊斯勒；通用收購薩博皆為異國收購。只有雷諾-日產聯盟、大眾收購斯柯達、西亞特等異國兼並案例算是少數的成功案例。而吉利收購沃爾沃恰恰是異國收購，註定風險極高。困境 二：高端和低端品牌兼並案例鮮有成功者細數全球高端品牌和低端品牌兼並聯合的案例，寶馬收購羅孚；福特收購路虎、捷豹、阿斯頓-馬丁、沃爾沃；梅賽德斯-奔馳兼並克萊斯勒；通用收購薩博皆以失敗告終。而成功標致-雪鐵龍、雷諾-日產聯盟兩個成功案例皆是平民品牌和平民品牌的結合。唯有大眾收購奧迪算是唯壹的低端收購高端品牌成功案例。當然寶馬收購勞斯萊斯、菲亞特收購法拉利等也算成功，但因為勞斯萊斯和法拉利均屬於超豪華和超跑品牌，年產量均低於10000輛。不具有實際參考價值。事實上從全球汽車發展來看，成功的高端品牌和低端品牌和諧***生的案例幾乎毫無例外都是本國捆綁，如奧迪和大眾、雷克薩斯和豐田、謳歌和本田、英菲尼迪和日產、甚至法拉利和菲亞特。而大眾旗下的蘭博基尼、賓利、布加迪的***生其實與奧迪品牌關系更為親密，不能成為高低端品牌的收購的成功案例。因此吉利收購沃爾沃作為低端和高端品牌的並購前景並不能稱為明朗。困境三：上汽收購雙龍失敗的婚姻：中國文化、管理水平難以駕馭海外企業上汽集團曾經懷著雄心壯誌收購了韓國高端汽車品牌雙龍汽車，並最終控制了51.3%的股份。這曾經是中國汽車企業走出去做大做強的正面新聞。但是上汽收購本意是想與雙龍達成技術合作意向，無奈跨國文化難兼容，技術合作終難實現。在強大的文化差異和韓國工會的抵制下，中方作為大股東壹直沒有話語權，最終雙龍經營未有改善，結果是雙龍破產，而上汽損失40多億元人民幣。吉利收購沃爾沃，壹樣面臨著上汽收購雙龍的困局，首先是沃爾沃來自瑞典是強勢的國家，沃爾沃和雙龍壹樣有壹套適應本國的成熟企業文化和管理機制，合並之後，中國車企如何與沃爾沃進行有效的理解和溝通這個問題將是考驗吉利和沃爾沃的壹道難題。另外沃爾沃深處危機中多年其本身的管理和運營方向就存在著不合理，而中方的缺乏駕馭大企業的經驗，且不談資源***享，就是扭虧為盈也將成為大難題。轉機：變中變沃爾沃之所以沒有其他企業敢於接手，本身也就說明了收購沃爾沃的風險巨大。雖然吉利收購沃爾沃確實面臨眾多的困局亟待解決，但是全球產業經歷了汽車企業兼並動蕩的12年，豪華品牌已經從盛氣淩人變為平易近人，加上中國成為全球最大汽車市場的優勢這就給吉利帶來了生機。改變壹：被收購的高端品牌已經沒有了向新東家不妥協的底氣和資本沃爾沃自1990年代加入虧損行列，但自1998年起，全球企業在壹片成本壓力下，開始相信規模效應，合並後成為300萬輛汽車產能的大集團成為當時的趨勢，在這種模式下，高端品牌開始和平民汽車品牌紛紛結成聯盟，於是形成了全球6+3的格局。福特集團此時接手路虎、沃爾沃高端品牌。應該說，當豪華品牌在1980年代遇到危機後，趕上了全球並購的好時期，此時的豪華品牌還具有強勢品牌地位和強勢的技術資本。無論是收購方還是被收購方都把高端品牌虧損失敗歸結為短暫資金問題，但進過近20年的運營經驗來看，這些二流豪華品牌的困境和虧損顯然不僅僅是資金短缺的問題，而是自身發展戰略和經營方向的問題。顯赫全球的6+3汽車大集團在隨後的十年瓦解了；通用破產重生，悍馬、薩博品牌都已經在關閉品牌的邊緣；福特變賣收購來的四大汽車高端品牌，路虎、捷豹被賤賣給印度的塔塔集團，阿斯頓-馬丁則也被賤賣出壹家不知名的公司，沃爾沃則成為燙手的山芋；戴姆勒-克萊斯勒則幾年前正式分家，如今戴姆勒更有意關閉邁巴赫品牌。1999年，當沃爾沃虧損後，還能成為搶手貨以64.5億美元賣給了福特，而如今多年的經營困境已經讓沃爾沃變成了壹個以18億美元出手都沒人敢要的尷尬境地。最後被中國壹家年輕的汽車企業吉利汽車冒著極大的風險收購。而與沃爾沃同在瑞典的高檔品牌薩博則曾因為無人接手落得個面臨被迫關閉品牌的局面。應該說進入21世紀後，新壹輪的汽車企業兼並案例，豪華品牌已經變成祈求買主的階段。自此豪華品牌從曾經的不可壹世的高傲到了世人可憐的對象，應該說從心態上講這些品牌（當然包含沃爾沃品牌）都已經沒有以前足夠的底氣了來反抗新東家的變革。通過吉利收購沃爾沃的案例來看，早期沃爾沃工會從最初的強勢到最後的妥協，可以看出，強勢工會、企業文化和體制頑疾等跨國兼並帶來經營難題正在逐漸減輕。這為吉利盤活沃爾沃帶來了生機。改變二：中國成為全球最大的汽車市場，沃爾沃將依賴中國市場復興2009年中國以1300多萬輛的銷量成為全球最大的汽車市場，中國市場也成為全球車企復興的希望。奧迪品牌的高速發展和其在中國市場的良好發展密不可分。而在1999年奧迪A6正式國產前，奧迪在全球的汽車高端品牌市場形象和沃爾沃壹樣處於相對弱勢的地位。根本無法和奔馳、寶馬直接媲美。而通過自身的努力和中國市場的巨大成功，如今，奧迪品牌已經能夠和德國雙B奔馳、寶馬品牌齊名的地位。當前沃爾沃在全球汽車高端品牌市場和1999年前的奧迪品牌形象壹樣顯得相對弱勢，如果借助中國市場的成功沃爾沃很有可能復制奧迪的成功經驗。尤其是沃爾沃汽車有著端莊、低調的品牌形象符合中國公務市場的需求，再加上沃爾沃作為中國企業全資收購的企業，有著更為優越的政治優勢，這樣勢必成功搶占奧迪長期霸占的公務車市場，並且由於大批量國產的售價優勢和“官車效應”帶動而打開商務和家用轎車市場，沃爾沃完全可能坐上中國豪華車第壹品牌的寶座。通過中國市場近20萬輛的汽車銷量，沃爾沃汽車全球成本的也將得到分擔，這樣降低成本的問題將會迎刃而解。改變三：新東家輕裝上陣成為優勢雖然近二十年汽車企業間兼並失敗案例眾多，但如通用、福特等均因為品牌定位混雜、企業龐大而導致管理效率低下、決策不靈活，加上百年車企自身如退休工人多，包袱重，最終在市場競爭中失敗。而吉利收購沃爾沃則不同，收購之後的吉利集團只有壹高壹低沃爾沃和吉利兩大品牌，因此不存在品牌定位混亂問題。企業之間的溝通和決策流程相對簡單。另外吉利汽車自身相對年輕沒有歷史遺留的包袱問題易輕裝上陣，決策靈活。國際兼並最後走向失敗原因往往還存在技術開發的惰性。典型的失敗是通用和福特旗下擁有眾多技術派和豪華品牌，最後卻由於經營不善，不但原來普通的品牌沒有吸收多少新技術，就是豪華品牌諸如SAAB、捷豹、阿斯頓.馬丁這種高端品牌也慢慢失去了技術優勢導致品牌聲威日漸下降。吉利和沃爾沃由於存在著技術壹強壹弱局面，不存在相互吸收和技術開發推諉的問題，可以避開技術開發的惰性。此次，吉利不僅收購了沃爾沃的全部股權，也買到了沃爾沃的核心技術、專利等知識產權和制造設施，還獲得了沃爾沃在全球的經銷渠道。根據協議，若交易最後完成，吉利將獲得大量極具價值的知識產權，如來自沃爾沃公司自有知識產權的商標、專利、非專利技術及註冊設計等；來自福特公司無償轉讓或無償提供許可給沃爾沃公司的發動機、平臺、模具、安全技術、混合動力技術專利及有關權數千項，以及260多個網址網站及1200多個設計權利。只要吉利依托沃爾沃做為技術開發先導，不斷提升技術研發實力，然後實現技術***享則可以形成奧迪和大眾壹高壹低的拉動作用。編後語：在汽車企業的收購案例上來看，吉利收購沃爾沃依然面臨著很多的固有困境。然而在全球汽車產業激蕩的年代，全球最大的汽車企業通用會破產但也能夠重生。以品質著稱的豐田也會出現產品質量問題。強勢和弱勢也許瞬間就會轉化，吉利收購沃爾沃也全球汽車產業格局的變化中存在著諸多的生機，但是前途依然難測，成敗也許並重要，這種企業大膽走出去的精神卻應該給以掌聲。