ovo）用12.5億美元的現金和股票收購IBM PC。在此之前，聯想公司的“更換標識”和“成
為2008年中國奧運會指定贊助商” 都僅僅是限於傳播層面的“國際化”，但是並購IBM P
C全球業務才是聯想真正邁向了國際化道路的開始，它也是聯想（Lenovo）從壹個區域性品
牌向世界性品牌過渡的裏程碑，作為壹個中國人我們應該為新聯想的誕生而自豪和喝彩！
2004年12月9日出版的 《第壹財經日報》 發表了壹篇題名為 《並購引發振蕩， IBM PC中
國員工 “前程有憂” 》 的文章，描述壹位IBM PC的上海員工在聽到聯想收購IBM PC後的
心情。“今天將會在公司內部網公布壹個關於我們個人事業部的變更情況。現在都人心惶
惶。。。她越說越激動，淚水奪眶而出而出。。。”。1 在並購消息正式公布後，很多IB
M PC的同事都很難以接受這樣壹個事實。 我接到壹位同事妻子的電話，她告訴她的先生（
我在IBM PC以前的同事和朋友）近來總是沈默不語，而且對自己的前途憂心忡忡。很多在
IBM工作過的員工也都為IBM PC而惋惜。壹個前IBM藍色快車的員工在給我的郵件中寫道：
“我曾經經歷過IBM文化的熏陶，感受過那種IBMer（IBM員工的代稱）都為之驕傲的厚重和
巨人的感覺。我理解的IBM就像壹個財富的大海，每壹個在IBM身邊的人，如果細心，如果
用心，舀壹湯勺海水就足以受益終生了。。。” 很多IBMer無法相信他們為之自豪的和為
之奮鬥過的IBM PC就會這樣被“輕易地”被賣掉。 我不了解其他國家IBM PC的員工, 但是
我知道作為壹個普通的IBM PC的中國雇員，他們對這次突如其來的變化沒有任何的精神上
、心理上和職場安排上的準備，他們表現出的對公司決策的失望、失落和痛心, 抑或是表現出是無所謂的心態都是可以被理解的。然而企業的生存和競爭就
是這樣壹場非常殘酷的遊戲，特別是對於IBM這樣壹個藍色巨人，不可能容忍PC業務長期的
虧損，說賣掉妳就賣掉妳，不可能存在任何的溫情和憐憫。IBM“出讓” 打印機品牌Lexm
ark, 2002年6月賣掉硬盤生產線，壹萬八千名IBM員工並入了日立公司都證明了：IBM是不
相信眼淚的，從來不信！
在中國的民族企業並購壹個世界性的超壹流PC品牌的大事件中， 中國國內的媒體、輿論和
網民們多用“蛇吞象”來形容此次並購，壹種可以理解的、不言而喻的喜悅和快樂溢於各
種報道和文字當中。IBM PC失敗了！失敗就是失敗了，沒有什麽可以說辭的！坦然面對失
敗，總結失敗的經驗和教訓對於IBM自身、中國的企業和新聯想都有非常現實的價值和意義
！
IBM PC為什麽會失敗？
從1981年8月12日 IBM 發布第壹臺PC，到八十年代中後期PC業務成為IBM業務中最大的營收
和盈利部分之壹，在到ThinkPad成為IBM PC品牌中的最核心的部分， IBM PC曾經為IBM公
司創造過壹個又壹個輝煌。 美國《時代周刊》稱：“IBM的企業精神是人類有史以來無人
堪與匹敵的。。。沒有任何企業會像IBM公司這樣給世界產業和人類生活方式帶來和將要帶
來如此巨大的影響。” 就連比爾·蓋茨先生也不得不承認：“IBM才是計算機行業的真正
霸主，畢竟是它壹手栽培了我。” 以我在IBM PC前後短暫三年的工作經歷，沒有能力也
不可能全面分析IBM PC失敗的原因。我只能從IBM PC中國的角度來談壹些自己的體會和感
受，揭示壹些“藍色巨人”在某幾個地方的得失現象，使得大家可以管中窺豹、可見壹斑
。 讀者或許可以從以下幾個方面的問題和現象中找出IBM PC失敗的蛛絲馬跡。
第壹、 用美國的觀點看待中國的市場問題，從上至下統的過多，管的過死。
IBM是壹家非常典型的美國公司，美國的壹些高層管理者很容易用美國人的眼光看
待和解決區域問題，包括中國問題。 IBM PC並沒有按照 “Think Globally， Act Local
ly”－“以全球觀思考，以本地觀執行”的市場營銷理念去執行。 IBM PC的全球策略幾乎
是無可更改的“聖旨”，中國只有絕對地服從和遵照執行的權力。在1998年以前，IBM P
C亞太區、總部沒有壹個人願意傾聽壹下中國的聲音，妳要改變PC的配置、價格，生產出壹
種符合中國當地需求和具有競爭性的PC比登天還難。近年來，隨著中國PC業務壹點壹點地
超過日本，IBM PC美國總部、亞太區似乎更願意直接參與到中國區的管理和控制中，他們
給中國區的權力和靈活度越來越少。 他們對於自己制定的方針、政策總是希望中國區能夠
照搬全收、不走樣地執行。這樣壹種營銷管理思路根本沒有辦法應對聯想的靈活多變、HP
的跟蹤和模仿以及Dell的速度和效率。 在營銷傳播推廣上，美國總部和亞太區的工作指令
過多地“指導”、幹涉、控制IBM PC中國。他們錯誤地認為在美國成功的東西在中國壹樣
可以得到成功。我以前的壹位亞太區的經理和美國總部的經理就曾經“壓迫”中國團隊接
受他們認為在美國執行的很好的廣告，而那些廣告幾乎沒有幾個中國客戶可以理解。而這
種現象在IBM的其他部門也並不新鮮。看壹看最近壹年（2003－2004年）許多IBM壹擲千金的廣告，那些以美國人為主體表現形象的廣告真的能夠打動和吸引中
國用戶嗎？絕對不可能！新聯想應該能夠借鑒前車之鑒，也不要用中國市場的觀點看待美
國市場的問題和解決美國市場的問題。
第二、IBM整合營銷傳播沒有發揮出應有的效率。
IBM公司是第壹個高舉整合營銷傳播大旗的IT公司。但是IBM所推行的“整合營銷傳播” 在
很多時候只不過是僵化的教條的形式主義。在此我並不是說IBM實施整合市場營銷戰略錯了
，而是在IBM的公司文化和管理體制下，整合市場營銷傳播沒有發揮它應有的效率。 IBM的
各個經營部門還是以我為主、各自為戰。整合營銷是為了更好地整合內部營銷資源、減少
重復和多余的市場營銷推廣行為，形成統壹壹致的傳播聲音，使有限的內部資源發揮到最
大。這種看似非常完美的整合營銷行銷傳播理念在IBM並不像想象的那樣完美和有效率。I
BM有壹種自上而下推行的進行市場營銷計劃的程序，就是針對整合營銷中的各種問題而設
定的。它可以提醒制定市場營銷推廣計劃的計劃者和執行者非常認真地全面考慮所有營銷
中的各種問題，產品的、渠道的、價格的和推廣的。它是壹個非常好的營銷思考過程和計
劃模式。 但是由於這個程序在監督、管理和執行層面上的太過繁瑣與復雜，從壹個市場營
銷推廣計劃的制定、審批、到實施需要提前三個月甚至更長的時間。而按照PC生意的規律
，三個月後市場情況早已發生變化了。 這樣壹種市場營銷計劃方式完全沒有辦法適應PC生
意的快速多變的節奏和打法。IBM的全球廣告代理公司奧美廣告公司在管理模式上與IBM PC也基本相似， 奧美廣告的亞太區也同樣沒有給奧美中國團隊更多
的靈活度和自主權，使得奧美廣告與IBM PC配合的團隊做起事來畏手畏腳， 不能夠越雷池
半步。比如，所有IBM PC的廣告稿件包括文案、版式設計和內容都要經過IBM PC亞太區地
和奧美的亞太區***同的審核和同意才能發布。在這樣壹種雙重管理的體制下，奧美團隊和
IBM PC的營銷推廣團隊都耗費了巨大的時間來和亞太區溝通，人為的工作量搞得所有人筋
疲力盡，執行效率十分低下。整合行銷傳播沒有發揮其應有的效率，也沒有能夠真正幫助
到IBM PC！
第三、廣告行為壹味模仿Dell，削弱了品牌效力。高品牌認知度並沒有轉化成為客戶的購
買行為。
1993年奧美廣告為IBM公司制作的公司電視形象廣告“大象帶領小象” 至今還被許多人津
津樂道。 1995年奧美廣告為IBM PC制作的平面廣告“無論是壹大步還是壹小步，總是帶動
世界的腳步” 至今還被很多人記憶和傳頌。1996－1997年奧美廣告為IBM PC創作的平面廣
告“馬鞍篇”、“木偶篇”都是增加IBM PC品牌價值的廣告佳作。 1998 －1999年奧美廣
告的“飛翔的筆記本”－IBM ThinkPad 600和 ThinkPad 770系列廣告更是成為競爭對手模
仿的對象。但是在最近4－5年中，隨著IBM PC中國業務的生意地位提升，IBM亞太區和總部
越來越不喜歡看到包括中國在內的其他地區出現不同於總部形式的廣告風格和廣告形象，
他們從以前的和中國團隊交流、商量、協調到後來的非常強硬地規定中國地區服從他們的
廣告策略和廣告風格，越來越強硬地執行所謂的“整合和統壹”形象。但是IBM 這些廣告
無論從創意上還是設計上都已經極大地背離了原先奧美廣告所堅持的和奉行的獨特的創意
風格和設計理念，這些廣告看起來實在是更像Dell廣告的翻版 － 配置＋新型＋價格＋壹
定量的人物元素。我曾經在自己的文章，《看起來更像Dell。。。》 2中有過如下的描述
：“。。。各公司的市場部受到來自銷售部的巨大壓力，因為銷售們認為：Dell那種類型的廣告才真正具有銷售力的廣告” 。 因此類似Dell產品目錄式的廣
告成為各個主要電腦廠商競相模仿的對象。機器配置、價格、促銷信息加免費咨詢電話的
產品目錄式的廣告成為各個電腦廠商信息傳播的主題。但是這些廠商的看起來更象Dell式
的廣告非但沒有能夠幫助銷售，反而真正地成為了Dell的廣告和Dell銷售的註腳和幫手，
而且真正傷害了自己的原有的品牌進而丟失了市場份額。我在這篇文章講述的就是IBM PC
和許多PC廠商在傳播策略上的重大失誤。我同時認為“ Dell的廣告模式如同Dell的直銷模
式壹樣根本沒有辦法簡單地復制和模仿。妳越是模仿Dell，看起來更像Dell，妳就越來越
快地失去自我、失去品牌、失去市場份額”。Dell壹步壹步地將他的仿效著拖進比價的泥
潭。“因此，將競爭對手拖入價格比較的泥潭是Dell最樂意看到的。可以這樣說， 誰的廣
告看起來更像Dell， 誰就已經陷入了Dell品牌和價格戰的陷阱中。”
IBM的品牌在普通用戶中有著非常良好的品牌形象，特別是筆記本ThinkPad。由於ThinkPa
d在技術上獨特的領先的優勢，加上與眾不同的品牌定位和與Dell完全不同的推廣方式，包
括廣告方式，使客戶逐步接受了“好東西就要賣的貴壹些” 和物有所值的品牌價值觀念，
ThinkPad在近年重新奪回中國市場份額第壹的市場地位也就不足為奇了。 反觀IBM PC（臺
式機）在用戶中也同樣有著很高的品牌知名度，但是由於客戶認知的PC機已經簡單到就剩
下配置和價格了，而產品成本和價格因素始終不是IBM臺式機的優勢，而IBM 臺式機的“看
起來更像Dell”的廣告恰恰表現的是IBM PC的弱點。高品牌認知度並沒有轉化成為客戶的
購買行為。
第四、IBM PC－擁有絕對領先的技術但並未形成絕對領先的市場。
2002年11月8日，IBM PC在全球（包括中國地區）發布了它在個人電腦商用領域
的Think戰略（思考戰略）和基於Think戰略的針對商用客戶的ThinkVantage技術（簡稱TV
T技術）。這是IBM PC在最近兩年內真正的壹次品牌重塑建設和向Dell電腦發起的真正意義
上的絕地反擊戰。
Think戰略的發布3將矛頭直接指向Dell向用戶傳達的“購買最便宜的電腦，擁有最好的購
買體驗”這壹“落後的價值觀念”。它所傳達的是商業用戶在壹個電腦3－5年的使用生命
周期內如何降低維護和管理成本，在完成自主運算、自我修復和自我維護的技術下，提升
PC的生產力。 TVT技術的發布彰顯出IBM PC與Dell、HP在核心技術上的不同， 它包括在當
時獨壹無二的快速恢復數據系統（RRPC，後來叫R＆R），應用於用戶系統升級管理的系統
移植技術（SMA），應用於電腦系統安全的植入芯片加密技術（ESS），應用於ThinkPad像
汽車的安全氣囊壹樣的硬盤保護技術（APS），這些獨特的技術都是可以使IBM PC真正擺脫
Dell價格泥潭的核心技術。但是它們來的似乎太遲了！絕對好的技術沒有形成絕對好的市
場。 IBM PC的TVT技術是絕對領先於競爭對手的技術，沒有形成壹個絕對領先的市場原因
可能有以下幾點原因：
1） TVT技術相對比較復雜，有些應用根本就是大的企業才能夠用到的。而IBM PC
生意中的傳統優勢行業如金融（包括保險）、政府、電信、交通等大的行業自身在IT投入
方面已經出現了明顯放緩和衰退的跡象。客戶口袋裏的預算也越來越少，價格成為了非常
敏感的部分。在他們眼裏TVT技術好，他們可以接受，但是最後還要比價格。
2） IBM 是希望通過這些免費的PC技術讓客戶認識到“妳更應該關註PC的使用管
理成本和維護成本”。 但是成長最快的最有潛力的中國的中小企業用戶，在他們腦海中根
深蒂固的還是“購買時候的壹次性價格”。幾乎沒有人會想到如何去降低使用成本和維護
成本，“妳的技術的確好，但是有些我不壹定需要，而且妳的價格也太貴了”。這是中國
中小企業用戶是對IBM PC的看法。
3） IBM PC希望通過增加了產品的附加價值從而希望能夠賣壹個更高的價錢，但是
由於IBM PC尾大不掉，虧損的累累傷痕也使得運作和營銷TVT技術的時間實在太短暫了。I
BM 已經沒有辦法再等下去了。因此，能夠接受TVT技術的高端用戶上被Dell逼迫地不得不
在采購價格上有所考慮。從中小企業的實際應用看，TVT技術有壹些並不是他們真正需要的
東西，他們更多地還是考慮“價格”的因素。從市場運作時間看，TVT的運作時間又太過短
暫，IBM在TVT技術發布兩年多壹點的時間就將PC賣出了。我認為新聯想應該再次高舉TVT技
術的大旗，因為它是能夠給客戶帶來核心價值的最先進的PC技術解決方案，同時能夠真正
將Dell、HP等競爭對手完全區分開來。
壹些媒體和分析評論家對此次並購多有不樂觀的意見和懷疑的態度。 無論新聯想
是不是能夠包容IBM PC所傳承的IBM的文化或者兼收並蓄地形成新聯想文化，了解IBM的文
化和管理是壹個最基本的步驟。畢竟IBM PC的失敗也與IBM 公司的內部管理和文化有著直
接的和密不可分的關系。
“大象文化”是壹種遭到市場無情淘汰的公司文化。
IBM公司前CEO郭士納先生是將IBM從崩潰的邊緣挽救回來的人，在《誰說大象不能跳舞？》
壹書中將IBM比喻為壹頭的大象，並形容他在IBM的改革就好像讓大象跳起了舞蹈。但是大
象跳的舞蹈壹定是緩慢地、笨拙的、步履蹣跚的和四平八穩的，大象跳的舞蹈絕對不可能
象猴子那樣敏捷、靈動和充滿了生機！ IBM的公司在組織結構上的龐大、管理程序和流程
上的復雜都使得它在運作PC生意上的運作效率非常遠遠低於競爭他的主要競爭對手Dell。
然而，聯想公司和後來的Dell公司顯然就是挑戰這頭大象的猴子。如果IBM 是頭會跳舞的
大象，IBM PC應該是和它壹翩翩起舞的腿才正確。很可惜，大象沈重和緩慢的舞步終於沒
有辦法使IBM PC跟上敏捷的猴子的步伐和市場節奏的變化。 IBM PC在配置上無法與聯想和
Dell相比，但是價格卻高出對手很多。聯想在渠道上的優勢是獨壹無二的。在價格上，De
ll的打壓不斷蠶食著IBM PC固有的高端市場。中國的中小企業用戶認知IBM PC的品牌，但
是無法承受高處對手20％－30％的價格。 從這頭大象的氣喘籲籲到心率過速，直到最後的
心臟移植手術都反映出，大象文化是壹種遭到市場無情淘汰的公司文化。 管理大師湯姆·
彼得斯（Tom Peters）在他2003年的新作《重新想像》中在分析IBM和西爾斯百貨（Sears）在中指出：“。。。但最終他們（IBM和西爾斯百貨）還是失敗了
。並非他們不夠重視，不夠警惕，而是他們的看法和做法與那批新的企業不同。他們不斷
地被後起之秀趕上，超越，打敗，最後陷入困境。那些新生的企業更快速、更全面地采用
新的手段、新的技術、和新的經營理念，所以，他們成功了。”4 聯想公司曾經是以速度
和效率見長的公司，但是隨著自身規模的不斷龐大和受到來自Dell的巨大挑戰，速度和效
率都在降低。在現今競爭如此激烈的市場環境下，妳慢就會被打敗，妳笨拙就會被吃掉。
IBM PC正是這種“大象文化”的犧牲品。無論如何新聯想是不能夠以“大象文化”為企業
生存和發展的文化基礎的。
“冰山文化”是壹種著目空壹切的傲慢和營銷自大狂的心態
在IBM公司文化中還有壹種“冰山文化”。簡單說它就好像北冰洋上的壹座巨大的冰山，很
多時候它並不是像人們想象那樣遲緩和無力，而是表現出急劇穿透力的和釋放巨大能量的
市場執行力。這座迅速向前漂浮和推進的冰山是沒有任何力量可以阻擋。郭士納先生曾經
不無傲慢地說過：“如果大象要跳舞，螞蟻必須離開舞臺。” 言外之意是只要IBM壹旦認
準的事情，下決心要推進的事情，就壹定會全力以赴，排山倒海般地運用市場營銷手段引
導市場、培育市場並給競爭對手強大的壓力。“冰山文化”是壹種目空壹切的傲慢的營銷
自大狂的心態。IBM不愧為壹個真正的市場營銷概念的“領導者”。從90年代初的“四海壹
家的解決之道”，到90年代中期的“電子商務”，再到2002年的“隨需應變電子商務”，
所有這些概念都體現了壹個市場領導者對於未來客戶發展需求方向的壹種透徹的判斷、分
析和把握。每壹次新的理念的提出IBM都是壹個領導者的角度出現在市場面前的。但是所有
這些新的理念和市場概念無疑都應該對IBM PC有著至關重要的意義，也就是說都應該給更
容易地幫助和實現IBM PC的銷售。很顯然，這些真知灼見的市場策略和壹個壹個“驚心動
魄”和大手筆的廣告和傳播投入並沒有能夠真正幫助到IBM PC去解決非常現實的銷售問題。相反，IBM PC的直接競爭對手Dell從來就沒有任何復雜的市場營銷
理念，除了在成本和效率上高於IBM PC以外，在所有廣告傳播在信息上也僅僅是價格配置
標簽而已。因此我們看到是，很長時間以來IBM PC的配置低價格高，但總是沒有辦法和De
ll相比，Dell在各種競標中輕松地將IBM PC擊敗。大象的舞蹈沒有真正地直接幫助IBM PC
，“冰山”在強烈的陽光下慢慢地消融了。
“冰山文化”影響下的很多IBMer也存在著那種傲慢的營銷自大狂的心態。他們錯誤地認為
IBM的所推廣理念就是世界上最好的理念，就是“唯壹的、獨壹無二的”和“最強有力的”
，他們看待競爭對手有壹種不理性的輕視 。“冰山文化”是壹種目空壹切的傲慢的營銷自
大狂的心態。 “冰山文化”是新聯想必須拋棄的文化。
IBM PC － 無法消退的激情！
彼得斯先生在《追求卓越的激情》談道，連接客戶價值、員工和創新的三者關系的是企業
的領導者， 新型企業的領導者必須是打造壹個充滿激情的團隊。“領導意味著具有遠見、
有鼓動性、有熱情、愛、信任、活力、激情，既執著又有毅力。有領導能力的人還需要切
實的關註、塑造各個層次的英雄。”5 讓我們用這樣的觀點透視壹下IBM的管理者或許更
能夠幫助我們更多地了解IBM PC。
從20世紀80年代開始，由於歷史和政體的原因，臺灣人和香港人走在絕大多數大陸人前面
，以他們的知識、專業、學識、打拼和努力贏得了在美國公司的應有的尊重和壹席之地。
他們理所當然地成為後來大陸人的老師、經理和領導者。同許多美國IT公司壹樣，IBM公司
融合了臺灣、香港和中國大陸的多元文化，因此兩岸三地在文化和管理上的交匯、融通和
碰撞就是壹個客觀的事實了。以我自己的體驗和觀察，我認為在IBM中國有這樣三類的管理
者：
第壹類管理者，至今算起他們有著15年－25年以上的在IBM任職的經歷。他們很多人很早就
來到中國大陸。他們有著非常豐富的企業運作和管理經驗，同時有著壹種大家風範和虛懷
若谷的高尚品質。他們非常清楚地看到了大陸人的差距，他們願意將自己的經驗、體會和
技能傳授和分享給妳，他們是IBM大陸職業經理人真正的老師。 他們親眼看到和鑒證了大
陸IT業界的變化和發展，他們了解大陸、理解大陸，更能夠非常好的運用中西文化和管理
中的長處解決在大陸現實管理和操作上碰到的具體問題。這類IBM經理人他們總是能夠激勵
自己的團隊成為壹個富有激情、創造力和執行力的團隊。 他們為IBM中國培養了壹批又壹
批的優秀人才。這種類型管理者在IBM有很多很多。
第二類管理者， 他們是大陸、臺灣和香港管理者中的“後起之秀”。 他們從IBM的基層做
起，壹點壹點、紮紮實實壹步壹個腳印。他們深刻理解IBM公司的文化、理解團隊合作的重
要意義，他們懂得如何用自己的專業技能和知識幫助團隊實現成功，追求卓越，他們是IB
M優秀企業文化的結晶，他們領導的團隊同樣能夠是壹個充滿了激情的團隊。這樣的管理者
在IBM比比皆是。
第三類管理者，他們當中有很多人很早就來到大陸從事管理工作。但是由於在心態上始終
有壹種居高臨下的“優越感”，因此無論他們在大陸多長時間，始終都沒有能夠真正了解
大陸，融入大陸。這個類型的管理者對大陸始終是“水土不服”的。這個類型的管理者培
養出的大陸本土職業經理人在管理風格上、對人對事的態度上或多或少上有著與他們的“
老師”的影子。我認為這個類型的IBM管理者很難打造出壹個激情的團隊。
IBM公司是壹個有著深厚文化底蘊的公司，它八十多年來倡導的講求誠信、最佳的客戶服務
、尊重個人、追求卓越、回饋社會等都深深地影響著壹代又壹代的IBMer。IBM公司文化巨
大的傳承力和凝聚力使得每壹個位IBMer都有著非常強烈的歸屬感和自豪感，即便是離開I
BM，這種自豪感仍然存在。 因此，對於IBM PC的中國員工來說，他們失落、焦慮和矛盾的
心情是完全可以想見和被理解的！這並不是他們的錯，而是IBM的錯！ 我對這個問題有如
下的思考和建議願與所有IBM PC中國區的同事分享：
首先，長期以來社會上留傳著“如果妳想養老，就到IBM去工作”的說法，現在事實證明這
種說法是非常荒唐和可笑的！還記得壹位聯想的員工寫的《聯想不是我的家》嗎？聯想的
員工也曾經嘗到過這種痛苦的滋味。因此IBM PC的同事並不孤獨。從這壹點看來，妳的眼
淚是沒有辦法挽回既定的事實和大局的。 IBM不相信眼淚，那我們就只好相信自己！
其次，由於我們非常自豪於我們的“藍色血液”，我們非常擔心如果和聯想的“紅色血液
”進行交融的時候會不會出現“過敏反應”？我認為的確沒有人能夠對我們承諾和保證什
麽，有反應就有反應了，這是情理之中的事情。兩個公司合並之後所帶來的陣痛和變化是
非常正常的，也是可以想見的，大可不必過度焦慮，順其自然就好！
再有，由於長期以來我們被外企的光環籠罩著，特別是IBM的光環格外顯得明亮。我們習慣
了外企為我們提供的良好的福利、薪金、培訓等等。我們對民營企業（或民族企業）是非
常缺乏了解的。我們還沒有在心態上做好為壹個民族企業工作的準備。但是我認為隨著WT
O的進程在中國的日漸深入，內資企業特別是希望走上國際舞臺的民族企業，他們對人才的
呼喚和渴求是非常強烈的。他們在管理體制、工資待遇、員工福利、培訓升遷機制等都已
經站在了與國際大公司相當的同壹水平上。華為、海爾、TCL都是最好的例證。外資企業日
趨國民化待遇, 也使得內資企業和外資企業將站在同壹起跑線賽跑乃大勢所趨！ 改革開放
後的第壹個二十年是外企的黃金年代,而為外企工作是壹個最好的選擇。 我認為今後的二
十年為民族企業工作將是壹個更好的選擇！在外企公司我們就是壹顆螺絲釘而已，而為民
族企業工作所帶來的個人價值感、成就感和自豪感是為外企工作的人永遠無法獲得的。這
也是時代的壹種呼喚和歷史的機遇！
1980年12月8日，世界上最偉大的搖滾歌手，“甲殼蟲”樂隊的主唱之壹約翰·列儂遇刺身
亡。 約翰·列儂之死標誌著壹個輝煌的搖滾時代結束了。 2004年12月8日IBM將PC業務賣
給了聯想公司，從而也標誌IBM PC時代的結束，壹個我們可以企盼的新的時代即將到來！
願IBM PC的中國同事：揚起新的風帆，開始新的人生遠航！