她分析說:“我當時真的很缺錢，很想有個工廠擴大生產。因為大老板給小商販機會，本身就不容易。然而，我認為我只是壹個沒有註冊品牌和專利技術的小販。壹旦我做了合資企業，把配方和銷售渠道交給別人，我的權益豈不是很難得到保障？當然，每當我在後來的創業中遇到阻力時，我都會想，如果我把生意留給日本人，我會少受多少苦啊！然而，當我的事業終於小有成就時，我意識到這是我做出的最正確的選擇之壹。更重要的是，我在其中找到了自信，明白自己可以獨立做壹個小販的大生意。”
關鍵詞:傳統商業；填料
壹個朋友，從來沒有做過食品生意，心血來潮送了10噸名牌牛肉到西北某省會城市。這個省會城市的人口是654.38+0萬，所以這位朋友想，654.38+0萬人口，人均654.38+00噸牛肉，銷售應該沒有問題。結果壹年過去了，賣了不到654.38+0噸，最後剩下的牛肉還得運回Xi安。
壹個生意上的朋友在某知名品牌的家居廣場三樓開了壹家餐廳。在設計包間的時候，他是這樣算的:廣場有1，000多家商戶，就算每天只有1/20家商戶在30個包間裏請客，也要排隊。大張旗鼓開業後，每天能坐在包間裏的不到1/3人。
在餐飲經營決策過程中，首先鎖定目標客戶，即明確市場定位是正確的。問題在於對目標市場認知的真實性。在餐飲業，確定目標的過程已經被許多經營者視為不可避免的。但是如何確定目標，更多的是靠感覺來引導。壹旦目標群體判斷失誤，後續的業務環節根本無法導向最終的利益目標，可以說皮之不存，毛將焉附。上述案例以假想的顧客群為決策的出發點，我們餐廳是顧客的唯壹選擇，開展經營活動。顯然缺乏對市場和客戶的深刻理解和理性把握。在餐飲行業日益繁榮的今天，餐飲市場的細分為食客提供了豐富多彩的選擇，獨門老店只是經營者心中的美好願景。另外，餐飲的準入門檻低，可復制性強，類似的餐飲量越來越大。所以，數量的繁榮，質量的尷尬，才有了今天。所以，被動地堅持顧客壹定要來的想法，顯然忽視了餐飲市場的現狀。
此外，從顧客的角度來看，味覺疲勞、感覺疲勞等因素使得人們無法對壹家餐廳保持絕對的忠誠，而“看到壹股怪味”卻成了很多食客的追求。所謂好酒不怕巷子深，就是經過多年的耕耘和品牌傳播，滿足了顧客的用餐目標。而不是像上面的例子那樣，從壹開始就量化客戶的期望。
基於此，目標客戶的選擇應該是壹個相對目標的把握，而不是壹個模糊的、概念性的圖紙。當然，確定目標客戶只是餐飲經營的第壹步。如何留住客戶並鼓勵他們的忠誠度是壹個需要努力深化的課題。
對於中小投資者來說，恐怕沒有比餐飲行業更有吸引力的行業了。壹筆投資可大可小，可以獨立經營，也可以聯合經營或加盟；二是投資周期短，見效快，從單店到連鎖店的整個發展過程可以在短短幾年內完成，實現資本快速增值；三個門檻不高，進退自如。所以餐飲成為了很多創業者第壹次創業的最佳選擇。
但是，任何生意都是壹門學問，俗話說“隔行如隔山”，餐飲行業並沒有想象中那麽簡單。很多“外行”湧向餐飲行業後，可能很快就能通過獨特的菜品和創意抓住消費者，但之後就很難繼續擴大影響力，走規模化發展的原則。不僅感嘆，餐飲行業的水太深了。
壹，餐飲業的現狀
創業難，留業更難，把生意做大做強更難。創業者可以憑借獨特的產品優勢在市場的夾縫中殺出壹條血路，但往往在站穩腳跟幾年後就陷入模仿、競爭、假冒的泥淖中，或者因為踏入錯誤投資、盲目擴張的泥淖而無法再走出來。
傳統業務:照常賺大錢
人們習以為常的饅頭、面條、包子、餃子，往往被認為是利潤空間不大的微利項目，很少有人願意涉足其中，做大生意。通過調查發現，有人找準了這個領域，用現代手段讓傳統商業快速發展。
劉會平:蒸饅頭每分鐘賺1元。
65438到0998，安徽農村青年劉會平聽在上海做生意的姐姐說上海生意好做，於是貸款4000元在上海開了壹家饅頭店。在此之前，劉會平已經用在家鄉學到的做包子的手藝，在桂陽、南寧等城市開過包子店，也有了壹些經驗。他在長寧區遵義路租了壹個10平米的小門面，開了壹家包子店。然而，該店僅經營半個月後就被迫關閉，原因是產品不符合當地口味。在姐姐的幫助下，劉會平在福建北路重新開了壹家商店。這次他吸取了上次的教訓，讓好朋友在壹家很有名的炒雞店請了壹個揚州師傅。他在上海工作多年，手藝很好。師傅很熟悉上海人的口味，做了很多設計。不久，劉會平的小店生意開始興旺起來。
到了2000年，這樣的油炸包子店越來越多。出於健康原因，越來越少的上海人吃油炸食品。已經熟悉上海人飲食習慣並積累了10多萬元資金的劉會平有了新的計劃。
為了尋找新的口味，劉會平在城隍廟嘗試了各種上海菜。雖然在漢口路附近三五步之內就有壹家包子店，但劉會平揭示了他們在經營和生產上的缺點。地攤店雖然便宜，但是衛生差；大公司為了效率，都是采用機器攪拌做餡，吃起來不夠脆。
利用大公司小攤點的缺點，劉會平在黃浦區繁華地段開了兩家包子店，取名劉大寶師傅。因為味道極好，他的店得到了註重品味的上海人的認可。當時生意出乎意料的火爆，吹毛求疵、自命不凡的上海人排隊買劉會平產的包子、饅頭。
劉會平做包子的秘訣在於餡。他發現農村的豬吃的是天然飼料，豬肉的味道特別純正。所以他做餡用的豬肉是特意從安徽老家采購，運到上海的。更有甚者，做菜餡的時候，他也是全手工剁碎，大大增加了成本，但這是他的獨到之處。手切蔬菜味道非常好，很脆，而機切蔬菜味道“糊”，不爽口。
劉會平只賣這麽高成本的包子，但即便如此，劉會平1年賺了60萬。雖然單品利潤很低，壹個饅頭凈利潤只有10毛錢，但是壹籠有25個饅頭，五分鐘可以做兩籠，也就是50個。凈利潤是5元錢，換句話說，他在1分鐘的凈利潤是1元錢。以此計算，誰能說傳統食品無利可圖？
陳世榮:賣湯包7天，流水50萬。
和劉會平壹樣，專門做蟹黃湯包的陳世榮也喜歡傳統生意。蟹黃湯圓在江蘇靖江已經有200多年的歷史，而陳世榮做湯圓只有6年，卻已經成為靖江湯圓行業的領軍人物之壹。陳先生壹籠六個饅頭，每籠最高50元，從早到晚都有人來吃。
八九塊錢壹個包子，在我們看來有點太貴了，但是在當地，大家根本不覺得貴。原因是這不是壹個普通的包子。蟹黃湯圓是中國六大著名包子之壹。與其他包子不同的是，它皮薄，湯餡豐富。其他包子都是實心的，拿到手就可以吃。這種饅頭喝完湯要吃皮。
陳世榮的饅頭比劉會平的賣得好。在他那裏，壹天五六百籠絕對不夠賣。有壹年國慶7天，每天買1000多籠。50元的每籠花了7天流水50多萬。壹個小小的包子，他為什麽能賣的這麽好？
1998之前，蟹黃湯圓在靖江賣80-150元壹籠，壹般人根本吃不起。陳世榮中途出家了。他發現壹籠蟹黃湯包的成本最多也就25-30元，而壹般市場價都在100元以上，利潤太大了。於是他的第壹個包子出來後，就掛了個牌子，把壹籠的價格標在50元。蟹湯包便宜了這麽多，立刻引起了當地人的註意。餐館壹開張，就有了壹個良好的開端。
但隨後，很多同行用各種方式排擠他，有的說他原料不好，有的直接威脅他，有的惡意誣陷他。壹陣騷動之後，顧客越來越少。於是陳世榮主動找到物價局，要求政府出面降低價格。他把自己的成本資料拿給物價部門看，證明確實有較大的利潤空間。在物價局的幹預下，同事們無話可說，市裏的湯包價格也相應下降。這場風波在當地被炒得沸沸揚揚，恰好是陳世榮的活廣告。從那以後，他的蟹黃湯包賣得更好了。
現代消費促進傳統商業。
對於傳統餐飲產品來說，口味保持和創新同樣重要。很多人說包子沒有以前好吃了，很大程度上是因為豬肉不夠新鮮。現代都市人追求健康的消費標準，所以劉會平迎合人們的訴求，不惜擡高成本，用新鮮的“土豬”肉做餡，用人工加工的蔬菜。手工切的菜壹定比機器切的好吃嗎？有多少人能嘗出兩者的區別並不重要。關鍵是厭倦了機械化流水線產品的人，渴望得到那種沿襲傳統，追求原汁原味的新鮮味道的感覺。不管有沒有噱頭，劉會平畢竟成功了。人們得到的信息是:這個產品質量高，“質量好”，這壹點對於經營“進口”產品的餐飲行業尤為重要。
劉會平成功的另壹個關鍵因素是，他的生意尤其是“進口”生意要本土化，必須符合當地的口味，在“原味”的基礎上改進，找到符合當地口味的產品，才能打開市場。這裏有壹個反面的例子。壹年前，王先生在南京以65438+萬元的年租金租下壹個面積約300平方米的店面，開了壹家特色餐廳。酒店剛開始的時候生意確實不錯，但是很快就冷了。隨著這壹帶幾家餐館的開業，王先生的生意到了盡頭。
第二，有針對性的適應性探索
《科學投資》雜誌分析，南京人比較愛面子。如果是社交或者談生意，肯定會去酒店襯托身份。但在平時，這些人壹般都會去巷子裏的大排檔吃飯，因為他們想省壹點，盡可能的省下最後的鋪張浪費。王先生餐廳的定位，或高或低，自然失去了人氣。
味道在傳統食品生意中很重要，但僅僅依靠味道是不夠的。還要打破傳統思維，追求先進的管理理念。例如，陳世榮的價格對蟹湯包行業的影響。據說陳世榮是個門外漢，投資這個行業很可能失敗，但他抓住了機會切入。憑借價格的優勢很難出名，但把握好切入某個產品的時機還是值得投資者認真考慮的。
經營方式:選擇是個難題
餐飲壹旦出名，其賺錢效應是驚人的。但接下來該怎麽做，是保持企業良性運行，謹慎發展，還是開分店，走規模化道路，還是投資建廠，進入產品生產領域，還是招商引資，實行加盟連鎖制度？何去何從，這是困擾很多投資者的問題。
然而，《科學投資》雜誌認為，人們應該從朱天才和嚴琦的企業發展中得到壹些有益的啟示。
失敗和保守是罪魁禍首。
從1989-1993，朱天才的辣子雞生意經歷了爆發式的增長。朱天才建了壹個三層的餐廳“林中樂”，對面是壹個面積只有1000平米的小店。同時，他把在壹家廣告公司做業務策劃的三兒子朱俊峰叫回店裏幫忙。
朱天才的辣子雞很有名，吸引了許多餐館來模仿它。許多以重慶辣子雞為招牌菜的餐館出現在森林音樂周圍，形成了著名的“辣子雞壹條街”。這種新菜的興起，甚至帶動了重慶本地雞價格的整體上漲。原本6元壹斤的活雞突然漲到11元。土雞的重量也從每只雞1斤左右上升到了4-5斤，成本價已經上升到了超過成品辣子雞菜的價格。
怎樣才能保證利潤又不嚇跑消費者？朱俊峰壹方面開始建立長期經銷商，另壹方面將原價從18元/公斤改為18元/公斤，問題得到解決。
為了應對日益增長的業務，朱天才帶來了更多的親戚和朋友壹起做。但是他的兒子朱俊峰很快發現了這個隱患。生意紅火的時候，每天跑單的客戶至少有壹兩桌。不是人家不想結賬，而是讓服務員結賬的時候，根本找不到人，壹氣之下就走了。
家庭作坊式的管理漏洞百出，這讓有著多年企業工作經驗的朱俊峰決定將林鐘樂由內而外改造成壹家規範的公司。這時，父子之間的矛盾越來越多。兩者的區別主要體現在經濟支出上。朱天才，壹個老人，相對保守。他覺得他兒子做妳的設計要花很多錢，生意這麽好做也是浪費錢。朱天才提議住在壹家大餐館裏，但他的兒子認為周圍的環境太差了。只是餐廳的裝修結構不適合住宿，不通風，無法修改房型。
父子各執壹詞。無奈之下，朱俊峰選擇離開餐廳。隨後，餐飲業的激烈競爭給保守的朱天才上了壹課。他發現，再好的餐廳，也不可能長久自立。從65438到0997，重慶建立了各種特色美食街。隨著整體街道環境、照明設施、宣傳和菜肴的更新，包括林鐘樂在內的辣子雞街陷入了困境。
朱天才想了又想，最後把餐館生意不好歸咎於地理位置偏遠。經過三年的努力，他在沒有和家裏任何人商量的情況下，在武漢開了壹家分店。但是，武漢的餐飲業已經走向規模化道路。單店面積有3000平米和5000平米。朱天才幾百平米的店太小了。他連店的招牌都沒做，小團體消費也容不下，顯得高不成低不就。
短短5個月，武漢的分公司虧損了20多萬。看著毫無色彩的生意，朱天才陷入了困境。撤掉分公司，意味著前期投入的50多萬資金白白浪費；如果我們不撤資，餐館將難以為繼。壹連串的打擊讓這個年近七旬的老人感到了前所未有的疲憊。
最後，朱天才決定把酒店給兒子。朱俊峰回來後做的第壹件事就是搬走了他在武漢的分公司。回森林苦練，高薪聘請職業經理人出謀劃策。
從教訓中學習有助於成功。
當然，朱天才並不是唯壹壹個對開設分行感到沮喪的人。賣螺螄的嚴琦也在這上面吃過虧。從65438到0997，嚴琦的麻辣福壽螺在重慶幾乎是家喻戶曉。她開始不再滿足於壹個小店的經營，希望有更大的發展。於是，她在重慶周邊開了壹家加盟店。然而，幾家加盟商紅了壹陣子後，相繼倒閉。嚴琦分析原因的時候發現，關鍵的壹點是她當時沒有壹套完整的加盟管理制度。她只是把自己的廚師送到加盟商那裏，但是廚師不知道怎麽管理，加盟商甚至不知道。而且加盟商和嚴琦想把企業做大也是有區別的。他們只考慮賺錢，只想用這個品牌在最短的時間內創造最大的利潤。這些差異的存在導致加盟必然失敗。
加盟店的失敗，促使嚴琦調整了擴張發展的思路:少加盟，多選擇合資直營的方式。2000年，她在重慶市中心開了壹家直營店。因為是老店的名聲，壹開門就有很多人排隊吃飯。
為了解決大規模發展所需的人員問題，嚴琦在老店附近開了壹家餐飲培訓學校。對廚師、服務員、管理人才進行專業培訓、規章制度和企業歷史教育，通過艱苦的軍訓提高員工的紀律性。
直營店太多，辣椒螺螄的味道會不會不正宗？成分成為了嚴琦擴張的另壹個障礙。2000年，嚴琦在重慶成立了配料基地。此時，重慶農民養殖的福壽螺遠遠不能滿足餐館的需求，她在紅楓湖和貴州北海建立了福壽螺養殖基地，更適合福壽螺生長。
2001到2002年，嚴琦在重慶市區又開了四家精品店。這時除了麻辣螺螄為主菜外，還推出了芋頭雞、串兔等特色菜。2002年，雁棲以重慶為基點，以重慶精品為樣板，迅速向全國各省市擴張並取得成功。
盲目擴張是必然的。
找到店裏的拳頭產品，給顧客創造壹個來的理由。確實如此。但是餐飲行業面對的消費者是壹個喜新厭舊的群體。為了迎合消費者對新口味的追求，很多餐飲企業迅速崛起和衰落，其中壹部分源於自滿，但很大壹部分是因為盲目擴張而敗下陣來。
2004年，湖北武漢最著名的餐飲企業之壹入駐北京中關村，裝修規模大，檔次高，但生意壹直很不景氣。很多做餐飲的人都不明白為什麽。因為武漢沒人不知道康龍王子，北京為什麽不知道？另壹家知名企業金虎立即撤資回漢。同樣，2003年，湖北另壹家知名餐飲企業艷陽天，到北京沒三個月就收拾東西走了。在沒有深入調查市場的情況下，過分依賴區域優勢的盲目擴張，似乎是非常危險的。
《科學投資》雜誌認為，餐飲企業的擴張要想順利進行，就要像行軍打仗壹樣，規劃得當，思考透徹，如何選點，如何駐軍，如何指揮，“謀定而後動”，做到布局合理，均衡發展，成功擴張。主要註意以下幾點:
1.精心布局，選擇目標市場。對於餐飲企業來說，對“鄉土風味”的研究，也就是對當地飲食習慣和口味的調查，是最重要的。如何適應當地口味，推出改良菜品，對留住目標客戶意義重大。燕齊建立了自己的食材基地和蝸牛養殖基地，首先防止了菜品可能出現的“異味”，也體現了對目標市場客戶的尊重。朱天才盲目進入武漢市場就是壹個反證。
連鎖企業選擇目標市場失誤的例子很多。比如中國餐飲行業第壹品牌全聚德烤鴨，幾經南下，卻始終“舉步維艱”，深圳、汕頭、成都、杭州、南京遭遇“五連敗”。雖然原因是多方面的，但與其盲目的發展戰略規劃不無關系。由於沒有對目標市場進行很好的市場調研，也忽略了當地的消費群體和消費習慣，失敗是合理的。
2、以人為本，培養人才。根據市場特點和崗位特點分配人才。只有適合他們性格特點的人才能被他們接受，才能避免餐飲連鎖出現“水土不服”的癥狀。
3、因地制宜，而不是濫用。餐飲連鎖企業在擴張時，既不能盲目發展不符合企業品牌定位、目標市場定位、選址要求的場所，也不能為了追求“規模效應”而“饑不擇食”。麥當勞3萬家連鎖店的龐大規模，並不能保證它壹定會“所向披靡”，壹般餐飲企業更要謹慎。
營銷:壹門高深的學問
正所謂“不進則退。”當餐飲企業完成了快速成長，奠定了自己的“江山”後，就會進入“戰略擴張期”，進壹步擴大影響力，提高知名度，推廣品牌。這時候選擇什麽樣的營銷手段才能最大限度的促進企業的擴張，這就要看經營者的營銷能力了。“成敗”的道理，在評價餐飲業的營銷手段時同樣適用。換句話說，只要能達到最佳效果的方法就是好方法。
張虎海:借東風
1999年底到2000年初，吃素的張虎海覺得自己做大做強的時候到了。在通過經營素食館“妙香齋”完成原始積累後，他發現重慶川菜在當時處於極其弱勢的階段，火鍋占據了重慶餐飲的大半江山，而粵菜、湘菜尚未成氣候。此時，成都的川菜競爭已經到了白熱化的程度，無論是規模、口味還是文化含金量，都與重慶相差甚遠。所以張虎海的第壹家店選在了重慶高新區南園科苑三街。誰知道他選的樓開發商很牛，只賣不租。這個時候，張虎海已經沒有力氣買下整層樓了。他靈機壹動，說服壹個有實力的朋友買下其中壹層。在朋友的猶豫中，張虎海答應至少租5年，場地問題解決了。張虎海第壹次嘗到了“借”的甜頭。
在餐廳的名字上，張虎海的做法似乎不太地道，因為“菜根香”這個名字也是他借用的。張虎海知道成都有壹家“菜根香泡菜館”，生意很好，口碑很大，但該館並未註冊商標。張虎海大膽地將自己的餐廳命名為“菜根香民間餐廳”，良好的裝修風格和盛大的開業場面，讓重慶市民以為成都“菜根香”把重慶“幹掉”了，都去吃了。但隨後的“成渝菜根爭香”商戰，讓張虎海的“菜根香”擁擠在這場“正宗”與“非正宗”之爭中，43桌日均銷售額近6萬元。
客滿必須分流，於是張虎海不到半年開了三家分店，開火了，占據了重慶最有利的地形；2001上半年，“菜根香”回歸成都，在成都南、西、東三個區域完成布局。
這麽快的開戶速度，資金怎麽保證？張虎海還是壹個“借”字，這次是向供應商借錢。在今天，“入場費”“月月結”之類的術語對我們來說並不奇怪，但在當時的重慶，那是張虎海的發明。他開第二家分店的時候，壹分錢沒花:裝修60萬是供應商的進場費，房租按月付，貨款按月出。但張虎海這麽做並不意味著剝削供應商。因為他把供應商當客人，從不拖欠貨款，供應商也從不擔心每月結算日來了收不到錢；供應商會經常接到“菜根香”的宴請，壹起交流感情。把供應商當神的結果是，他們的價格更低，提供的商品質量更好，服務更到位，更支持“進場費”和“月結”。
每次新店開張，張虎海在營銷上總會有些奇招、妙招、怪招。第二家分店還在裝修的時候，張虎海印了很多宣傳資料，路過的都會請。只要他們在開業當天來加入我們，就可以享受很低的折扣。開業三天後，張虎海在新聞媒體上打出廣告，“我免費吃了:凡在菜根香消費前三天的客人，憑結賬收據全額退款。如果沒有票，他們只要能報單位數量和消費金額，也可以全額退款。”
廣告出去兩天，前來退款的客戶排起了長隊，張虎海退了654.38+0.8萬元。經過媒體的炒作，“菜根香”更加火爆，日均成交額8萬元，最高達到1.2萬元，創造了重慶餐飲界的奇跡。
《重做建國第壹宴》是張虎海的經典之作。2001國慶，張虎海在1949找到了建國慶典的菜譜，跟風制作了《建國第壹宴》，以每桌588元的價格出售，吸引了眾多訂閱者和食客。
“菜根香”掀起了壹波從最低5折到最低3.5折的“打折”風潮。在其他餐館、飯店壹次次虧損的時候，張虎海始終堅守價格底線；當其他餐飲企業因為價格戰而倒閉的時候，張虎海笑到了最後。
鄭和:各種菜都能看出來。
“這是燉蟹粉獅子頭。它曾經是新中國成立後第壹次宴會的主菜，也是周總理生前最愛吃的壹道菜。”
“這道菜是揚州有名的三頭宴之壹，就是鰱魚頭。”
“三個頭是什麽？”
“三頭宴有揚州有名的三頭宴之首的燉蟹粉獅子頭，已經上妳的桌了，然後是紅燒鰱魚頭和烤豬頭。”
“吃魚頭有講究。先吃魚唇，魚眼窩，魚腮，最後吃魚腦……”
這是壹次普通的宴會上，幾個酒店服務員和顧客的對話。
說菜是老板鄭和發明的壹種促銷方法。他讓服務員非常流利地解釋桌上每壹道菜的烹飪和吃法，以及這些菜的來歷。。
說到“做飯”的水平，老板鄭和是首屈壹指的。他不僅生動有趣，還能說出每壹道菜相關的典故和傳說:“這道菜，金溝普巴菜，是淮安四大名菜之壹。從淮安的邵湖、月湖開始，全國各地都有普菜，但只有這種淮安的普菜最好，看起來很貴。有詩說:春菜不如我縣，且不論輕重。也就是壹個壹個賣。相傳宋代梁紅玉抗金時，不小心把這根蒲棒的蒲根拔了出來，放在水裏煮。他覺得好吃，又脆又白，後來逐漸演變成雞湯來蒸，成了淮陽四大名菜之壹。"
經過十幾年的努力，鄭和旗下的酒店已經擁有4000多萬的資產。創業之初，他從事的是快餐車的生意。到1996，正和已經擁有55輛快餐車，年利潤300多萬元。但在1996年，國家為了治理城市環境，在全國所有城市的露天經營場所實行“退店”。壹場風波過後，鄭和算了壹下，自己的損失在400萬左右，簡直是災難。
鄭和的故鄉淮安，是聞名中外的文化古城，是中國四大菜系之首淮揚菜的主要發源地。鄭和認為，淮揚菜在全國都很有名，在大城市很有發展前景。所以他決定東山再起。為了做出純正的淮揚菜，鄭和從家鄉淮安、揚州請來專門做淮揚菜的廚師。
但北京淮揚菜酒店開業後，除了開業當天有部分客人前來祝賀外，連續幾天光顧酒店的客人寥寥無幾。我用了三個月16.7萬。
壹天晚上，鄭和的酒店只有壹個客人在吃飯。在100平米的餐廳裏，這位客人顯得有些落寞。鄭和於是拿著壹杯啤酒在客人對面坐下。沒想到，壹次聊天讓鄭和的酒店發生了根本性的變化。
因為和客人不熟，談不上別的，鄭和發現他對淮揚菜了解不多，就給他講了淮揚菜。於是，鄭和對淮揚菜的介紹引起了客人的興趣。過了幾天，客人帶了壹幫朋友來淮揚村吃飯，邀請鄭和給大家講淮揚菜。
這件事給了鄭和很大的啟發。“說菜”給酒店帶來了意想不到的效果，酒店的生意開始有了轉機。為了使淮揚菜更加地道，鄭和對淮揚菜的歷史淵源和做法做了更細致的研究。
客人多了，鄭和自己也說不出來了。他教會了酒店所有的服務員“說菜”，並將“說菜”作為服務員的壹項考核指標，大力推廣。
在“談菜”的過程中，鄭和發現有的嘉賓對淮揚菜的起源和典故很感興趣，有的嘉賓對淮揚菜的做法和吃法很好奇，也很新鮮。也有壹些客人來這裏邊吃飯邊談生意，不想被打擾。針對這些情況，鄭和對“說菜”的方式做了進壹步的調整。他要求服務員給客人上菜時，壹定要見機行事，根據客人的實際情況，盡快收下，否則說菜也沒意義。
通過談論食物，鄭和的淮揚酒店終於擺脫了所有的困難。現在，他已經在北京、沈陽、淮安等城市開了15家分店。生意興隆。
臧小姐:從長計議。
“餃子女王”臧健和的“灣仔碼頭”餃子不再是街頭小販的產品。作為傳統食品業務的大贏家，臧健和深深感受到企業發展道路上的合作與拓展。她的餃子出名後，她知道光有名氣是不夠的，還得進入業務拓展階段——開廠，在超市賣。存在