在企業文化建設過程中，對企業文化現狀的深入了解，成為了最基礎也是極為關鍵的壹個環節。企業文化是組織軟的、無形的壹面。管理者必須研究公司特定的文化背景，了解潛伏在管理層與員工行為中的價值觀與動機，以評價目前的企業文化建設的基礎以及未來的企業文化的建設的方向。企業文化建設的方案要基於公司的現實進行分析研究的，從而在此基礎上分析、整理、提煉，離開這個基礎，企業文化建設方案無疑就是紙上談兵。
在壹個企業的企業文化構成元素中，有許多屬於民族、行業、地域的***性的元素，這些元素的獲得可以通過管理者查閱文獻、與員工接觸交談等方式獲得；還有壹些就是企業特定的富有個性的方面，這些方面信息的獲得方法有很多，通常我們采用以下幾種：(1)企業領導人介紹情況；(2)二手資料的搜集；(3)問卷調查；(4)各級員工的座談與訪談；(5)公司外其他渠道的信息收集。
在以上所提到的方法中，問卷調查以其問題覆蓋面廣、員工參與數量大、所獲得的信息價值高等特點成為企業文化建設診斷分析中最常用也是最有效的方法，成為這個過程的壹個重要環節，如何做好問卷調查，已經成為企業文化建設者的需要深入思考的問題。本文就企業文化建設中對員工的問卷調查方法進行分析研究，希望可以給管理者做好調查提供壹些有益的借鑒。
企業文化因子模型：
企業文化因子模型闡述了企業文化建設中需要分析研究的各項因子，以及各因子的地位、關系。企業文化因子模型是以企業的員工為核心，橫向為與員工個人事業發展相關的行業與企業因子；縱向為與員工個人情感和責任相關的家庭和社會因子。圍繞企業文化，員工對與之緊密聯系的企業、行業、家庭、社會的看法、態度、願望、觀念決定了企業文化的內容。
按照企業文化因子模型，我們可以明確員工是企業文化建設的核心，認為企業文化離不開員工的個人信仰、道德準則、價值觀念和對工作、生活的態度，而員工所處的企業、行業、家庭和社會對員工這些方面的形成又有著非常重要的作用，而員工在這些方面的反映和行為集中體現了其上述的觀念。但調研又不能只以員工為核心向其他因子發散，即員工與行業、社會、企業、家庭之間的作用不能只是單向的，而應該是雙向的。在研究員工個人的價值觀念得同時，還要研究行業、社會、企業、家庭需要員工保有那些價值理念。所以問卷需要圍繞員工對自己、企業、行業、家庭、社會的觀念及企業、行業、家庭、社會和員工本人對其未來發展所需要的理念要求來設計，這樣可以整理提煉出員工***同的思維特征，對企業文化建設提供非常有用的參考。
按照因子模型提供的原則和思路，設計問卷內容的總體框架，並依據以下內容設計具體的問卷題目。
1 員工如何認識自己
這部分內容主要調查員工個人的價值觀，他對自身的職業發展規劃，對自己在企業中作用的認知等方面的內容，主要包括以下方面：
(1) 員工職業規劃：調查員工的個人成長願望和成長動因，對於自己未來發展方向和所期望達到的目標是否有清楚地規劃。
(2) 員工的職業價值觀：調查員工對待工作的態度。包括員工的責任感和使命感，主人翁意識、競爭意識和團隊意識，面對困難和挫折的態度，遵循的行為準則，對工作風險與收益的要求，工作的動力要求，企業的歸屬感的強度，是否認同企業的價值觀和行為準則，是否自覺自願的遵守紀律等方面。
(3) 對個人在企業中工作狀況的評價：調查員工的工作是否適合其才能的發揮；是否符合他的職業規劃；是否滿足現有的工作條件和工作內容，改變現有狀態的願望有多強；在壹個職位上持續工作時間的長短；還包括他對企業給與他的尊重、地位、待遇等方面的評價。
(4) 工作方式的研究：員工在工作中如何利用時間，對工作質量的追求程度，安全意識的強弱程度等。
2 員工對企業的認知
員工對企業在經營管理活動中所表現出來的方法、風格和習慣，以及企業的規章制度、組織結構、企業文化和企業戰略規劃等方面會有自己的認知，對這些認知的了解是對企業管理現狀診斷的最好依據。員工對企業的認知調查從以下方面著手：
(1) 對企業人力資源管理的評價：調查企業對員工任用、考核、培訓、升降的方式；績效考核和薪資制度是否科學，是否可以達到激勵員工的作用；員工對人力資源管理滿意度如何。
(2) 企業的決策和溝通的模式：調查企業的決策過程，包括由誰決策、向誰咨詢、個人還是集體決策等；調查企業內溝通是否及時，有哪些溝通方式，更傾向於那種交流方式，溝通效果如何；調查企業內部如何處理矛盾，包括避免沖突或讓步的願望，以及處理矛盾的方式；
(3) 對企業組織結構的認知：調查不同管理職位和功能及相對重要性；部門主管在工作中扮演的角色和發揮的作用；組織的集權與授權情況，各個崗位的員工是否明確他們的職責；組織內部是否存在工作順利展開的障礙。
(4) 領導的管理風格：調查領導在工作中的方式和風格，是幹涉主義、權威性還是咨詢參與方式，或是采用其他多樣化的靈活方式；他在工作中追求結果還是過程導向；他是傾向於公司業務和是否贏利還是傾向於對員工的關心和民主；領導的形象是否符合公司的發展需要。
(5) 員工對企業文化的認知和期望：員工認為目前企業所體現出的企業精神、核心價值觀、企業文化理念是什麽；員工期望建設壹種什麽樣的企業文化，他們認為這樣的文化更適合企業的發展，更能反映員工的訴求。
(6) 企業戰略規劃的評價和認知：考察員工是否熟悉、認同企業的戰略，員工對企業未來發展方向的個人觀點以及對未來企業狀態的描繪。
3 員工的家庭觀念
家庭可以說是壹個人情感的寄托，是他努力奮鬥的源動力之壹，也是他事業成功的基石。家庭生活塑造了壹個員工的價值觀，員工對企業和家庭關系的認知，也在壹定程度上反映了個人的信仰和觀念，體現員工對企業的認同感和歸屬感。
這壹部分的題目考察員工在家庭中對企業的評價，企業文化對他在生活行為中的影響，他所表現出來的讓家庭成員所感受到的對企業的認同和歸屬感，員工如何認知工作與生活的地位和相互關系，如何解決工作與生活之間的矛盾，處理、協調好自己在工作與生活之間的角色等方面的內容。
4 員工的社會觀念
企業在發展中需要關註經營、關註利潤，這是企業生存、發展、壯大的根本，所以企業要扮演好經營者角色。另壹方面，企業還應該擔負起社會的責任，為社會的和諧發展做出貢獻，所以企業要扮演社會角色。企業的社會意識體現在企業的行為上，反映在企業的理念裏，這離不開員工的社會觀念。所以通過對員工公民意識的調查有助於對企業文化的診斷和建設。
公民意識核心是對國家和社會的責任意識，是壹個非常廣泛的概念，在企業文化建設的問卷調查中可以只設計其中幾個方面的題目，作者在實踐操作中通常只考慮設計包括責任意識和道德意識方面的題目。
5 員工對行業的認知
隨著我們國家市場經濟的發展，不僅壹些傳統行業分工越來越細，而且還湧現出很多新興的行業。每壹個行業都有自身的發展模式、方向和前景，處在行業中的人們會對行業有自己的認知，他們會評價行業是朝陽產業還是夕陽產業，會分析行業如何可持續的發展。這些認知也會影響到行業內企業的員工對企業以及對工作的態度。對員工行業認知的調查，主要是考察員工對行業發展的信心，發展模式的探索和對未來目標的描述。
在進行問卷設計時，除了明確所需要提問的範圍外，在具體題目和選項的設計上要遵循以下原則：
1 保證問卷填寫效果的原則
壹套問卷最終是否可以獲得很好的調查效果，不僅取決於問卷題目的設計，還需要考慮到題目數量和問卷版式設計兩個方面：
題目數量越多對於調查者獲取更多的信息是有幫助的。但是，題目數量越多填寫問卷時間就會越長，被調查者會由疲倦感，從而可能會草率完成調查，這樣就會對問卷的可靠性產生影響。經過作者在實際調查過程中發現，問卷壹般采用選擇題型，問題數量控制在25個以內，並保證被調查者可以在20分鐘內完成，這樣的調查效果是比較理想的。
版式設計也是保證問卷填寫效果的壹個方面。有些問卷需要考慮到被調查者的接受程度，所以要在樣式和排版方面追求新穎、美觀；壹般問卷的設計就要考慮到是否利於被調查者完成填寫，不會造成漏題、錯選等問題。對於調查者，因為還需要對問題進行統計，所以要考慮版式設計對問卷統計的方便程度。
2 避免傾向性問題
比如有些問卷中會出現這樣的問題：
妳認為妳自己對待工作妳是否踏實肯幹？
A 是 B 不是
這些問題壹般的特點是內容涉及到被調查者對個人關於品格、能力、工作態度等方面的評價問題。還有比較敏感的問題，比如對上級、同事的評價、對公司管理的評價，在記名測試中，這些敏感的問題會出現傾向性的選擇。這些問題設問比較直接，選項通常會出現判斷性的詞語。這樣被調查者會出於對個人的情感和利益的考慮，在選擇時趨同於某個選項，造成調查結果失真。所以，要保證問卷調查的有效性，要避免問題的傾向性。
3 MECE原則
MECE原則是麥肯錫公司解決問題所需要遵循的壹條原則，它的主要內容是：“相互獨立，完全窮盡”。這條原則目的是要幫助管理者在解決問題時，幫助理清楚思路，使管理者的思路最大程度的完整。MECE原則的思路是從解決方案的最高層次開始，列出問題的各項組成內容，並分析這些內容是不是獨立的，可清楚區分的，然後，確定這個問題的每壹個方面都出自所列內容，所列的內容包括了所有解決這個問題的方面。在第壹層面確定了以後，便繼續按照MECE原則討論細節層次的問題。
麥肯錫的這個方法可以使用在問卷設計上。上文中已經提到了壹套完整的企業文化建設問卷需要涉及到的內容。設計者在設計問卷時，就要首先明確妳的問卷要調查那些內容，通過這次調查要有哪些收獲。最後文卷設計完畢後，要用這個原則檢驗，是不是妳所想獲得的結果都可以通過妳的問題最後得到，妳的問題中是不是針對某個方面有重復的提問。這是MECE原則在整體設計方面的作用。在具體的題目上，我們同樣先要明確這道題目要調查那方面，需要設置那些方面的選項可以完全覆蓋這個題目的全部可能的情況，在檢驗妳所設的選項是不是有相互重復、意思接近的。比如，我們在上邊舉的例子是要調查員工對待工作的態度，但如果這樣提問，顯然不能反映我們目的的全部內容。對於這個題目，選項設計也沒有考慮到“完全窮盡”的原則。顯然，對於對工作是不是踏實肯幹有些人他是沒有確定答案的，所以需要再設計壹個選項，即“C 不清楚”。還有些題目沒有考慮到“相互獨立”的原則，就以這個例子來說明，如果選項改為：
妳認為妳自己對待工作妳是否踏實肯幹？
A 非常符合B 比較符合 C 壹般符合 D 不太符合 E 非常不符合
雖然滿足“完全窮盡”的原則，但顯然B、C、D的含義有很大的重復，所以可以省去B、D，保留C。不滿足“相互獨立”的原則的題目會迷惑被調查者，使他們在選擇時不能準確表達自己的想法，經常會出現實際選擇數目多於或少於規定選擇數目的情況。
小結:本文對企業文化建設中調查問卷的實務操作進行了細致的分析和深入的研究。希望可以給管理者在進行企業文化建設工作時，提供有益的參考。需要說明的是，資料和信息的搜集是企業文化建設中非常重要的壹步，本文對問卷調查的內容和所需要遵循的原則同樣可以應用到資料搜集的其他方面。總之，只有掌握到充足的、詳實的資料和信息，才可以真正的建立起適合企業、滿足企業發展的文化體系。
企業文化的論文
經濟發展的過程, 可以說是壹個文化發展的過
程。壹個成功的企業壹定要有完善的治理結構、有競
爭力的核心技術、有創新精神的企業家和管理團隊,
以及積極和諧的企業文化。企業文化是壹種力量, 隨
著知識經濟的發展, 它對企業興衰將發揮越來越重
要的作用, 甚至是關鍵性的作用, 以文化催生企業發
展之力正成為越來越多成功企業的***識。
三角集團始建於1976 年, 是山東省24 戶重點
企業集團和中國500 家最大企業集團之壹。“三角”是
山東省重點培植的9 個國際知名品牌之壹, 是全國
輪胎品牌中第壹個中國馳名商標、首批中國名牌產
品。公司品牌文化底蘊豐富, “三角”已成為最有價
值商標輪胎行業第壹名, 價值15.25 億元。公司現有
6 大類160 多種規格800 多個品種的子午胎和100
多種規格近400 個品種的斜交胎, 三角牌輪胎年生
產能力2000 萬套, 其中子午胎1600 萬套。預計今
年銷售收入可達到90 億元。
近年來, 三角集團在強化經營管理和經濟大發
展的同時, 在公司上下著力培育“誠信、創新、勤奮”
的企業精神, 積極倡導和營造壹種尊重信任人、關心
愛護人、教育培養人和提拔使用人的文化氛圍, 促進
了企業“三個文明”建設的協調發展, 走出了壹條“企
業發展在企業文化建設中勇攀高峰, 企業文化建設
在企業發展中形成特點”的精神與物質***進同贏的
良性發展之路。公司先後榮獲威海市先進基層黨委、
黨建紅旗單位、山東省思想政治工作先進單位、精神
文明建設先進單位、企業文化建設示範單位和全國
精神文明建設先進單位等榮譽稱號。
培育精神文化,
構建企業發展的思想力
三角集團企業文化建設十分重視人的因素, 強
調精神文化的力量, 凝聚員工的歸屬感、積極性和創
造性, 通過“兩個抓”、“兩個滲透”, 積極開創三角企
業文化的亮點。
壹手抓“外樹形象”。三角集團司徽由太陽、月
亮、地球和三角的商標組合而成, 在三角集團隨處可
見制作印刷精美的司徽, 營造了壹個“胸懷前球, 放
眼世界”的發展氛圍。三角集團還選擇國際知名影星
關之琳和數次挑戰世界頂級賽事———達喀爾拉力賽
的“中國車王”盧寧軍作為企業的品牌代言人, 向世
人昭示三角集團不斷追求完美和勇於挑戰困難、挑
戰極限的企業精神, 從各個層面打造企業優良的外
部形象。
壹手抓“內強素質”。近年來, 三角集團從規範員
工行為入手, 制定了《三角集團員工禮儀手冊》、《青
年文明公約》、《員工職業道德規範》等文本, 並組織
員工認真學習, 企業幹部以身作則, 號召員工人人爭
做文明人。公司多次舉辦現代企業經濟發展培訓班,
為員工進行形勢任務教育, 不僅增強了員工的緊迫
感和責任感, 而且提高了員工參與市場競爭的意識
和能力。
通過文化滲透力全面提升員工綜合素質。三角
集團積極開創員工教育的新形式、新載體。把《論
語》、《道德經》等中國古代文學名著與今天的時事相
結合, 組織員工學習, 將其中的精華制作成精美的條
幅張貼在員工休息室, 讓員工在休憩娛樂之余品味
中華文化的精髓。組織員工收看《大國崛起》等優秀
影視作品, 使員工從中吸收國內外優秀文化的營養。
在員工中成立“大學生聯誼會”, 開辦“英語沙龍”等
興趣小組, 定期開展系列科技和文化講座, 為各層次
員工提升文化修養創造了條件。
通過情感滲透力全面增強企業凝聚力。近年來,
三角集團克服各種困難, 全力為員工謀利益、辦實
事, 在員工生活、住房、旅遊、健康等方面盡可能地創
造條件, 不斷提高員工的福利水平。這些活動讓員
工深深地感受到來自企業大家庭的溫暖。
三角集團還有壹本特殊的企業手冊———《三角
集團企業文化手冊》, 這在國內同類企業裏是絕無僅
有的。手冊詳細收錄了三角員工誓詞、三角品牌視
覺系統、三角之歌、三角企業理念、三角管理文化、三
角員工行為規範以及三角發展的大事紀要, 言辭生
動, 圖文並茂, 洋溢著濃郁的企業文化氛圍。
培育制度文化,
構建企業發展的管理力
三角集團認為, 制度必須從實踐中來, 從員工中
來; 制度必須為實踐服務, 必須被群眾接受與實行。
制度文化建設的目標是: 使管理者實現從簡單命令
到協商協調的轉變, 從職位權威到知識權威的轉變,
從與廣大員工存在隔閡到富有親和力的轉變。使企
業組織結構由“寶塔型”變為“網絡型”, 使領導層由
“控制型”變為“指導型”, 使員工由“被動保護型”變
為“主動創造型”, 使獎勵條件由重“過程型”變為重
“結果型”, 從而使企業既秩序井然、雷厲風行, 又生
動活潑、充滿生機。
管理制度化的過程就是把管理理念灌輸給員工
的過程。三角集團建立以來, 公司壹直積極致力於
企業制度建設, 制定了壹批規章制度, 匯總形成了
《三角集團規章制度匯編》, 進壹步提高了制度管理
的科學性。
激勵制度化的過程就是推進人才工程建設的過
程。三角集團通過完善員工培養、使用、發展的各項
基礎工作, 創造了壹個公開、公平、公正、透明的良好
氛圍, 有效地激勵員工幹事業並幹成事業。三角集
團每年都要評選拔尖人才、優秀人才、技術專家, 並
強化榮譽與薪酬掛鉤、獎勵與貢獻掛鉤的激勵措施,
讓人才、知識、技術、管理和資本的活力充分湧現, 讓
全體員工的智慧充分發揮, 讓企業的精英不斷湧現。
溝通制度化的過程就是企業掌握市場信息、把
握員工思想動態的過程。三角集團有壹套功能較為
完備的溝通信息載體, 包括公司報紙《三角報》、“三
角之聲”廣播電臺、“三角之窗”電視臺、“廠務公開
欄”和總裁信箱, 以及三角公用網站、三角辦公自動
化網站、三角質量網站、三角培訓網站等, 各種載體
呈現了三角集團企業文化建設的完整性和系統性。
三角集團還將思想政治工作納入制度化軌道, 堅持
推行基層單位每月壹次的思想、生產、學習講評會制
度, 部門領導每年壹次的民主測評制度, 公司領導與
團員青年每年壹次的談心制度, 公司各部門每天壹
次的晨會制度等。
服務制度化的過程就是履行“用戶至上, 用心服
務”的過程。在“以市場為導向, 以客戶為中心, 以效
益為目標”觀念指導下, 三角集團開展了服務規範化
活動。進壹步規範銷售店面環境布置, 全面推行銷售
業務員上門規範服務, 推出了《銷售業務人員規範化
用語》和《服務規範》, 有力促進了服務質量的提高。
培育品牌文化,
構建企業發展的形象力
企業要發展, 品牌要創新, 必須形成強有力的文
化支撐, 用具有現代經營特色的企業文化來凝聚員
工人心, 鼓舞員工士氣, 更好地參與市場競爭。三角
集團廣大幹部職工正是在經濟發展的同時努力提升
品牌價值, 實現了本企業發展史上壹個又壹個新創
舉, 鑄就了三角燦爛的品牌文化, 塑造了良好的企業
形象。
特色文化創品牌。2006 年, 三角集團將銷售店面
的主色調統壹定為深藍色, 經典的藍色就是在深刻發
掘和秉承三角傳統文化的基礎上, 又賦予了強烈的現
代氣息和時代精神, 以“客戶滿意是我們工作的唯壹
標準”的市場觀念和優質高效的服務行為貫穿銷售全
過程, 企業以系統的市場策劃、密集的廣告投放、先進
的營銷理念和方式、貼近消費者的風格品味, 從文化
的視角, 以文化的手段, 張揚鮮明的品牌個性, 傳播著
三角深厚的文化底蘊, 從而占領人心, 贏得市場, 讓消
費者親身感受到三角的營銷力、親和力。
優質產品亮品牌。產品如人品, 品牌是壹個企
業內在素質的外在反映, 是產品價值的更高層次體
現。三角人篤信: 只有壹流的人品, 才能做出壹流的
產品, 打造壹流的品牌, 成就全球事業。為加快培養
企業在技術上形成有別於他人, 又優於他人的核心
競爭力, 三角集團進壹步加大在基礎研究、應用研
究、產品開發以及實驗裝備上的投入, 不斷推出適合
國際市場不同區域、不同消費需求的產品。並不斷
充實和完善企業的品牌理念, 在產品開發、生產制
造、質量管理以及市場營銷與服務的各個環節, 不斷
提升產品質量和服務水平, 爭取市場份額。
社會效益樹品牌。三角集團在創造經濟效益的
同時, 還積極投身公益事業, 創造了巨大的社會效
益。公司曾先後協助中國解放軍藝術中心成功舉辦
“第六屆CCTV 軍旅歌曲電視大賽”, 協助山東省體
育局成功舉辦“全國十運會山東健兒壯行晚會”, 協
助省廣告協會和威海市工商局成功舉辦“威海市第
二屆廣告節”, 出資贊助威海國際人居節, 出資邀請
巴西歌舞團、中國京劇院和山東省京劇院等文藝團
體, 為居民送上高水平的藝術享受。多年來, 還以擁
軍的方式, 為軍隊現代化建設提供資金和物資上的
支援。公司熱心慈善事業, 每年拿出大量資金捐資
助學, 響應國家號召組織員工為困難地區捐款捐物,
2007 年6 月在威海市“慈善月”裏, 三角集團壹次性
認捐4000 萬元慈善基金, 以實際行動奉獻社會、服
務社會。
培育人本文化,
構建企業發展凝聚力
企業文化建設的本質是以人為本。作為企業主
體的人, 不僅是企業物質文化的創造者, 也是企業精
神文化的塑造者, 能否最大限度地發揮廣大員工在
企業中的主體作用, 直接關系到企業文化建設的成
敗。因此, 三角集團在具體的生產經營管理過程中
不斷滿足員工的各種需求, 真正做到以人為本。
關心愛護人, 滿足員工物質文化生活需求。三
角集團堅持每年為員工辦8～10 件實事, 先後投資
上億元, 修建職工宿舍, 購置了通勤車, 建立了職工
醫院、幼兒園、圖書館、閱覽室、娛樂室, 定期為職工
放電影等。在開展創建活動中, 公司發揮了三角集
團慈善會的作用, 關心、支持、救助特困員工。企業
還啟動了凝心聚力工程, 從生老病死的慰問, 到過生
日、結婚、子女升學的祝福等, 涉及員工生活的各個
方面。所有這些, 都讓企業員工在三角集團體會到
歸屬感和自豪感。
教育塑造人, 滿足員工渴望成才的需要。為加
快員工隊伍的建設, 建立較為完善的人才培訓體系,
公司每年投入大量資金, 按照“內外並重, 專業與綜
合”相結合的原則, 開展了專業對口的適應性、實用
型短期教育培訓, 使員工在物質利益不斷增長的同
時個人素質也同步提高。針對高級技工隊伍相對薄
弱的情況, 三角集團按照省市“金藍領”培訓要求, 投
入專門的力量和人員搞培訓, 努力在較短時間內打
造壹支骨幹的技工隊伍。企業先後投資建立了職工
學校、業余黨校和電化教室等, 購買了大量的科技讀
物和教學資料。建立完善了人才招聘、任用等規章制
度, 為人才脫穎而出創造了寬松和諧的環境, 大量優
秀員工通過學習再提高, 都在各自的崗位上作出了
突出的成績, 對公司發展起到了強有力的推動作用。
尊重信任人, 滿足員工參與管理的願望。幾年
來, 三角集團堅持凡是關系企業重大決策、職工利益
的大事, 均提交職代會討論, 在企業內部營造出平
等、和睦的氣氛, 增強了企業的凝聚力和親和力。在
人本管理思想的指導下, 三角狠抓高素質人才隊伍
的培養、管理, 建設壹套能夠推進企業發展的吸聚人
才、開發人才和留住人才的政策, 及與之相適應的激
勵、約束、淘汰機制, 構建起了以利益臺階為核心的
激勵與約束機制, 臺階可上可下, 所有崗位壹律競爭
上崗。公開透明, 使在其位者有壓力, 低於其位者有
動力, 使在崗者成為競爭的目標, 崗下者有了奮鬥的
目標。
三角集團的企業文化豐富了三角人的精神世
界, 陶冶了三角人的思想情操, 極大地促進了三角事
業的健康發展。三角很快從壹個名不見經傳的輪胎
小廠成長為國內知名的輪胎領軍企業, 並加大內引
外聯的步伐, 向“建國際先進企業, 創世界知名品牌”
的目標壹步步邁進。
以上內容僅供參考！祝順！