品牌經營策略 2001年世界飯店集團300強排名第五的精品國際飯店公司(Choice Hotels International)是壹個典型的主要依靠品牌經營戰略迅速成長起來的飯店集團。它在短短二十多年的時間裏主要通過品牌特許經營、多產品品牌組合、品牌營銷等品牌經營策略實現了其在全球範圍內的市場規模迅速擴大，品牌價值日益提高。截止到2004年9月，擁有8個品牌的精品國際已經在全球43個國家開設超過5000家飯店，擁有客房數44萬多間；業務範圍從經濟型消費、中等消費到高檔奢侈型消費，各種服務無所不包；服務對象包括商務旅遊者、度假旅遊者、大眾旅遊者、家庭旅遊者、自由職業者等社會各階層人士。加拿大西北商業旅行者協會連續三年授予其“年度最佳連鎖飯店”，1998年《消費者報告》將其所屬的Sleep Inn品牌評為美國最佳預算聯號，《成功》雜誌將另兩個品牌———Comfort和Quality———列為最佳品牌經營者之壹。精品國際在品牌經營方面所獲得的巨大成功顯示出品牌經營已經成為飯店市場競爭的重要利器之壹。品牌是壹種名稱、術語、標識、設計或是它們的組合應用，其目的是藉以辨認某個銷售者或銷售者的產品或服務，並使之同競爭對手的產品和服務區別開來；品牌經營指企業針對市場需求的基本態勢，以企業理念為核心，以品牌為手段，通過品牌營銷、品牌推廣、品牌資產管理等各種經營方式以實現企業利益最大化的最終目標。品牌經營的優勢增強顧客忠誠，形成差異化競爭優勢飯店產品是借助於壹定的設施向客人提供的無形服務，它不具備實物產品有形性特征，而客人對飯店產品的消費是對服務過程的壹種體驗，它具有多樣性特征。由於飯店產品的這種特性以及市場信息不對稱現象的存在造成了顧客在選擇飯店產品時隨意性大，這對飯店占領目標市場、擴大市場占有率是壹個不利的因素。而飯店集團的品牌可以在消費者心目中樹立良好的企業與產品形象，增強其對飯店無形產品的認知度，促進顧客對其優先選擇購買；而壹旦顧客認可了某壹飯店產品品牌，在下次選擇飯店產品時顧客出於降低購買成本與風險考慮會選擇同壹飯店品牌，而多次的消費經歷會形成習慣性消費，使其最終成為這壹品牌的忠實顧客。顧客忠誠度的提高將有助於飯店集團吸引回頭顧客、提高市場占有率。品牌體現著飯店服務產品的差異與特色，壹個品牌所體現的服務個性價值如果被與之身份、情感、喜好相符合的顧客群體所認同，那麽其對這壹品牌的忠誠將不可取代。因此，個性化品牌將有助於飯店集團形成差異化的比較競爭優勢，從而更有效地占領不同細分市場。加速集團擴張，形成產業聚合性優勢品牌經營是飯店集團加速擴張的重要有效手段之壹，它可以使飯店集團擺脫地域限制，以品牌拓展發展空間、擴張市場規模、擴大市場覆蓋，從而促進飯店集團走上規模經營、快速擴張的道路。其主要形式是特許經營，飯店集團通過管理模式、經營理念、商標品牌等無形資產的轉讓和特許使用這壹方式迅速實現集團擴張。而集團規模的擴大、實力的增強將使其在市場競爭中處於優勢地位，壹方面可以更快地加速集團擴張，另壹方面可以吸引更多的商業夥伴與之建立良好的合作關系，增強其市場抗風險能力，從而走上良性循環的發展道路。促進產業延伸，形成多元化經營優勢品牌經營具有品牌價值遞延的優勢。飯店集團可以借用成功品牌在顧客心目中的形象、聲譽，將原有品牌名稱用於新的產品系列或進入新的產業領域，消費者和公眾出於對成功品牌的信任與偏好會將這種品牌忠誠延伸到新的產品中去，增加了新產品取得市場成功的機會，從而促進飯店集團迅速形成產品多元化或產業多元化經營格局。例如雅高集團面向豪華、中檔、經濟型等不同的飯店細分市場，在Accor品牌下延伸出Sofitel、Novotel、Mercure、Ibis等多個品牌，達到了明晰產品定位以有效占領不同細分市場的目的。品牌經營的基本模式單壹品牌經營模式單壹品牌經營模式是飯店集團對其生產經營的所有飯店產品均使用同壹品牌名稱，其優勢在於能夠集中企業財力、物力塑造單壹品牌，有利於準確傳達企業統壹的公司哲學與經營理念；其缺點在於不利於與多種檔次的飯店產品兼容，從而造成產品形象模糊。國外飯店集團在運用單壹品牌經營模式時主要使用公司品牌，即直接使用飯店集團的公司名稱作為產品品牌名稱。這種方式主要適用於實行目標集聚型戰略的飯店集團，例如加拿大的四季飯店集團將目標市場定位為全球高檔飯店消費群體，因此運用公司品牌戰略清晰地體現了豪華飯店的產品定位，從而使其在全球豪華飯店市場獲得了很高的市場占有率。多品牌組合經營模式多品牌組合經營模式是飯店集團在***同的公司使命、經營理念指導下，對其生產經營的不同細分市場的產品冠以不同的品牌名稱。它主要有以下三種類型：1.獨立產品品牌組合 獨立產品品牌組合指飯店集團對其經營的每壹種飯店產品都冠以各自獨立的品牌，每壹種品牌都針對特定細分市場的個性“量身制作”，從而達到明晰產品等級和功能的差異；其缺點在於缺乏統壹的企業形象，品牌過多容易造成營銷資源的分散，不利於名牌形成。在這方面全球飯店集團的佼佼者———聖達特飯店集團就是成功的典範，它針對豪華、中檔、經濟型等不同檔次的飯店細分市場針對性地推出了豪生品牌、騎士客棧品牌、天天客棧品牌等獨立產品品牌，準確的產品形象定位使其在各個細分市場均保持著很高的市場占有率。2.分類品牌組合 分類品牌組合指飯店集團對其經營的各種飯店產品按照某壹標準進行分類，對每壹類別的產品冠以各自獨立的品牌。這種組合方式的優點是既克服了單壹品牌組合經營模式所造成的品牌定位模糊的缺點，又克服了獨立品牌組合帶來的營銷成本過高、不易管理等缺點。例如聖達特飯店集團的豪生品牌(Howard Johnson)就由豪生快捷客棧(Howard Johnson Express Inns)、豪生廣場飯店(HowardJohnson Plaza-Hotels)、豪生飯店(Howard Johnson Hotels)、豪生客棧(Howard Johnson Inns)四個同類型的不同品牌組成。3.母子品牌組合 母子品牌組合指飯店集團對其經營的飯店產品冠以兩個品牌，即“母品牌+子品牌”，母品牌代表集團整體形象，傳遞公司經營理念，為子品牌提供信譽保證；子品牌對母品牌起增加個性和活力，豐富內涵，提升價值支撐的作用。凱悅飯店集團是使用這種品牌組合方式的典型代表，飯店母品牌“凱悅”向顧客展現集團產品高質量的整體形象，子品牌(例如GrandHotels，ParkHotels，RegencyHotels)則從飯店檔次、服務特色等方面向顧客提供不同的個性服務與價值體驗，豐富並提升了母品牌的形象。以上品牌經營方式各有不同優勢與劣勢，飯店集團在具體運用時要根據各自公司使命、經營戰略的不同適當選擇符合自身實際情況的品牌經營模式。資本運營策略資本運營作為國外飯店業成功的經營模式引入我國已有20多年，它對我國飯店業快速發展起到了“催化劑”式的積極作用。我國飯店業在資本運營道路上雖然已經走過了以單壹合資經營形式為特征的萌芽階段和小範圍內少數飯店企業嘗試運用多種資本運營方式的起步階段，但尚未在全行業大規模推行這壹經營模式。加入WTO後國際資本進入所帶的系列挑戰和我國飯店業整體處於微利甚至虧損狀態的大背景下，學習國外飯店集團資本運營的成功模式，對於提高我國飯店行業整體經營業績和國際競爭力意義重大。隨著全球經濟壹體化趨勢的加強，世界飯店集團在以爭奪全球市場為核心的新壹輪兼並、收購愈演愈烈。縱觀世界著名飯店集團的發展歷程，它們普遍以兼並、收購、重組等資本運營手段實現了集團迅速跨地域擴張。例如1953年假日飯店集團創始人凱蒙斯·威爾遜開創飯店集團“特許經營”先河，至1957年售出特許經營權18個，實現了特許經營在飯店集團擴張中的初步成功，此後希爾頓、喜來登等引入這壹方式迅速實現集團低成本、高利潤擴張；60年代希爾頓飯店集團首創“管理合同”經營方式，1964年其在紐約交易所成功上市，成為世界飯店業中第壹家上市的集團公司，1998年在其年度財務報告中正式提出“公司專心於經營飯店業，通過兼並、購買、連鎖經營等方式擴大集團擁有飯店數”；英國福特飯店集團為了進入世界豪華飯店市場，1994年收購子午線飯店集團(Le Meridien)，迅速加快了其全球擴張步伐，1995年為了集中全力經營子午線品牌而賣掉了旅遊客棧聯號在美國的490家飯店。以上例子說明壹個事實：資本運營是飯店集團優化企業資源配置以實現企業利潤最大化或資本增值最大的重要經營方式之壹。資本指能夠在運動中不斷增值的價值，這種價值表現為飯店為開展服務經營活動而墊付的貨幣。飯店資本運營指飯店以追求最大利潤或資本最大增值為目的，以價值管理為特征，視飯店所擁有的壹切有形的和無形的社會資源和生產要素為可以經營的價值資本，通規模經濟來節省開支。在過去幾年裏，飯店供給方在豪華高檔細分市場的供求關系中處於優勢。喜達屋飯店由此獲得了許多過流通、收購、兼並、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種方式對飯店資本和生產要素的優化配置和產業結構的動態調整以實現資本增值的壹種經營管理模式。壹個飯店集團的最終經營目標在於利潤和現金流量的最大化。為了達到這個目標，喜達屋采取的措施是：增加現有的飯店和賭場的盈利；有選擇性地買入新飯店；增加集團飯店經營合同和特許經營協議的數目。為了增加收入，喜達屋集團通過對它全球的資產進行平衡有效配置，擴大客源市場和其他資源，並通過收益，大大提高了每日平均房價(ADR， Average daily rate)，這是主要通過用高價位的產品來替代提供折扣的產品，以及有選擇地提高房價來實現的。下面簡單介紹壹下集團的具體經營管理策略。1、內部發展機會ITT以及寰鼎資產和經營方式對喜達屋傳統飯店業務的加盟，給喜達屋飯店提供了巨大的機會來提高合並後的公司整體的市場份額、聲譽和規模，從而增強了公司的飯店和賭場的經營效率。下面是可以增加集團的經營效率和盈利的內部發展機會。(1)修訂集團品牌的市場定位，從而進壹步提高其品牌的知名度。通過更換壹些為集團所有的飯店的品牌，分別歸入喜來登、寰鼎、福朋或新的聖·瑞吉斯旗下，喜達屋飯店進壹步擴大其品牌的聲望及市場份額，從而增加可售客房的平均收入，提高經營效率。(2)擴大喜達屋飯店在作為飯店第三方管理者的範圍，這樣可以擴展喜達屋飯店品牌的影響力和市場力度，並且可以以較少的投入獲取更多的現金量。(3)將喜來登、聖·瑞吉斯、寰鼎和福朋的品牌特許給經過挑選的第三方經營者經營，從而擴大集團飯店的市場份額，提高其飯店品牌的知名度，而且特許經營費也使公司獲得更多的收入。(4)將由集團擁有的、管理的、特許經營的飯店整合納入壹個單壹的、多品牌的預定系統，協調全球的銷售部門，通過增加集團的因特網上的信息發布、影響力和銷售能力，來增加收入和利潤，並提高服務質量。(5)實施集團的常客方案，集團相信這個方案會有助於飯店提高客房出租率，住店和來賭場娛樂的客人也同樣會從中受益。1999年2月3日，喜達屋飯店集團推出集團性"飯店常客計劃"，名為"喜達屋佳賓"(Starwood Preferred Guest)。"飛行常客計劃"在旅遊業中已不是新鮮事。大約在20年前，航空業首次推出"飛行常客計劃"，獎勵忠實於本公司的商務旅遊客人。但是喜達屋的常客計劃是本著與其他飯店的方案顯著不同的形式提出的，其宣傳口號是"具有無可比擬競爭優勢常客項目"，雄心勃勃地要將其他常客獎勵方案比下去。凡參加該計劃的商務旅遊者可以在該集團分布在60個國家的550家飯店及度假地通過住宿贏得分數並兌現獎勵。現有的"飯店常客計劃"往往過於繁瑣，倒了不少客人的胃口，喜達屋新計劃吸取教訓，實行簡化，客人在飯店花費壹美元，即可贏得兩分。至於獎勵，客人可有兩種選擇，壹是免費住宿，壹是折算成裏程--喜達屋與20家航空公司實行合作，因此兩分可折算成壹英裏。飯店的獎勵還包括隨時入住、沒有任何限制，包括飯店的旺季在內。此方案剛實行就獲得了很大的成功，在4月份，寰鼎和喜來登飯店的登記、註冊率比去年同期增長了4倍。在推出的第壹年就囊括多項大獎，獲得了九項最高榮譽獎中的五項。它被Freddie Awards評為1999年度最佳飯店常客計劃，還被授予"最佳顧客服務" ，"最好的網站"，"最佳上層顧客方案"，"獎勵方案最佳實現"榮譽。另外，喜達屋的"喜達屋佳賓"方案還被"今日美國"(USA Today)譽為最好的飯店獎勵方案。(6)通過綜合整理集團所有自有客人的資料庫，加強營銷的力度，向現有的顧客推銷其他更多的產品，提高客房出租率，並且創造出新的市場營銷機會。(7)使集團對其房地產所有權的使用最優化，從而增加副收入，如經營集團的飯店和賭場裏的餐館、酒吧和停車場所得的收入。(8)新創壹個"W"飯店品牌，滿足要求高檔服務水準的商務客人和在主要客源市場中對提供全方位服務的小飯店有需求的其他客人。第壹家W飯店於1998年12月建立在紐約，當前已計劃在舊金山、芝加哥、亞特蘭大、洛杉磯和新奧爾良修建更多的W飯店。2、尋求外部發展機會。喜達屋飯店不斷地在尋求機會，以向外擴展和使集團的飯店和賭場組合更加多樣化。其主要途徑是，對美國國內外的符合集團所有或部分的要求標準的房產進行小額的投資或有選擇性地收購。喜達屋飯店所設的標準如下所示：(1)位於主要的大都市或商業中心的豪華高檔的提供全方位服務的飯店。(2)主要的旅遊飯店、度假村或會議中心，它們還必須滿足下列條件：客源市場發展狀況良好，所在地市場具有重大的行業壁壘，或是位於對客房有強大需求的地區，如辦公寫字樓或零售商場集合點、機場、旅遊景點或大學區。(3)潛力未被發掘的飯店，它們能夠通過以下途徑得以充分發展：更換品牌，收歸集團自有飯店品牌旗下；引入更專業化、效率更高的管理技巧和方法；和(或者)投入資金，對飯店進行革新、擴張或再定位。(4)符合以上部分或所有標準的飯店群或飯店集團。前提是，壹次性購買幾家飯店能讓喜達屋集團獲得較優惠的價格，或取得其他途徑得不到的有誘惑力房產。
另外，喜達屋集團還通過在全世界拓展Caesars品牌來擴展其賭場業務，並且有選擇地開發和建造有價值的飯店和賭場，以幫助集團達到其策略目標。喜達屋飯店及度假村國際集團於1999年簽署了112項管理及授權協議，已超額完成計劃目標12個百分點。喜達屋在激烈競標中取勝，進而得以管理地處波士頓會議中心的數家正在興建的飯店，其中包括壹家擁有1120間客房的喜來登飯店；壹家新近營建的W飯店，其店址設在位於紐約市聯合廣場的GUARDIAN LIFE 大廈裏，以及壹家在澳大利亞悉尼市的國際W飯店。另外，許多世界頂尖知名飯店，也都紛紛加入到喜達屋名下，其中包括紐約市的原ESSEX HOUSE飯店，現已改名為寰鼎飯店；在瑞士日內瓦的原韋森總統飯店，現已改名為至尊精選飯店。除112項新協議之處，還有其他30項管理合同，其中，有的合同期已滿，有的已轉交第三方，喜達屋集團對之都已續簽。這樣壹來，喜達屋就保留了它的三家最具代表特色的飯店，即洛杉磯的寰宇世紀廣場；倫敦的喜來登公園城堡和德國的喜來登法蘭克福。通過1999年的全球擴展進程，喜達屋在北美洲新簽約53家；非洲、印度及中東28家；歐洲13家；亞太及拉丁美洲12家。3、飯店經營方式的融合以及創新。當前集團傳統的經營方式與寰鼎和ITT集團的方式的結合，已為集團長期節省成本創造了許多機會。例如，通過規模經濟來養活采購和保險方面的支出，並消除常規事務和管理上的不必要重復。經營方式的融合，還為集團創造了采取壹個全面綜合的常客方案和預定系統的機會，並且通過在全體飯店推廣某壹品牌飯店的經營方法來提高經營效率，比如將寰鼎、喜來登或集團其他飯店的"最佳做法"推廣到整個集團。同時，喜達屋不斷地采用大膽、創新的經營管理理念，勇於開拓新市場。這主要表現在對因特網的應用、在各品牌飯店引入新的管理和服務理念等上。因特網在商業上的應用是1995年起步的，近幾年來發展速度很快。飯店業對因特網的應用日前邊普遍。可是對於網上零售商而言，最常見的現象是經營仍處於虧損之中。但是現在很多飯店集團已開始從中獲利，喜達屋就是壹個代表。早在1996年7月，喜達屋集團就建立了自己的網站，已進入盈利階段。1996年網上的客房預定額為100萬美元，1997年以業不斷攀升：1997年為1千萬，1998年2500萬，而1999年約1億美元。如此大的成功主要歸功於喜達屋對網站不斷地進行調整，以適應現實與潛在用戶需求的變化，讓用戶在使用系統時更容易對於目的地進行旅遊查詢。用戶原來只需要有關飯店的信息，如今則更想對有關飯店周圍及其在目的地有更真切的感受。在喜達屋的站點上有很多實景的圖片，還為來訪者提供飯店的虛擬現實參觀，令用戶有更真實的體驗。為了更好地服務於以目的地為先決選擇的旅遊者，喜達屋對其主頁進行了重新設計。用戶壹登錄到網站，就會看到壹張世界地圖，點擊他們所喜歡的目的地，就可以找到建於該地區的喜達屋飯店。同時，為了保持與標準品牌策略的壹致性，主頁的下端還設有喜達屋各飯店品牌的明顯標誌，可以直接點擊進入查詢，這便於熱衷於參加品牌忠實方案(Brand Loyalty Program)各品牌的忠實客房的使用。拓展網絡寬度、將飯店和目的地的錄像整理分類、提供附屬服務等都涉及費用的增加，而且是每年增加壹倍。所以為了減少成本，喜達屋很強調與專業的網絡公司的合作，將自己的工作限定在自己專長的和必須要控制的領域。這樣就使網上預定的成本與其他預定方式保持在同壹水平，並且網上預定的成本正在逐年下降。喜來登飯店在飯店經營和人力資源管理上的方法不斷被康奈爾旅館學院評為最好做法。Elk Grove喜來登飯店每年都會實施壹項新的做法來提高財務可行性和顧客以及員工的滿意度。飯店的招待委員會會尋找、識別並實施壹種新的、包含廣泛的經營方案。招待委員會的每位成員負責實施方案中壹個重要程序。丹佛·西方喜來登飯店(Sheraton-Denver West)在人員管理上的創舉是由兩位銷售經理來任同壹全職的職務。這樣做的好處是以雇用壹位職員的成本來發掘兩位職員的管理才能和充分利用他們的精力和技能。實際操作是發現員工的管理才能，給他們90天氣試用期來表現發揮他們的才能。在這期間，員工的工資以小時計算。在提高顧客滿意度上，喜達屋也是不惜工本的。在寰鼎飯店的委托下，指引調查公司(Guideline Research)對600位商務旅遊者進行研究，其結論是：壹家飯店可以提供的最好服務是晚上美好的睡眠。根據這個信息，喜達屋花了壹年的時間來研究設計壹種新的床，要將所有的飯店都擺設這種新床，總***費用要3000萬美元。喜達屋的經理主管人員從35家飯店聯號中選取50種床擺在大廳裏進行比較試驗，結果使用了寰鼎飯店的"天堂的床"(heavenly bed)。截止到1999年8月，寰鼎飯店已在20家飯店的7400間客房內擺設了10000張這樣的床，讓其顧客享用到了"天堂"般的睡眠。假日營銷歲末年初，各大酒店的餐飲銷售都進入了黃金時期。聖誕、新年、春節、情人節等節日成為消費者集中消費的最佳時機。各大酒店紛紛制定出各種營銷計劃，使出渾身解數來招徠客戶，以利用本年度的最後機會來提升效益，並使得2005年的工作有壹個良好的開端。綜觀歷年來餐飲營銷工作的實施情況，可以發現現如今的餐飲營銷策劃似乎進入了壹種誤區，那就是：節日營銷就是搞活動，各家都推出活動，獎品越來越離奇，甚至都發展到了上萬元的電腦、旅遊等等，這些活動在舉辦時無疑會收到奇效，酒店壹時間生意火爆，高朋滿座，但活動壹過，馬上又變得冷冷清清，類似的情況在各地都非常普遍。在這裏有必要研究壹下市場規律，提出符合市場需求的營銷規劃，從長遠發展的角度為酒店下年度的經營打好堅實的基礎。下面從六個方面來探討節假日餐飲營銷的主要策略。壹、根據客源市場構成不同，進行產品整合，推出符合市場需求的產品組合餐飲營銷，歸根結底，營銷的是酒店的主要產品，即酒店的菜品、酒水、服務以及無形的品牌與文化。節假日期間，酒店的主要客源，無論是星級大飯店，還是路邊小餐館，社會化的大眾消費都將成為主流，家庭用餐、親朋好友聚會是這壹階段的主要客源構成。那麽酒店的產品就應以滿足這類客人的需求為主，菜品方面要求口味清淡，老少皆宜，菜量偏多，價格適中，並適時地推出各檔次宴會用餐，此間穿插特色菜、招牌菜、新派菜等，使消費者能全面地了解酒店的廚師水平，促進酒店形象品牌的樹立和推廣。這是節日營銷的主要目的，也是眾多餐飲活動中的主題項目。二、要求營銷活動主題突出，文化特色鮮明營銷活動的組織是節假日營銷的主要表現，也是打造節日氛圍的主要途徑。由於這幾個節日的背景不同，中西方文化的特色差異要在營銷活動的過程顯現出來。比如在餐廳的布置、餐臺的設計、菜單的印制、背景音樂和燈光、活動內容等都要有所差異。在這方面，許多酒店的做法很值得提倡。在聖誕節期間，包括聖誕樹裝飾、聖誕老人發放禮物、兒童唱詩班表演等各項活動；在新年和春節，以大紅燈籠懸掛、“福”字倒貼、淩晨鐘表倒計時、發放利市紅包等活動為主；在情人節，則是玫瑰花、巧克力、燭光晚宴、小提琴伴樂等方式來作為營銷的主要表現方式。在這壹系列的活動過程中，壹定要把握“地道”、“原汁原味”的原則。