春都火腿腸失敗的原因：
1、資源分散、丟掉主業，完全失去了市場競爭優勢。
進入20世紀90年代，火腿腸、肉制品市場競爭加劇，行業內“雙匯”、“鄭榮”等後來者迅速壯大，與春都激烈競爭，搶奪市場在這個進入障礙不高又難以維持技術優勢的行業裏。
急需春都增加投入、提高產品及企業整體競爭力時，但那些與主業無關的新增經營項目、新兼並企業分散了春都有限的資源，使春都在主業經營的各個方面投入嚴重不足，甚至難以保證其正常運營的需要。
雙匯集團則註重決策管理，同是企業擴張，雙匯集團緊緊圍繞肉類加工主業上項目擴大規模，使企業迅速形成了以肉類加工為主，養殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯系的產業群體。
春都發家於火腿腸，失敗在多元化戰略不當上，它丟了火腿腸這個看家本領。在人才、技術、設備上有著明顯優勢、對企業至關重要的屠宰工序，春都居然轉讓給了原料供應商們，主營業務大幅萎縮。
最不應該的是，猛胡畝它在價格競爭中竟然用降低產品質量的辦法來降低生產成本，含肉量壹度從85％降到15％，以至春都職工枝森把自己生產的火腿腸戲稱為“面棍”。春都很快為此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場占有率從最高時的70％狂跌到不足10％。
2、無關聯多元化使春都處處都成為外行，無法做出明智決策，企業的風險接二連三地出現。
由於新上項目的資本需求量很大，多數項目投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營運，加上在技術、人才、經營、管理方面都不具備成功條件。
這不只是丟了主業，也使新上項目長時間不能形成市場優勢，這都加重了企業的財務危機，使企業陷入“多元化陷阱”不能自拔。
春都的兼並無論從目標企業、兼並時機、自身管理能力等各方面來看都是不恰當的。因此，這些兼並非但沒有對企業集團的發展起到促進作用，反而使其背上了沈重的包袱。
3、管理水平低下。
春都集團在成本管理、人事管理、營銷管理、質量管理、基礎管理等方面與雙匯集團的差距更大。在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產品銷售壹律現款現貨制度，對原料采購實行生產試用合格後付款制度。
雙匯集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經營業績，投資者的回報率高達35％－70％。在營銷管理上，雙匯集團提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語”的找市場營銷策略，而春都集團則“在全國不設壹兵壹卒”。
在基礎管理上，雙匯集團建立健全了財務部垂直管理、審計部日常監督的財務管理體制，使財務管理走上了規範化、制度化、法制化軌道，而春都集團財務上報數據虛假。
世界500強企業在實現多元化之前，首先在內部實施“歸核戰略”。所謂歸核戰略，就是要求企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，沒有實現這個目標，萬萬不可輕舉妄動。
世界500強之所以能在做缺變幻莫測的國際競爭中站穩腳跟、不斷發展，其原因就在於它們都有自己的核心主業。而春都恰恰違背了這個基本原則。
第二才是實行相關多元化戰略。歸核戰略就是企業實行相關多元化戰略的關鍵或前期工作。企業在沒有形成自己的核心能力和核心主業之前，走多元化道路，其結局最終是失敗。
春都火腿腸的快速崛起與衰落：
春都集團的前身是始建於1958年的洛陽肉聯廠，在計劃經濟體制下，平平淡淡幾十年。
1986年，春都當家人高鳳來在經過對國內外肉制品市場進行分析考察後，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業務的經營狀況，對豬肉進行深加工，發展高溫肉制品生產加工業務。
在國內首家引進西式火腿腸生產線，生產出中國第壹根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益，企業規模變大，並獲得持續發展。
到20世紀90年代初，春都成為國內著名大型肉制品生產加工企業。“春都”火腿腸也就多次被評為“全國名牌產品”和“著名商標”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。
也許成功來得太容易，春都的經營者頭腦開始膨脹發熱，當地領導也要求春都盡快“做大做強”，起了推波助瀾的作用。
他們在較短的時間內投巨資增加了醫藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，並跨地區、跨行業收購兼並了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業。
使其經營範圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業等產業，走上了壹條多元化同時並舉的道路。
企業經營項目繁雜、相互間關聯度低、與其原主業之間也無任何關聯，且投資時間又很集中，壹時“發展”神速。
以資產計，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增迅速膨脹。可怕的是，這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業背上了沈重的包袱。在春都兼並和收購的17家企業中，半數以上虧損，近半數關門停產，這無疑又是雪上加霜。