壹個可樂品牌，壹種碳酸飲料。
成分:
碳酸水(水、二氧化碳)、白糖、焦糖色、磷酸、香料(包括咖啡因)。
關於可口可樂
可口可樂是飲料的商標，中文翻譯成可口可樂。飲料有壹種特殊的風味，這種風味來自於原料中的可樂籽。
可樂又名可樂果，為常綠喬木，樹高4~10米，屬梧桐科。可樂有兩種:紅可樂和白可樂。葉子寬大，倒卵形，尖尖的，花黃色，很漂亮。全年有兩個花期，果實中的種子用於制作可樂飲料。
可樂起源於非洲西部的熱帶地區，現在世界上許多熱帶地區都有種植。近年來成功引入中國，制成了天府可樂等具有中國風味的可樂飲料。雖然不同品牌的可樂飲料都是以可樂籽為主要原料，但都有自己的秘方。可樂籽含有咖啡因和可可堿，能刺激神經系統活動。
可口可樂
可口可樂
第壹，產業分析
可口可樂公司簡介
1886年5月，可口可樂首次出現在美國佐治亞州亞特蘭大的雅各布藥店，至今已有近115年的歷史。可口可樂公司是世界上最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領導者和先驅。通過全球最大的分銷體系，暢銷全球200多個國家和地區，日飲量10億杯。
百事可樂公司簡介
百事公司“1919”誕生於美國紐約，第二次世界大戰後迅速崛起。到20世紀40年代末，百事可樂已經發展成為壹家成功的專業軟飲料企業。到1996，百事公司已經形成了八大組成部分:百事北美公司和百事國際。菲多利老爹公司、百事食品國際公司、必勝客比薩世界公司、泰科貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事系統世界公司。現在，他們的業務範圍已經擴展到65，438+034個海外國家。據統計，全球有30億人品嘗過百事可樂。
行業內競爭
美國的軟飲料行業基本只有兩家競爭對手(因為兩家公司占據了70%的市場份額)，但兩個品牌在客戶體驗和印象上有壹定的差異。
為什麽兩家公司的競爭沒有失控？原因是他們競爭的目的不是為了消滅對方，而是為了獲得優勢和利潤。
行業進入壁壘
兩家可口可樂公司在軟飲料行業都有著悠久的歷史和巨大的廣告投資。歷史和廣告影響使可口可樂和百事可樂兩個品牌成為美國文化的象征。
特許經營制度使兩大公司無需巨額投資就能獲得巨大的規模。在決定進入之前，每個潛在進入者都會仔細考慮他是否有可能在單位產品的運營成本上超越這兩家公司。
行業壟斷的根源
限制性行業內競爭
鎖定的買家
“秘密配方”
可口可樂
二、背景分析
①關於可口可樂
1，飲料行業的領頭羊，有著100年的歷史。
2.專業濃縮液制造商
3.處於壹個發展緩慢的行業:在20世紀80年代初，美國和國際上軟飲料的人均消費增長非常緩慢。20世紀80年代初，該行業在國內的平均增長率為3%。
4.可口可樂公司在國內增長了5%，在國外增長了7%。
5.可口可樂的市值從1984年的40億美元和1999年的1650億美元，占全球軟飲料市場的46%。
(二)80年代和90年代的頭
商業戰略，9/10月1999簡要描述了100年來，為工商企業發展做出突出貢獻的企業家和理論家。戈茲達在名單上。
古巴裔美國人ropot Goizueta(1931-1997)，自20世紀80年代初以來壹直擔任可口可樂公司的首席執行官。在他16執政期間，可口可樂公司的市值從43億美元增長到147億美元。
羅伯特·戈伊蘇埃塔的困境
他接手後，可口可樂公司面臨的第壹個挑戰是如何解決獨立裝瓶廠不友好的人質。其次，面臨國際大型零售集團對高折扣的需求，尤其是裝瓶廠缺乏滿足連鎖店需求的靈活性。第三，在過去的幾年裏，來自百事公司的競爭壓力。百事公司已經實施了收購快餐連鎖店的計劃，百事公司也大力向體育產業擴張，以獲得壹些更有利可圖的銷售渠道。
羅伯特·戈伊蘇埃塔的商業理念
在這種背景下，Goizueta采用分銷系統從獨立裝瓶廠回購可樂，同時采取了大膽的全球擴張計劃。
加快快餐和自動飲水機的擴張。這種做法使可口可樂公司獲得了兩倍於零售店的利潤回報。
羅伯特·戈伊蘇埃塔的回歸
在1977和1997之前的20年裏，可口可樂管理層建立了壹個非常強大的商業設計
高度壹致的制造商-裝瓶商-分銷系統，創造了業內最低成本的制造、裝瓶和物流，並將投資集中在價值鏈的利潤區。
它成就了:(1)全球最強品牌；(2)成本效益廣告；加上許可和標誌；以及(3)在國際市場上的大量穩固頭寸。
(三)可口可樂早期的商業模式
軟飲料行業的價值鏈
濃縮液制造-裝瓶-庫存-配送-廣告推廣-零售-客戶關系管理等環節。
1，可口可樂早期的價值活動導向
濃縮解決方案、商標許可和廣告的制造商(每年的廣告成本為6億美元)
(三)可口可樂早期的商業模式
2.向區域企業提供獨家裝瓶許可和區域銷售許可，可口可樂公司幾乎不持有每個裝瓶廠的任何股份。
當時，每個裝瓶廠都與可口可樂公司簽訂了“特許經營協議合同”。合同規定了濃縮溶液的價格，並授予裝瓶商獨家經營該地區的權利——這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大的成功。消費者滿意了，裝瓶廠變得富有了，可口可樂成了最大的公司。_
(三)可口可樂早期的商業模式
沒有任何股份，可口可樂如何控制裝瓶企業？
1.加強員工的培訓:有的出國培訓，有的在國內。例如，在天津建立了可口可樂培訓中心；在上海成立了可口可樂公司吳尚學院和復旦大學。
2.每個崗位都有嚴格的規定，比如經驗，技能。
3.對裝瓶企業制定了嚴格的標準，要求他們達到。如果他們不能滿足，他們應該回顧原因並限定改進的日期。
4.積極推進本土化戰略。
可口可樂
三、行業變化對可口可樂公司的挑戰
(A)自1970年代末以來競爭環境的變化
1，飲料市場競爭加劇:百事可樂，非碳酸飲料。
2.大型連鎖超市已經成為零售業的主流。它們要求裝瓶商提供:(a)較低的價格；(b)統壹和便捷的全球服務；(c)大批量及時交貨的能力。
3、人們的生活方式變化很快，旅遊和便利對飲料銷售提出了新的要求。
延續:生活方式改變的直接影響
由於商業和旅遊業的發展，餐館、機場和娛樂場所日益成為擴大銷售和賺取高額利潤的特定場所。在這些地方，自助消費尤其受到推崇，與貨架上的產品相比，人們往往忽略價格，更註重方便、實用、及時。
傳統的食品店領域(非自助消費)逐漸成為低利潤領域。
(二)行業變化對早期商業模式的影響
可口可樂的特許裝瓶商:(a)獨立經營，利潤水平和資本結構不同，難以形成統壹價格；(b)長期壟斷銷售權，不積極推動銷售規模的擴大；(c)缺乏投資於新裝瓶技術、交付技能和方法的資本。
這種生產銷售體系逐漸成為大規模占領大型超市和高利潤銷售區域的障礙。
可口可樂
第四，新的商業模式
(壹)可口可樂的新商業模式
1，擴大消費者-客戶選擇範圍
2、成為價值鏈管理者——價值獲取
3、銷售渠道的重組——戰略控制
4、關鍵業務範圍的確定和擴展——定義
5.進入國際市場。
6、從追求市場份額到努力增加股東價值。
1，擴大消費者範圍
擴大消費者範圍，重新定義產品的市場定位。把“飲料”消費者的概念變成“飲料”消費者的概念，決定什麽液體會流入人的嘴裏，包括飲料、牛奶、咖啡、茶、啤酒。
2、價值鏈經理關註價值增長
不局限於現有的業務領域，而是從銷售濃縮液擴展到裝瓶、零售等高附加值領域。
可口可樂通過提高管理價值鏈(從糖漿到分銷)的能力，通過提高在高利潤自動售貨機和冷飲機領域的地位，以及通過創造支持全球超級品牌所需的資源，提高了盈利的可預測性。
3、銷售渠道的重組
以消費者為中心，滿足消費者需求，改革與裝瓶商的關系，加強對裝瓶商的控制。
如何重組與裝瓶廠的業務關系？
(1)購買裝瓶商的部分股權，回購特許經營權，向友好且有能力的裝瓶商出售濃縮液。
(2)投資裝瓶廠並使其現代化，並協助營銷主要客戶。
(3)引導裝瓶廠進入高利潤領域，使其更有效地運營。
(4)向新的裝瓶商和經銷商提供財政支持，以確保他們能夠配合公司的增長戰略。
4.關鍵業務活動和擴展
(1)強調低價銷售渠道建設策略，在高利潤銷售場所增加銷售規模，大力發展自助消費。在餐廳、商店、機場、酒店等場所，使用自動售貨機捕捉價值。
(2)建立全球戰略聯盟:麥當勞和迪士尼。
(3)進入國外市場，努力實施本土化戰略。
(4)加快產品的系列化發展。
5.進入海外市場
進入國際市場的基本問題之壹是市場的不連續性，所以跨國企業遇到的關鍵問題是本土化。
可口可樂公司致力於與幾個東道國的大型和先進的“骨幹”裝瓶廠合作，向他們的地區或國家提供可口可樂。目前，已經在東歐、西歐、拉丁美洲、澳大利亞和東南亞建立了強大的骨幹裝瓶廠網絡。
6、增加股東價值
明確而不懈地關註股東價值增長，將其作為公司戰略的目標。它解決的關鍵因素包括(1)價值創造而非市場份額，(2)運營利潤勢頭，以及(3)可預測的持續業績。
Goizueta的聲明證明了可口可樂對價值創造的貢獻，“我們根據品牌獲得溢價的能力來定義品牌的真正實力”。
運用資本運作等有效手段，增加股東價值。
可口可樂公司收購了壹些裝瓶廠後，出現了壹些非常棘手的問題，主要是:擴大了可口可樂公司的資產規模，影響了股東的收益(資產密集度=資產/銷售額)。
解決方案；成立可口可樂裝瓶廠控股公司，控制被收購的裝瓶廠，可口可樂持股49%，其余565，438+0%上市公開發行。
結果:(1)可口可樂公司的財務報表沒有反映裝瓶廠的財務狀況，降低了資產密集度。(2)實現了對裝瓶廠的控制；(3)上市籌集的資金可用於回購裝瓶廠或向現有裝瓶廠投入資金和技術。