2005年8月，壹則新聞震驚了體育用品行業:歐洲最大的體育用品制造商德國阿迪達斯所羅門公司3日宣布，計劃斥資365438+億歐元收購美國銳步公司，旨在進壹步挑戰世界體育用品制造霸主美國耐克公司。
銳步是僅次於耐克的美國第二大體育用品制造商，世界排名第三。根據協議，銳步將繼續保留自己的品牌，總部仍將位於美國馬薩諸塞州坎頓。收購後，阿迪達斯加強了與耐克爭奪至關重要的美國市場的實力。此外，早前阿迪達斯擊敗李寧成為北京2008年奧運會唯壹體育用品合作夥伴，壹個與耐克規模相當的新體育用品王國浮出水面。
阿迪達斯的傳奇
致力於建立世界知名運動品牌的阿迪達斯所羅門公司是壹家經營運動服裝、鞋類和裝備的國際知名公司，也是歐洲最大的運動用品制造商。目前，阿迪達斯所羅門集團對其三大品牌系列進行了全新的構建——將阿迪達斯品牌劃分為三大系列，包括阿迪達斯運動性能系列(之前的“無盡運動”系列)、運動傳統系列(之前的經典系列)和運動時尚系列，賦予每個系列自己的logo，分別定位不同的人群。
這種劃分從根本上改變了體育用品公司傳統的以服裝和鞋類劃分的方式。目前提供的主要產品有:阿迪達斯-足球用品、四季各類服裝(跑步服、足球服、籃球服等。);篝火滑雪設備和服裝；erima-足球隊設備和用品；mavic-自行車運動裝備:齒輪、傳動裝置等。
從1920做的第壹雙運動鞋，到1927的工廠，再到1972推出的三葉草這個品牌，阿迪達斯壹直走在體育用品的最前沿。不過還是1995-1996確立了領先優勢。隨著新logo的推出和公司在巴黎、法國的上市，阿迪達斯基本確立了體育用品王國的雛形。
該公司在全球市場有業務。市場細分:亞洲、歐洲和美洲。公司主要子公司遍布全球，通過各種手段直接或間接控制，主要分為德國、美洲、歐洲、拉美和亞太。阿迪達斯通過其遍布世界各地的子公司、批發商、特許經營商和代理商在世界上幾乎每個國家銷售其產品。其分公司遍布全球50多個國家，產品銷往160多個國家和地區，是全球排名第壹的體育用品公司。
阿迪達斯有很多產品，其中最重要的是足球鞋。每年生產500多個品種28萬多雙，在150多個國家的體育用品銷售中排名第壹。阿迪達斯在市場上建立了卓有成效的框架，包括明確界定所有權和管理權；以產品為管理的交叉點；采用集中管理手段，在歐洲和北美設立設計開發中心；建立區域銷售子公司結構；並與原經銷商建立合資企業，直接提高市場地位。
物流外包保證了王國的運轉
如果說耐克的成功是品牌、營銷和物流的結合，那麽阿迪達斯的成功(下壹期會提到)則來自於在品牌戰略不太好的時候節約成本。這體現在供應鏈上。
阿迪達斯的物流戰略與耐克不同。經過長期發展，耐克已經建立了良好的物流基礎設施，並使用自己的物流系統。經過成本核算，阿迪達斯更傾向於將物流業務外包，以降低運營成本。
早在1996年中期，阿迪達斯就更加註重在不影響對客戶服務水平的情況下，對物流成本的控制。經過反復權衡，阿迪達斯決定將美國的服裝配送業務外包給1996的UPS全球物流公司。1997年上半年，65438與CALIBER物流公司合作，將其在美國斯帕坦堡的工廠生產的運動鞋配送業務外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使阿迪達斯產生了良好的效益，不僅大大節約了成本，還提高了物流服務質量，使其產品能夠快速送達客戶手中。
1996年，阿迪達斯繼續調整銷售渠道，將部分加盟商和經銷商轉為集團子公司。由於這壹變化，阿迪達斯的特許經營收入在1996年略有下降，從1995下降到9700萬德國馬克。但來自其余加盟商和經銷商的收入比1995增長了8%。
在拉丁美洲1997期間，為了實現對阿迪達斯品牌的完全控制，估計在1998期間的區域管理中，會繼續接手阿迪達斯產品在可行區域的分銷。
阿迪達斯應該努力通過成本控制來降低成本。在所羅門過去通過分銷商銷售產品的國家，阿迪達斯被用來在這些國家銷售產品，從而降低成本，提高效率。阿迪達斯將理順銷售渠道，分別協調阿迪達斯和所羅門的銷售和分銷渠道，利用阿迪達斯與其零售商在鞋類產品方面的強大合作來促進所羅門的銷售，比如所羅門在滑冰行業產品的銷售。TAYLOR MADE在高爾夫產品零售方面的實力也有助於阿迪達斯服裝和鞋類的銷售。
1998年，物流運營在阿迪達斯-所羅門集團範圍內徹底重組。1998阿迪達斯的戰略重點首先是完成與所羅門的合並。1998年，新的高爾夫和自行車業務組織聚集了泰勒制造的先進設備和ADISAS在服裝和鞋類方面的優秀專家。這兩個組織通過利用現有的銷售渠道和共同開發產品來促進各自的銷售。
在集團重組中，阿迪達斯美國高爾夫公司與泰勒馬德的高爾夫組織合並，遷至泰勒馬德所在的加州卡爾斯巴德。在歐洲，在英國設立了專門從事高爾夫產品銷售和分銷的機構，建立基地，更好地服務於該地區的銷售渠道。
第二個戰略重點是在日本建立壹家全資子公司，接管該地區的服裝和鞋類產品分銷業務。阿迪達斯最初委托DESCENCE公司承擔日本市場服裝和鞋類產品的銷售和分銷。由於與該公司的委托協議在1998年底到期，阿迪達斯大力建設其分銷子公司，以確保日本這壹重要的亞洲市場。工作從1997開始，1998年4月19日，公司正式成立，員工113人。阿迪達斯試圖將該公司打造成滲透亞洲市場的基地。它將在1999第壹季度接管原本由DESCENCE公司為阿迪達斯承擔的銷售和分銷業務。
1999阿迪達斯成本增長16%，略高於其凈銷售額。雖然毛利增加了，但增加的成本從長遠來看不利於集團的發展。因此，阿迪達斯采取了壹系列降低成本、提高效率的策略來滿足高效組織的需求。這些策略包括提高供應鏈的效率；重組歐洲的物流系統；重建和優化阿迪達斯的組織結構，尤其是營銷部門；大力利用互聯網加強與供應商和客戶的聯系，而不僅僅是為了銷售和市場開發。通過這些措施，阿迪達斯將其運營成本占銷售額的比例降低了2個百分點。
1999固定資產增加16%，主要是增加IT技術投入，部分用於節約物流成本。
通過加大在物流、產品開發和制造方面的投入，TAYLOY MADE在1999年後三個季度的銷售額與1998的水平相比有了很大的提升。
從65438到0999，阿迪達斯在北美面臨著艱難的零售環境。對於體育用品公司來說，由於零售商需要出售他們的過剩庫存，並且傾向於訂購更少的新產品，阿迪達斯的合同銷售渠道遇到了短期困難，這導致阿迪達斯在北美的銷售額減少。但從中長期來看，目前的困境會帶來更健康的零售環境，很可能刺激體育用品公司的新壹輪發展。
199年阿迪達斯在歐洲的銷售額增長了13%，這主要是由於泰勒制造公司將銷售模式從獨立經銷商轉變為完全由泰勒制造公司控制的機構。綜合來看，阿迪達斯在1999年調整營銷策略後，全球收入比1998年的991億馬克增加了近5億馬克。更引人註目的是，它在1999年實現了亞洲區1.28億馬克的銷售收入，而65438。
從另壹組數據也可以看出，阿迪的物流策略有所調整。1996年，阿迪達斯持有位於密歇根州蘭辛市的美國阿迪達斯配送中心有限公司43%的股份。1997年持股比例為46%，1998年上升到63%，1999年為61%。
從2000年開始，為了迎接和適應互聯網時代，阿迪達斯在電子交易中實施了“三大支柱戰略”。首先，我們與全球領先的互聯網體育媒體公司Sportsline.com及其在歐洲的子公司Sports.com建立了全球市場聯盟。也就是說，我們與這兩家公司在電子交易領域有著廣泛的合作，並通過他們在cbs.sportsline.com和sports.com的網站推廣阿迪達斯品牌及其產品。這種全球受益的合作從美歐滲透到亞洲。
這壹合作將使阿迪達斯受益於其兩個合作夥伴在電子交易領域的經驗，使三家公司使用彼此的品牌成為可能，並為阿迪達斯產品的在線銷售提供巨大潛力。其次，我們將與壹些重要的零售商聯合運營電子交易，作為上述電子交易策略的主要補充。最後，在妳自己的網站上銷售妳的產品。
為了保證支柱戰略的有效實施，阿迪達斯對原有倉庫進行了改造，在德國建立了現代化的大型配送中心，為企業在歐洲和中東的銷售提供配送服務，提高物流配送效率。
通過擴大網點和結合OEM來保證供應鏈的策略
新世紀，體育用品企業對成本越來越敏感。因為供應量很大，單位成本的小變化會引起總成本的大變化；此外，運動鞋的壹個款式的銷售周期減少到8-9個月，比以前少了壹半。以前代工廠每半個月下壹次訂單，現在變成了每周壹次訂單；鞋子的生命周期從5-6個月縮短到3個月左右。
為了應對這種調整，供應鏈的保障功能依然重要。壹方面，各家都在增加生產網點。例如，耐克已經加快了在亞洲和南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美國的生產工廠的布局。根據今年年初發布的社會責任報告，耐克* * *雇傭了65萬名工人。耐克這次公布的海外廠商名單包括:中國124，泰國73，韓國35，越南34。此外，在亞洲其他地區和南美洲、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥和土耳其也有工廠。阿迪達斯也是如此，到處瘋狂布局。
這個好處也很明顯。比如今年中歐開始配額之爭的時候，由於產地多樣化，他們可以很快地把原本從中國訂購的部分產品轉移到印尼、越南等國家。根據印尼貿易部長Marie Elka Pangestu的西班牙語報價，阿迪達斯與多家印尼企業的訂單達到654.38+0.4億美元，預計轉移到印尼、越南等國的產品約占該公司目前在華產量的20%。這直接減輕了企業的壓力。
另壹方面，阿迪達斯和代工R&D保持互動，以解決這壹困境。鞋子的研發和生產過程是有距離的。鞋樣不能在設計完成後立即投入生產，必須經過開模、鞋樣制作、成本計算、修改完善等過程。在這個過程中，由於品牌公司只有設計和銷售能力，所以必須與制造企業保持密切合作。
阿迪達斯及其代工公司寶成在這方面取得了無與倫比的成績。以寶城東莞高埗工業園阿迪達斯R&D中心為例。該中心是阿迪達斯全球最大的R&D跑鞋中心。鞋子的研發由阿迪達斯的設計師和這個R&D中心的人員完成。阿迪達斯主要負責產品設計，而R&D中心負責整個生產過程中的所有技術環節。
在產品開發上，阿迪達斯公司首先確定鞋型、鞋底、鞋面的設計和材質，然後由R&D中心的人負責開發模具，按要求采購原材料，在R&D中心的工廠裏制作樣品鞋。樣品鞋開發出來後，要經過阿迪達斯內部高層的審核，反饋意見後修改，重點客戶評估，最後產品評估。
在成本核算方面，R&D中心可以提出建議，比如設計師指定的產品質量差，價格高，交貨期長。在這些情況下，盡管阿迪達斯事先指定了材料，但也有可能根據R&D中心提出的方案修改原始設計。
R&D之間的互動使阿迪達斯和寶成有壹個嵌入式界面。有了這個接口，阿迪達斯可以把自己產品的設計方案變成生產性方案；高埗R&D中心的設計成功率達到了90%以上。這保證了阿迪達斯體育用品王國的有效運作。