前阿裏政委，創業酵母創始人、CEO張麗俊在混沌大學，結合自身在阿裏籌建湖畔學院以及組織部的經歷，詳細拆解了企業招人、用人的方法論，她認為，壹個老板最核心要掌握的能力就是要能讀人心。
“中國真的進入了壹群精英創業的時代，如果妳腰上沒有三把刀，不要出來混江湖。”
張麗俊在混沌大學授課
授課老師｜張麗俊
阿裏前政委，創業酵母創始人、CEO
正式開始之前，讓我們先來思考三個問題：
經營壹家企業最重要的是什麽？
管理的本質是什麽？
HR真的只是HR的事情嗎？
壹般而言，經營壹家企業有三個維度，人、財、務，但妳壹定要知道，人是壹切。所有的煩惱都來自於人，各種人讓妳不順心，妳會焦頭爛額，每壹次被折磨的都是因為人的問題。
流動的人心不變的人性。
也就是說，壹個老板最核心要掌握的能力就是要有讀人心的能力。而管理的本質，我的理解就是通過別人去拿結果。
此外，妳還要意識到，HR不是HR部門的事情，壹定是妳自己的事情，每壹企業家都首先是首席人力資源官。
所以，經過今天的課程，我希望妳可以忘掉所謂方法的東西，但是壹定要樹立“人”的意識，比如每天早上起來，當妳想完妳的業務時，馬上要想另外壹個緯度，做這個業務的人行不行，能不能打仗，能不能把這個仗打勝利了，這是最重要的事。
壹個好的HR，到底應該做什麽事情？
每壹個見過我的老板，基本上都會問我，我到哪裏去找壹個妳這麽好的HR？我覺得找不到沒關系，好的HR多的是，關鍵是妳能不能幫他。
壹個好的HR到底該做什麽樣的事情，才是壹個HRVP或者CHO？我認為有這三件事：
文化傳承
有沒有發現，當員工有100人的時候，妳說的那些思想，別人就理解不清楚了？傳遞會有偏漏，信息會層層遞減，妳需要用壹套好的機制，也就是我們所說的“使命、願景、價值觀”這些文化因素。
這不是壹個標語，而是管理者以身作則，下面的人感受到以後，也會這麽做。
跟大家講下我的故事。我剛進阿裏的時候，第壹任師傅就是關明生，就是那個創造阿裏文化的人，我把他當成畢生的導師。
當時，他已經是集團CEO，而我只是做銷售的小員工，但他在國外出差，當地時間淩晨2點還會親自告訴我怎麽解答客戶的疑問。
我人生第壹次管團隊的時候，帶了15個小員工，在此之前，我原來是壹個老師，什麽都不會，所以我也不知道怎麽幹。
結果，我的團隊就很慘，壹半月沒出過壹單，然後這15個人就寫了壹張A4紙，聯名上書要開除我。
但幸運的是，倪亮（張麗俊當時的匯報對象）後來找我談話，是這樣說的：
有人反饋妳做得不好，我認為是我的責任，因為我沒有輔導妳。所以，第壹，從明天開始，每天早上妳拿筆記本過來，寫清楚今天要幹什麽事情，為什麽要做，打算怎麽做，我來輔導妳；第二，每天晚上妳要有壹個良好的工作習慣，做完的事情打勾，今日事今日畢；第三，在任何公眾場合，我都會支持妳。
我當時很感動，此後的每天早上，我都會去做十分鐘匯報，他給我輔導。然後，在各大場合，他每次都會說，今天她就是妳的老板，如果妳們有人反對她，請妳離開。
我這樣被培養起來以後，接下來，便用同樣的方法，輔導自己的下屬，最終從主管做到區域經理、大區經理、總經理。
這就是文化的傳幫帶。
戰略落地
壹個戰略落到地上，要有業務運營指標，只有活在今天才有明天。當這個業務定完之後，我們就要開始分配人力資源，妳需要做好三件事情：
① 排兵布陣
明年要做業務，要打仗，要先把元帥、將軍、排頭兵選出來。這個事情誰打頭陣，誰做糧食的供給，誰做士氣的號召，要根據妳的目標，把人才盤點出來。
② 操練
要訓練這群人，妳要想妳的合夥人，妳的高級管理者，不同的層級的人，該用什麽不同的方法，去訓練他們。
③ 把公司的基本法則弄出來
哪些是公司底層最重要的政策和制度？與銷售提升相關的指標制度和財務預算制度，包括績效考核、獎勵和處罰等。
如果制定了壹個政策，所有人都說好，這個好不好？垃圾。
任何壹個政策制度，都應該是得人心的，並且能把好的員工篩出來，差的走人，中間這部分讓他覺得有壓力就對了。
組織發展
妳們知道，在HR領域，哪個部門的人是最貴的嗎？就是組織發展裏的老大，因為他要把各層管理者的能力提升起來，往前走，全中國不超過十個人。
① 怎樣提高壹群人的能力？
妳需要重點解決這三個問題：
? 解決員工願不願意幹的問題
當妳推行壹件事情，首先要想的是，怎麽樣讓他願意幹這個事情。
? 解決員工能不能的問題
妳發現這件事情的能力需要123，員工的能力只有1和2，缺個3，這個時候，通過外部的培訓，或是個人輔導，妳要把這個3補上去。
? 需要壹群人幹的很開心
如果公司裏幹的好不如幹的不好的人，妳覺得人家有動力幹嗎？沒有。所以，妳要創造公正透明激勵人心的氛圍。
② 怎樣提升初級、中級、高級管理者的能力？
我在阿裏管理幹部學院湖畔學院（湖畔大學的前身）的時候，研究了壹件事情——管理者需要怎樣提高他們的能力？
? 腿部力量——初級管理者
我當時把公司做的最好的20個初級管理者，觀察他壹天幹什麽，壹周幹什麽，壹個月幹什麽，把工作習慣寫下來，慢慢地寫，有壹百多條。
在這些事情裏面，我們發現有三件事情是最重要的，就摘出來，開發成了課程：
第壹件事，不僅要會招聘，還要會開人；
第二件事，學會做團隊建設；
第三件事，能不能拿到結果？怎麽拿到結果？數據該怎麽做？過程該怎麽做？結果的方法路徑該怎麽做？
重點再強調下“開人”，妳們有沒有開過10人以上的？行業內，有壹句老話，開過100個人的，才叫做管理有境界，開過十個人叫做管理入門。
也就是說，如果妳沒有開除過那麽多員工，妳的管理根本就是還沒入門。
? 腰部力量——中級管理者
總監和高級總監這層，是壹個公司的腰部力量，中流砥柱，這些人需要的能力也包括三個層面：
聞味道
當妳出差壹個禮拜回到公司，轉兩圈，能直覺感覺到壹些東西嗎？我記得以前馬總出差回來的第壹件事情就是跑上跑下，跑完後開會，就說誰誰誰有什麽問題，很準。
相由心生，每個人的狀態好不好，都寫在臉上。如果妳是壹個好的管理者，妳回到公司的第壹件事情就是觀察，這個員工眼睛裏面有沒有光彩，臉上有沒有笑容。
這個能力必須要訓練，直到妳發現妳長了壹個狗鼻子，越聞越靈敏。
揪頭發
怎麽才能真正理解老板的想法？妳要學會放高壹個格局去想，假如妳是老板，會怎麽處理這個問題？
我下屬來找我吵架的時候我就問他們，如果妳是我，妳怎麽做，就解決了。這就叫揪頭發。反過來講，CEO也壹定要學會用這個辦法，去理解妳的員工。
照鏡子
有壹個著名的猴子理論，說的是壹棵樹爬滿了猴子，往上看都是屁股，往下看都是笑臉。其實，在職場中，妳也是這樣壹個爬樹的猴子。
在基層的時候，向上看，全是屁股，所有人都打擊妳，這個時候妳要告訴自己沒事，我只是在這裏而已。
當妳爬到中間的時候，其實是最累的，就跟中年油膩男壹樣，上面雖然屁股不多，但屁股太重了，往下看，每個人都在微笑，也幫不了妳什麽。
所以，作為這樣高管，妳要學會日省三身照鏡子，我做的真的對嗎？
最危險的高管是什麽？我想辦壹件事情的時候，考慮的第壹件事情是怎麽搞定我老板。妳有這個想法的時候是很危險的，因為沒有人阻攔妳，也沒有人說妳壹定不對，所以，妳壹定得學會自省。
? 組織部——高級管理者
到了高級總監以上，妳就進入了核心管理層，也即公司組織部，我們單獨開了壹個課程，叫ALDP——阿裏巴巴領導力。核心能力就三條，戰略能力、培養人的能力以及妳的胸懷、格局、以及平行合作的能力。
高管可以實行360度考核，評估這個總經理好不好，要問他的老板，問他的平級，問他的下屬。為什麽要360度？因為老板只能看他的能力，平級可以看胸懷，下屬能看人品。這是壹個體制化的建設。
在職場經歷這麽多以後，妳還能夠回到純粹的妳嗎？只有回到那個純粹的狀態，從內心深處長出向善的力量，妳才能做得越大。所以，我們對高管的核心要求就是，每個人都應該向內去長力量。
壹個真正的好的管理者會特別善於激發妳善良的壹面，而不好的人就會激發妳不好的那面，以至於負面能力越來越大。
③ 公司超過100人，壹定要開的三個會議
如果妳的公司超過100個人，壹定要開三個會：業務戰略會、財務預算會和人才盤點會。這也是阿裏年底開集團會的時候，最重要的三件事情，叫人、財、務的戰略會議。
舉個例子，人才盤點會的時候，馬總對直接向他匯報的人是最狠的，他會讓這家公司的HR、VP和總裁壹起來，會壹直追問到經理這層。
每壹個老板都特慌，因為妳必須對妳匯報的所有線的管理層都了解，什麽優點什麽缺點，不能講錯。因為，在這之前，組織部已經做了人才盤點了，我們已經形成了所有的報告，並且馬總已經看過，他拿到的資料要比妳知道的多。
HR的核心工作：如何招人、選人？
如何招聘合夥人？
招合夥人的關鍵點有三條：
① 有***同願景
要發自內心的熱愛這個事情，最怕招來壹個人，是為了妳的錢，或者他說，最近這個業務，投資人特別火爆，所以要做這個事情。
② 背靠背的信任加包容
信任有兩個層面，第壹，我相信妳，妳先證明給我看，我再相信妳；第二我先選擇相信妳，妳去放心的做。
這兩種，貌似殊途同歸，但真的會嗎？找到誌同道合的合夥人以後，妳是先選擇不相信他，還是選擇相信他？
相信吧，因為不相信他，最慘的是妳，妳說什麽東西，當別人覺得妳不信任他的時候，他壹定會應付，不會跟妳是壹條心。
先選擇相信不代表妳是個傻子，妳可以在過程當中去觀察。這就是馬總說的，用人要疑，疑人要用。
③ 互補性
妳要做壹個好的CEO，至少應該有6個能力，對外是做品牌、整合資源、會融資。對內要會定戰略，會忽悠人，精神領袖。
這六個裏面，如果真的幹不了，妳壹定得幹三個事情，定戰略，整合資源，做大家的精神領袖，其他都可以找合夥人，幫妳分掉，比如找壹個好的CFO幫妳做融資。
怎麽招聘高管？
高管不是壹張白紙，也都寫滿了，但他可以認同也可以不認同妳的價值觀，很正常。所以妳選擇高管的時候，主要有三條：
① 要有戰略眼光
高管是要帶著部隊打仗的，如果他的戰略眼光不行，執行力越好，反而死的人越多。比如說這是壹個坑，他不知道，下面的人都很聽他的話，最後就是全軍覆沒。
② 要有胸懷格局
每壹個高管帶的部門都是平行部門，天然會打架。壹個公司再厲害，他的資源、錢總是有限的，所以這個時候，這個人的格局很重要。
③ 超越伯樂，會不會培養下屬
以前阿裏有壹個不成文的規定，要晉升，如果沒有後備的管理
者，是不可能被晉升的。
怎麽選擇普通管理層？
高管下面普通的管理層，妳對他的要求是三個：
① 根紅苗正，價值觀要好；
② 團隊責任感；
③業務管理的體系化。
為什麽要特別加壹個體系化？因為，妳會發現很多人管理業務都是點對點的，沒有體系的力量，但妳要記住，管理是壹定要有體系的，從KPI到結果怎麽分解，應該是體系化的管理。
（完）
* 本文根據張麗俊老師在混沌大學的課程《人力資源是CEO第壹工程》整理而成，內容僅為全部課程的1/7。
更詳盡：
1. 企業發展不同階段，該如何招人用人？
2. 湖畔學院“三板斧”是怎麽來的？
3. 千萬不要去這樣的公司當CHO