冒險類型
真正敢於冒險的領導者是創新者。他們可以探索並領導新的企業或機構走過誕生、初創和早期發展階段，並經常創造出前所未有的產品或服務。微軟的比爾蓋茨，特納布羅德卡斯特的特德特納，聯邦快遞的弗雷德裏克史密斯都是冒險家，他們仍然領導著自己的公司。
冒險型領導者創新計劃的第壹部分是產品或服務的創意。這個產品或服務要麽是全新的，要麽還沒有完全開發出來。具有戰略眼光的創新者必須先於客戶看到潛在需求。許多敢於冒險的創新者過於沈浸在創新的熱情中，往往忽略或低估了他們的創新應該在盡可能多的國家受到法律手段的保護。他們必須保護創新免受剽竊。
冒險計劃的下壹項是向顧客宣傳新產品的價值。領導者必須首先確定顧客是否能容易地理解新產品的效用。如果是這樣，銷售過程將簡單明了。但如果新產品的價值不明顯，那麽推廣過程就會復雜得多，曠日持久。
創新者可能會刺激過多的需求，但公司還沒有能力滿足這些需求。冒險領導者必須能夠估計新產品的成本。還需要確定有多大的生產能力，同時滿足客戶接受這個產品所必須的質量和可靠性標準。
冒險計劃的關鍵部分是獲得充足的物力和財力，確保盡快發動市場攻勢，保持進取勢頭，占領市場份額，遏制競爭對手有效應對。
富有冒險精神的領導者必須保持消費者的需求勢頭。銷售人員壹定要明白新產品的利與弊，就是不要廉價傾銷，不要過分吹噓。推銷新產品的最好方法是直銷。但是，如果銷售人員不能直接接觸所有的客戶，冒險的領導者就不能利用經過充分培訓的代理人、銷售代表、批發商或特別代理人的力量快速進入市場。
如果產品對用戶來說非常重要，並且用戶已經冒著風險從妳這裏購買，那麽產品必須能夠表現出預期的性能，甚至比預期的更好。但不要做出過分的承諾，以免引起不滿足的期望。應該仔細測試產品性能。創新者必須不惜壹切代價保持質量標準。
如果產品確實有特點，能夠給用戶提供真正的價值，那麽定價就應該以價值而不是成本為基礎。冒險領隊要通過定價體現產品的獨特價值，但不能貪多。
冒險計劃的最後壹步是準備下壹個創新，即使這會淘汰眼前的產品。成功的冒險家總是在開發下壹代產品，並準備在合適的時間推出。當競爭對手抄襲第壹代產品並投放市場時，創新公司正借此機會推出新的改進系列，價格相當或僅略高。
壽星
成為壹個刻板的領導與成為壹個官僚或墨守成規的人完全不同。他們是有條不紊的莊稼人，帶領公司從創業到成年。其領導風格的特點是穩定，對企業的發展方向有清晰的認識。
許多公司之所以能夠生存和繁榮，是因為有保守的領導者接管了冒險家的階層。唐納德·彼得森(Donald Petersen)推出了壹系列新的高性能家用車，金牛座(Taurus)和黑貂(Sable)，使福特汽車公司重新獲得了在亨利·福特二世(Henry Ford II)統治時期失去的形象和地位。
雷金納德·瓊斯幾乎在整個20世紀70年代擔任通用電氣公司(GE)的戰略領導者。在他的任期內，通用汽車繼續盈利，這是該公司在此前的十年中無法做到的。瓊斯讓通用電氣長期投資塑料、飛機發動機和金融服務，還削減了不符合公司長期最佳利益的業務。
贏家對改進現有產品比對創新新產品更感興趣。他們善於添加性能特征，提高質量，使產品更有用，甚至擴大產品的用途。
為了實現這些目標，領導者應該能夠客觀地分析現有產品系列的優勢和劣勢。並有目的地註入資金。領導們對通過擴大現有產品的銷售和延長產品的市場壽命來增加企業的收入和利潤感興趣。
墨守成規的領導者比敢於冒險的領導者更容易宣傳產品的價值，因為客戶已經熟悉了產品的功能。但是客戶可能並不完全了解產品的潛在性能。因此，領導者仍然需要進行強有力的廣告和促銷活動來刺激需求。
為了隨時滿足客戶的需求，模式的領導者要承擔壹定的風險。因為他必須相信自己的預測，並據此行動。但是，保持形狀的領導非常重視利潤，所以他們傾向於盡量減少成品和半成品的庫存。結果可能是市場缺貨，錯失機會。
堅持創新的人應該預見到，產品的新功能將被其他人模仿，並以更低的價格供應給商場。我們必須隨時準備采取有競爭力的定價策略來保持我們的市場地位。
領導者必須建立壹個完整的系統，評估和監控企業的總成本，勇於接受所了解的現實，並采取措施使企業的生產成本具有競爭力。保持強大的相對總成本地位，以確保持續的長期成本優勢。
墨守成規的領導也必須明白企業靠什麽，如何盈利。這就需要做壹個決定:是全力以赴制造和銷售主要產品最有利可圖，還是專註於相關的消耗品、備件或服務更有利可圖。
領導者應不斷滿足用戶的期望，尤其是用戶對產品質量和可靠性的要求。從壹開始，關於質量的口頭宣傳就必須通過滿足客戶期望的產品性能來證實。
改革類型
這種領導往往能把企業從崩潰的邊緣拯救出來。改革型領導應該有能力選擇並關註放棄什麽和增加什麽。壹步不慎就會鑄成大錯。他們做出的每壹個決策對企業都至關重要，其影響力遠遠超過其他類型的領導者。
許多公司需要這種類型的領導者的才能。羅傑·史密斯接管通用汽車公司時，公司的地位遠沒有競爭力。史密斯通過收購休斯航空航天和國防系統公司重組了公司並使其業務多元化，並進入信息系統服務和管理行業。他關閉了壹些工廠，加入了其他公司，改變了通用汽車制造汽車的方式。
詹姆斯·柯廷還重組了國際收割機公司。他不僅列出了企業最初的核心業務(建築和農業設備)，甚至還出售了公司的商標。1986年，公司更名為納威司達，成為卡車變速器和無煙柴油機。柯廷證明了創新和“適當修剪”的結合是壹種很好的生存方式。
改革型領導者必須能夠抓住企業的主要癥狀並迅速做出診斷。他不斷探索以下問題的答案:企業提供的產品和服務以及市場狀況是否健全？競爭地位在惡化嗎？如果是的話？是行業都在虧損，還是只有我們公司在虧損？我們的產品競爭力如何？如何讓產品長久生存？
然後，他們總結了過去成功或失敗的原因。有些產品可能會因為管理不當、資金不足或營銷不善而遇到問題，應該可以繼續生產。創新型領導者會與企業的客戶和員工溝通，了解他們對此類產品的看法。
改革型領導者必須評估競爭環境。除了產品的價值分析，領導者還應該評估競爭對手的創新行動和策略，並問自己:他們的競爭對手打算做什麽？競爭對手在這個行業和某個產品線投入了多少心血？如果我們公司退出，對方會怎麽做？
他們必須樹立客戶、員工和供應商的信心。應該讓顧客相信他們可以得到他們需要的產品和服務。員工必須對他們的領導有足夠的信心，以盡最大努力實現既定目標。供應商必須像員工壹樣成為合作夥伴；任何對立的關系都將是致命的。
危急關頭，唯壹的生存法寶就是簡政。但當企業恢復活力時，就必須使用重要的專業人才。內部和外部的人事安排必須平衡。
在面對並贏得競爭的同時，改革派領導人必須獲得足夠的資金才能生存。為了做到這壹點，他必須采取靈活的定價策略來平衡短期和長期需求。
在采取壹些短期措施以求生存的同時，以改革為導向的領導者還應該投資開發新產品和擴大產能，以提高企業的營銷和銷售能力。隨著企業支付能力和實現預期利潤能力的提高，這種長期投資應逐步進行。
善後護理類型
有時候公司運氣耗盡，無力回天。如果當事人不能保持清醒的頭腦，那麽善後領導就是重要的決策者。他們承認失敗，實施企業的關閉、兼並或清算。他們有能力考慮到所有受影響方的利益。
以通用動力公司首席行政官威廉·安德斯(William A.Anders)為例。1992因軍品訂單下降，公司宣布有意出售公司。1991年，安德斯曾將公司與國防產品無關的部門進行了轉移。
安德斯曾認為，通用動力公司應該只從事國防相關業務，以形成集中化的規模優勢。他也在考慮把企業的核心業務部門轉讓出去，讓股東分享收益。
克雷格·帕爾(Craig Parr)作為通用汽車Sitiak裝配廠的總經理，被勒令關閉工廠。他總結了以下領導原則:
反復深入溝通。工人可以壹下子明白所有的問題，不公平。
透明公開。擔負起領導者的個人責任，帶領員工度過轉折點。
誠實。坦率地談論這件事。
采取積極的態度。獎勵表現良好的員工，並落實工人提出的改進建議。
高標準要求。提醒工人，提高技能不僅對工廠目前有幫助，將來也有更好的出路。
保持工廠的良好狀態。士氣已經動搖，特別註意不要讓裝備吃虧。
克雷格·帕爾展示了真正的領導素質。他很活躍，表現出積極的態度。
除此之外，善後組長的作用還包括:安撫留守人員，保護最優秀的員工，為他們安排。
它流向工廠或工業。善後領導必須能夠在不引起恐慌和對其他有價值的資產造成損害的情況下收拾殘局。