方便面行業歷來都是壹個微利行業，市場進入門檻低，但沒有足夠的市場規模就很難盈利，國外的企業在這個市場上基本都是依靠做大市場規模來贏得利潤。臺灣統壹雖然進入中國市場已經很多年，但壹直虧損，直到2000年才開始盈利。
作為外資企業，人力成本昂貴是經營成本居高不下的重要方面，美廚的副總經理、財務經理、總工程師、人力資源經理等高層人士都是外籍員工。美廚除了要支付給他們高昂的工資外，還要為他們支付昂貴的公寓租金和交通費，這對於壹個微利型的食品企業而言，負擔顯然很重。
作為壹家中型的食品企業，美廚的業務攤子是不小的，除了生產方便面外，還生產糖果、飲料、醬油、速溶咖啡、調料和食品機械，經營的品種過多，造成有效開工不足，形成規模不經濟的效應；美廚擁有自己的車隊和進出口部門，在石龍工業開發區的廠房規模也是大型企業的規模，僅僅兩臺蒸汽鍋爐壹年就要燒掉壹萬噸煤，浪費是很嚴重的。從整體上看，作為壹家中型企業，卻在內部設立這些只有大型企業才可能出現的完整機構，想要實現自己自足，這在現代社會專業化分工、節省資源的趨勢下是非常不明智的。 方便面市場上有壹個不成文的規律就是產品需要經常更換包裝和口味，滿足消費者不斷變換的口味需求。在這壹點上，康師傅和統壹在產品更新換代的速度和產品線的寬度上都要超過美廚。美廚在最多的時候也只有五大類產品，而康師傅卻有九大類產品，而且包裝的規格和變化很多，既有普通型包裝、小包裝，也有家庭型大包裝，這就使他們的產品顯得豐富和全面，能夠滿足不同類型消費者的需要，而且包裝和口味也經常更新，使消費者總是感到有新產品上市的感覺。
在產品口味的開發上，美廚在後期出現了壹些失誤。雖然黑胡椒和洋蔥爆雞曾經受到消費者的喜愛，但是壹種口味不可能永遠受到消費者的青睞。美廚在後續的產品推出方面顯得緩慢，主力產品壹直推不出來，直到推出新加坡風味的“老外”後，美廚的方便面才實現了產品的更新換代，但由於“老外”的調料不適合中國消費者的口味，又缺少相應的市場宣傳和市場培育工作，產品銷售壹直沒有起色。美廚沒有認真研究中國人的口味習慣，而是認為口味接受有壹個適應的過程，壹直把“老外”當成長線產品去做，結果可想而知。後來美廚又相繼推出的“大食惠”、“龍鳳配”和“撈拌面”由於產品基本都是跟在康師傅和統壹的後邊，缺少市場推廣力度，依靠自然銷售，基本上沒有辦法與統壹和康師傅的同類產品抗衡。
而統壹推出的打鹵面則適應了北方市場的口味需要，在北京市場很受歡迎，引得競爭對手爭相模仿；統壹還針對目標市場進行了細分，針對兒童市場開發的“小浣熊”幹脆面深受學生市場的歡迎。時至1996年，統壹公司歷經多年的市場耕耘，拋開了“美食傳奇”失敗的包袱，發現了兒童幹脆面的市場空間，遂賦予小浣熊形象，成功阻擊了康師傅“小虎隊”的進攻。小浣熊幹脆面的成功，對於統壹品牌而言，並無多大建樹，但此產品上市，對長期由於沒有銷量而情緒低落的經銷商和廠家人員而言，無疑是壹劑振奮劑，隨後新品叠出，走出了原先口味區隔的思路，成功上市的“滿漢大餐”、“統壹100”等，在康師傅建立的高檔面的基礎上再區隔出壹個更高檔的市場（以三包料，大克重為訴求），再後來有好勁道針對福滿多切入低檔市場，“來壹桶”上市，直撼康師傅第壹品牌地位。這期間，美廚由於產品跟進慢，沒有同類競爭性產品推出，市場已經開始出現頹勢；另外壹方面，美廚在研究中國消費市場和市場細分方面也顯得缺少規劃和粗放，產品更新換代慢和口味不適應中國市場，使美廚在產品方面逐漸失去了優勢； 美廚早期培養了壹批高素質的銷售隊伍，這也是保證其市場穩定的壹個重要因素。當時美廚為這些市場銷售人員提供了比較有競爭力的工資待遇，完善的培訓機制和規範的銷售管理，使美廚在北京市場的渠道壹直都很健康，從壹級店、二級店到三級店，美廚的銷售人員幾乎都能夠做到有效管理和溝通，那時的銷售代表甚至可以知道每家商場主要負責人的生日和愛好，與他們保持比較好的合作關系；然而，隨著美廚在華投資的減少和逐漸忽視銷售力量，這些銷售人員逐漸流失掉了，後來補充上來的市場銷售人員無論是綜合素質還是敬業精神都退步很多，沒有好的市場人員，美廚的渠道就很難維護好，由於服務跟不上，使美廚在北京各大商場的終端開始失控，產品陳列越來越少，幾乎被康師傅和統壹淹沒。
美廚的市場推廣也從早期的頗有創新衰落到幾乎沒有什麽像樣的宣傳和推廣了，壹家曾經多年為北京美廚服務的廣告公司反映，早期的美廚廣告業務還比較多，促銷、廣告投放還經常做，到後來就越來越少了，即使有業務也基本上都是包裝設計和海報設計這些基礎的東西，至於廣告宣傳則沒有任何動作，而與此同時，統壹和康師傅的電視廣告不僅在全國衛視臺頻繁投放，2001年，康師傅方便面還在中央電視臺的黃金時段播放廣告。
作為壹個家族企業和外商獨資企業，美廚內部的管理問題也隨著經營效益的下滑而逐漸顯露出來，不同國籍的員工組成的管理團隊之間在溝通方面產生障礙，相互猜疑，工廠和管理部門的員工的難以溝通、相互對立都給企業的內部管理帶來巨大隱患，削弱了企業的核心競爭力。管理上的漏洞也使企業的資產不斷損失。如北京美廚購置的車輛因為司機丟失全套購車手續和轎車，最後只給司機壹個處分就了事；壹次美廚進的壹種棕櫚油在開發區的磅站稱量時壹車就差了270公斤；中方人員和外方人員為了各自的利益給總經理提交的財務報表竟然差別巨大。由於外方對中國市場缺乏了解，從而對中方管理層監管不利，種種跡象顯示，美廚的管理已經開始失控。 從2000年開始，美廚在市場上開始不斷出現問題，先是流水線上發生產品衛生不合格被工商局查處事件，接著又在2001年5月發生了促銷搭贈的棉白糖為假冒產品的事件。北京美廚在銷售美廚方便面時，隨箱贈送壹袋“JINGTANG”牌綿白糖，並註明“箱內附有精美贈品”。這些綿白糖既有從正規渠道購進的正品，也有從批發市場購進的假貨，前後總計2萬多袋，總價款4萬多元，其中至少有8700袋綿白糖隨方便面流入了市場。為此，“JINGTANG”牌綿白糖生產廠家北京市糖業煙酒公司以侵犯了自己的註冊商標權為由，向美廚索賠損失。法院審理認為，美廚公司多次購進“JINGTANG”牌綿白糖，應當知道購進的是不是假冒商品；美廚公司以贈品方式將糖放入箱中銷售，這種搭贈行為仍是壹種銷售行為。據此，法院認定美廚公司侵權成立。
這壹事件被媒體廣泛宣傳，最終美廚被北京市工商局罰款5萬元。經過這壹事件的傳播和影響，北京美廚的聲譽受到嚴重打擊，尤其是通路受到致命打擊，很多商場都不再銷售美廚方便面了。