說在前面的話
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文︱行業觀察員 牛聞聞 方才整理
華致酒行作為行業流通公眾公司，壹直也是行業觀察渠道的窗口，華致的壹些做法和規劃，具備很多研究和學習的借鑒意義，近期壹則華致與投資者交流的細節內容，名酒觀察以QA形式分享給大家，話不多說。
Q：未來的規劃和目標？當前電商是什麽情況？未來的發展目標？
A:從前年到去年都是按照既定的戰略方針，在做700區域布局，做高端酒是根據經濟結構的布局，所以我們在全國選擇了700個區域，現在我們還沒到700，但是應該到明年700個區域的人員布局相對是比較充實的。未來目標，如果不是嚴管控，增長是可期的，因為我們的戰略不存在打磨調整，基本上就是這個套路，所以還是很有信心，電商也在發力，增長速度也很快，京東、抖音都已經上了，現在電商這壹塊的人員已經快200多號人，所以我們電商未來的增長也是可期的。
Q:公司荷花品牌未來3~5年的規劃？
A:荷花是我們跟河北中煙***同來打造的。荷花這個產品是符合現在主流的高端醬香酒的消費，它也在茅臺鎮的核心區，荷花這個牌子在老百姓心目當中也有壹定的知名度。過去因為這個品牌被很多人去做，透支不少，所以河北中煙和我們聯合起來，通過兩年整頓，現在假冒偽劣的基本上被肅清了。所以我們開始重點來打造品牌。去年是我們的第壹年做了5個多億，今年我們會繼續發力，定位是中高檔醬酒，推出了玉16反應非常好，延伸了玉12，還有玉8，這是玉系列。我們接著馬上要打造我們的青花系列，都是荷花的主力產品。為什麽要出這麽多產品？因為產品沒有做的像茅臺這樣強勢之前，渠道的利潤合理性是非常重要。玉16在9月10月上市，去年賣了有4萬多接近5萬箱，反應是很好的，價格也不便宜，團購價接近800，所以未來我們還是會作為重點來打造。
Q:想請問疫情給我們今年二季度的銷售有什麽影響？在疫情期間出臺的323新規、700計劃，後續發展針對疫情會不會有壹些調整？今年采購的人員增加，內部組織調整，還有業務目標上分別有什麽計劃？
A:疫情從3月中下旬對我們影響就比較大，不過，酒恢復還是比較快的，因為我們供應鏈沒有受阻，我們的人員也隨時跟客戶和消費者保持聯系。我們323新規主要是針對連鎖門店推出的，應該是現在酒類連鎖門店最苛刻的壹個規定。通過近兩年的運行，把壹些不符合要求的淘汰了，所以現在的運行質量可能是國內前端酒類，尤其是名酒連鎖，在保真方面是領先的。團購這壹塊我們主要還是發展700人員，應該說主要是通過b端網點去做c端。這部分人員今年預計會到2000，人數還在繼續大幅增長，但是有壹個滯後性，新員工不壹定馬上能產生很大的業績，如果我們到了2000人應該在全國的名酒銷售是領先的壹個企業。
Q:疫情後酒類的消費需求以及渠道是不是呈現了壹些跟疫情前不壹樣的變化？銷售人員不斷的增加是不是背後也跟700戰略相關?圍繞保真的核心戰略，後面我們還有什麽方面可以不斷完善的?
A:整個現在的市場需求大的基本面是沒有變的，醬酒開始認品牌，今後雜牌子的醬酒市場會萎縮，優質醬酒未來大家會越來越多認可。因為做醬酒就是要靠自己，在茅臺鎮做1萬噸醬酒基礎投資要40個億，還不包括流動資金，所以未來我相信優質醬香酒還是會得到更多人的認可。因為高溫固態傳統發酵到勾調整個流程，壹般的小酒廠是很難做到的。珍酒、習酒等等都是不錯的，中高端優質醬酒的需求我相信還會很旺盛。華致是不會做雜牌酒的，壹定會堅守采購的理念和原則。疫情過後，很多延期的需求會放大，因為很多人現在都在預定辦酒席。疫情過去，我們這塊市場需求還是蠻大的。疫情後社交會有爆發式的增長，這壹波我們也要抓住。所以整個需求的基本面我們還是很有信心的。去年業績的增長背後還是疫情沒有大範圍爆發的結果。700這壹塊主要需要的是增加人數，因為數字化中後臺已經做得很好了，去年運行效果不錯，所以內部管控這壹塊增加的人不會太多了，但是我們主要需要的就是前線人員，所以還會持續的增長，因為沒有這些人工作很難開展，賣酒就是賣服務。保真戰略，這是我們過去的核心，未來的核心其實有些變化，我們去年提出是要做名酒廠的金牌服務員。華致也賣壹部分精品酒，但是我們主要是為名酒廠服務，賣暢銷名酒，因為沒有這個暢銷名酒，我們就失去了生存的意義，跟網點的粘性會降低，也就會影響銷售。我們提出這個理念以後也得到了很多大廠的認可，華致是發自內心要維護名酒廠，因為發現我們做名酒離不開他們。現在名酒廠跟我們有非常好的合作默契，今後打造頂級的酒供應鏈，我們應該可以進入頭部，未來往這個戰略方向走。當然我們永遠都是服務b端和c端，去年700生根，直供終端已經有3萬個網點， c端我們也有幾萬個，客單價也是比較高的，C端也可以達到六七千左右。
Q:荷花是三方形成，河北中煙占總體30%，為什麽在市場運作裏面，看不到河北中煙的渠道，因為通常賣煙酒是可以聯動的？
A:我們其實有壹些互動，品鑒都會有煙有酒，因為賣煙有特殊規定所以互動的機會不太多。但其實賣酒的人只需要專心賣酒，我們在全國選出來3萬個終端其實都蠻會賣酒的，壹些對荷花有興趣的客戶還是很多的，未來也會越來越多。
Q:招股書上開店的策略為了適應消費趨勢的變化會停止開壹些大店，但是從去年開始重新回到開大店，為什麽在兩三年會有這樣大的轉變？
A:華致是壹個服務眾多名酒網點的公司，並不完全是華致酒行，所以我們的戰略，尤其最近兩年，我們在適當控制華致連鎖門店的發展，我們認為只要妳賣名酒，我們就應該給妳服務。我們如果開了太多的店會損失壹些更優秀的人跟我們合作，所以我們所有的考核沒有說我們今年要做多少家門店。第二，華致酒行和華致名酒庫今後有不同的定位，華致酒行做成壹個頂級名酒經銷，華致名酒庫做中高檔名酒經銷。現在正好很多人也是想開大店的，重投資的。我們有些店壹個店投資上千萬，但是它名酒的流動資金會多壹些，所以有點不同。
Q：酒行跟酒行的定位我是感覺不出來什麽區別的，未來華致是不是可能要拉開壹些區別？
A:有區別的。在有些地方，比如上海、海南，我們新開的店特別高檔，像賣奢侈品的，但是我們不會把開店作為我們的重要考核。
Q:酒水行業連鎖化好像是壹個趨勢，但是為什麽正在 探索 連鎖的品牌，很多經營都不好？這是壹個偽趨勢還是真趨勢？
A:白酒的銷售零售部分比重比較少，團購占的部分比較大，團購又受限於人脈資源，因為人的精力有限，所以這就確定了妳以任何壹個團購資源為主的客戶都做不了特別大，並且還有可能會流失。我們的定位是服務這些，如果妳想開，我壹定給妳最專業的服務、最安全的產品、最優的價格，並且品種還相對比較齊，我們未來越來越是往這方面走。
Q:幾款賣的比較好的定制酒，目前和品牌商的合作模式是怎麽樣？包括品牌歸屬、合作年限、業務模式的創新。
A:定制酒其實是基於我們20多年的產品開發能力，失敗率是會比較低。比如鐵蓋釣魚臺實際上時間不長，不到三年賣了1200噸，作為高端醬酒來說還是比較好的數據。未來我們也是會基於對消費者、渠道、廠家和我們自身的匹配去研發產品。因為定制酒是我們盈利的主要渠道，名酒能夠養活我們的費用就不錯了，所以定制酒是我們的核心。未來我們希望也有超級單品出現，我估計在荷花裏會有，荷花年限是永久性的獨家使用。在協議上有規定，商標是這樣約定的，所以荷花實際上就是我們自己的，並且都是由華致來總營銷，本身我們在合資公司也有51%的控制權。至於業務模式創新，華致上市三年的業績增長是有規律的。作為壹家民營企業、上市公司，也作為壹家在中國酒業服務行業已經 17 年的企業，華致業績的增長背後更多的是我們的核心創造力和業務模式的不斷更替。比如2019 年上市元年，我們推出了華致優選線上電商，比如我們之前提出的“小B大C”戰略，也比如我們在2020年底提出的白名單項目等。華致門店的經營方向讓我們不追求數量的急劇擴增，門店數據壹直是在 2000 家左右。我們會開新店，同樣會去做壹些退出機制，去決定他們是做我們的終端網點還是和我們做生意。因為有的店市場份額、對客戶的服務、對品牌的理解能力，可能無法匹配華致發展的價值。這些工作其實背後都是整個經營模式的優化和完善。比如我們剛剛開啟的數字化營銷，這是相對來講專業度比較高的業務模式；比如我們在新運營戰略的基礎之上，未來做C 端的業務；比如團購的業務，其實比起單壹的團購人員去做團購業務，我認為我們B2C業務的發展空間和未來潛力會更大；比如我們的壹些沈澱和壹些保真概念。對於中國到目前為止所有的酒類行業，這都是必備的。在保真的基礎之上，華致要讓消費者更加相信我們品牌，那壹定有自身的核心競爭力。剛剛有位朋友也有這樣的體會，煙酒店價格可能會有壹些比華致便宜點，但是妳更願意去信賴華致背書的精品，這個背後也是我們企業的核心競爭力所在，所以創新的內容其實很多。也有壹位朋友提出：我們如何面對疫情帶來的嚴重影響？我們壹季度的業績快報相對來講保持壹個比較好的增長。那麽在今後，我們如何來繼續保證這樣的速度？那就是在剛才八個重點工作的基礎之上做壹些創新性的工作，包括我們內部管理，流程簡化，物流管控，供應鏈的進壹步細分，還有和上遊廠家的進壹步的合作等很多具體的措施。其實華致就是八個字： 精品，保真，創新，發展 。華致壹直引領著行業發展，上遊受廠家壓力，下遊又有壹些小弊端，甚至壹些大C也會卡我們的脖子，在這樣的環境下只有靠創新。