2008年，全球金融危機爆發，讓本已激烈競爭的市場進入更冷的“冬天”。
中國企業在全球市場的出路何在？“不思考就沒有出路”。作為全球第四大白色家電制造商，海爾正在思考如何正確認識當前的金融危機，並進行系統的創新，以抓住危機中的機遇，實現可持續發展。
海爾在金融危機的“冬天”創造“春天”，實現可持續發展。
為應對全球金融危機，海爾集團CEO張瑞敏提出了“升級海外市場，深耕中國市場”的思路，即提升品牌在海外市場的高端形象，抓住中國市場“家電下鄉”的機遇，深耕農村市場。這壹理念不斷提高了海爾的經營業績:
2008年，海爾全球營業額達到119億元，利潤同比增長20.6%，是收入的兩倍多。
從5438年6月到2007年2月，國家啟動了“家電下鄉”。截至目前，海爾參與“家電下鄉”的市場表現在行業內遙遙領先。
海爾建立了“產品創新、商業模式創新、機制創新”的創新體系，積極應對金融危機。
金融危機的風險和機遇對每個企業來說都是均等的，這是外因；能否規避風險，抓住機遇，取決於內部因素，取決於企業自身的競爭力。
企業的競爭力來源於創新。改革開放初期，市場需求旺盛，所以當時企業的創新主要體現在抓住機遇，快速發展；隨著全球化的發展，當前企業創新應體現在構建創新體系上，以實現可持續發展。對此，海爾集團CEO張瑞敏表示:“現在企業的創新需要發展成壹個體系。正如《基業長青》壹書中的觀點所說:壹個企業要想長遠發展，就不應該做‘計時員’，而應該做‘制鐘師’。做壹個時鐘是為了創造壹個創新的系統。”
因此，在應對金融危機時，海爾的創新思路主要體現在三個方面:壹是產品創新，為用戶提供解決問題的方案；二是商業模式的創新，要求零庫存下實施按需供應；第三，機制創新，建立壹人壹人的獨立管理機構。這三個方面的創新，形成了壹個像“鐘”壹樣的創新體系。
產品創新:為用戶提供問題的解決方案
金融危機中，企業的市場切入點在哪裏？海爾集團CEO張瑞敏有個形象的說法:“海爾服務的用戶是‘二老’:‘外地人’和‘老鄉’。”外國人是海外用戶，‘老鄉’是國內用戶。具體來說就是‘海外市場要升級，中國市場要深耕’，在海外打造高端品牌形象，在國內深入社區和農村。"
在國內市場，海爾抓住“家電下鄉”的機遇，加速深化三四級市場網絡，針對農村消費者的特殊需求，提供“安全、可靠、實用”的解決方案:
“家電下鄉絕不是簡單地把城市裏賣的產品賣給農村，而是真正滿足農村用戶的需求，把安全、可靠、實用的產品送給農村用戶。”海爾CMI(市場創新部)中國區負責人劉馳表示，誰能在“家電下鄉”時“入鄉隨俗”，與用戶“零距離”，誰就能最快、最精準地滿足用戶需求。這個秘密就是創新產品。
在第二輪“家電下鄉”中，壹款型號為215DF的海爾冰箱投放市場。第壹個月就賣了3萬多套，很多地方甚至斷貨。2007年8月，海爾冰箱中國區企劃部部長蒲先凱帶著調研人員到江蘇金壇、河南商丘、四川彭州等農村地區調研。他們發現，除了關註價格和售後服務，農民最擔心的是不穩定的電壓會損壞冰箱。“改變！”海爾專門針對電壓問題進行技術研究，很快，壹款適合農村用戶的215DF冰箱問世:日耗電量僅為0.39千瓦時，符合國家即將出臺的6A級能耗標準；電腦顯示屏，低噪音；它的冷凍能力是普通冰箱的五倍以上。
家電電源線的絕緣層是老鼠喜歡啃的材料。以前農村主要是土坯房，老鼠可以進出。現在是水泥磚瓦房，只有老鼠才能進屋。在“家電下鄉”中，海爾專門設計了空調捕鼠器網、冰箱防鼠後蓋、洗衣機防鼠底座等等，能防的老鼠只有4厘米長。海爾滿足農村用戶需求的“防鼠方案”很受農民歡迎。
隨後，針對農村實際，海爾相繼推出了“防雷及弱信號方案”、“節能環保方案”、“特殊需求方案”、“農村信息化方案”。在農村，洗衣機多用於戶外，所以海爾專門研發了防凍防曬塑料外殼的洗衣機。在壹些奶牛場，奶牛需要喝溫水來增加產奶量，而農村沒有自來水，無法安裝普通熱水器。因此，海爾設計了壹款不用自來水也能正常使用的太陽能熱水器，並在天津武清區奶牛場獲得了批量訂單。
農村或者部分城市用電環境不好，甚至沒有接地線，容易漏電損壞電器。海爾參與“家電下鄉”的產品有針對性地解決了這個問題:帶防電墻的熱水器、帶防漏電插座的冰箱、帶防水防漏電保護的洗衣機等。海爾生產的壹款電線保護袋，采用阻燃材料，不能用打火機點燃，能很好的防止漏電，受到很多用戶的喜歡。為了滿足農民買家電的需求，買的更便宜，用的更便宜，海爾研發了壹款三天用壹度電的冰箱，比普通冰箱節能30%，比空調節能59%。
這些符合農村用戶需求的好產品如何才能送到農民手中？為此，海爾還建立了“銷售到村”的營銷網絡、“送貨上門”的物流網絡、“服務到戶”的服務網絡，讓農民真正享受到“家電下鄉”的便利和實惠。目前，海爾在全國擁有6500家專賣店，21，000個鄉鎮網點，將產品送到農民家門口；海爾在全國2000多個縣建立了配送站，物流配送的觸角延伸到了全國的城鎮，可以24小時送貨上門:“家電下鄉”，服務第壹。海爾在全國建立了73000個村級聯系站和4300多個售後服務中心。
在海外市場，海爾提出了“走出去、走進去、向上走”的思路，正在升級海外網絡，滿足海外用戶的本地化需求，提升海爾的高端品牌形象:
在應對金融危機的過程中，海爾深刻認識到，只有建立全球網絡，進入主流渠道，才能成為主流品牌；只有成為全球化的主流品牌，才有能力對抗全球金融危機。
目前，海爾在美洲、歐洲、南亞、中東、非洲、亞太、東盟建立了6個本地化的海外中心，在全球擁有28個制造基地，實現了本地化采購、制造和配送，加快了物流速度，縮短了資金周轉周期。海爾已進入美國大連連鎖店10強、歐洲大連連鎖店5強、日本大連連鎖店10強，開始在當地主流渠道銷售主流產品。
海爾建立的“營銷網絡、物流網絡、資金網絡、信息網絡、人才網絡”的全球化運營，幫助海爾更快速、更準確地把握本地化的用戶需求，如:
在國際主流市場美國，海爾設計了容量超過500升的大冰箱，壹個抽屜可以裝壹只完整的火雞，非常方便美國用戶過感恩節；
在家電競爭最激烈的日本市場，海爾針對日本年輕用戶公寓面積小的特點，設計了名為“個人洗衣房”的小型洗衣機，銷量持續攀升。
發展中市場也是如此。巴基斯坦的家庭多達30人。他們穿著伊斯蘭長袍和小洗衣機，很難清洗。海爾專門為巴基斯坦用戶設計了大容量洗衣機，可以洗32件大袍子，非常受歡迎。
海爾的全球網絡提高了企業有效應對全球金融危機的能力:2008年，海爾海外市場整體業績增長8%，其中“海外生產和海外銷售”增長超過20%。
商業模式創新:零庫存下實現按需供應
在這次金融危機中，企業遇到的主要問題是:存貨和應收賬款。
這時候海爾提出了壹個看似兩難的挑戰:零庫存和高增長。海爾集團首席執行官張瑞敏說:“企業應對金融危機的‘冬天’是兩件事:豐衣足食。‘菜’是訂單，‘衣’是現金流。沒有訂單就是沒有‘飯’，不餓死就要餓；有了產品，不能快速變現，就成了庫存。沒有現金流，就意味著沒有‘衣服’，否則會凍死。"
如何保證沒有存貨和應收賬款？本質還在於企業生產的產品是否符合用戶的需求。信息時代，企業的地位變了:以前是企業說了算，現在是用戶說了算。企業要把握的就是兩個字:速度，誰能以最快的速度為用戶提供最快的服務，誰就贏了。
因此，海爾提出了壹種創新的商業模式:“零庫存下按需供應”的商業模式。
自1998開始流程再造以來，海爾壹直致力於流程和商業模式的創新，在中國市場實行“現金現貨”。自2007年海爾啟動信息化再造以來，進壹步積極探索“零庫存下按需供應”，取消倉庫，直送真實訂單，形成了從市場開拓、產品研發、供應鏈到用戶滿意的端到端流程，快速響應市場需求。
2008年7月起，海爾提出防止“兩多兩少”，即防止庫存多、應收多、利潤少、現金少。目前海爾的庫存已經降到了5天，是全國工業企業平均庫存天數的十分之壹。
機制創新:建立壹人壹人的獨立管理機構。
產品創新和商業模式創新來自充滿活力的組織和充滿激情的人。與擁有100多年歷史的國際大公司相比，中國企業在技術、資金和全球網絡建設方面差距很大，只有通過管理創新才能超越。就像加裏壹樣。哈默教授在《管理偉大的未來》中主張:“那些期望獲得長期、可持續競爭優勢的企業，應該更加重視管理創新”。為此，海爾壹直在探索建立能夠積極應對市場變化的“自我管理體”機制。
在當前全球金融危機下，海爾的“獨立管理機構”在應對外部市場競爭中的作用已初步顯現。例如，在海爾的手機部門，有壹個專門為印度主要客戶設立的業務實體。把原來分散碎片化的部門組建成壹個團隊，目標壹致，為本地用戶創造有價值的手機。2008年，僅出口到印度市場的CDMA手機就增加了壹倍多，達到近400萬部。
2008年，海爾手機銷售收入增長了89%。海爾也將同樣的模式推廣到日本和其他市場。日本經濟衰退時，海爾抓住了日元升值的機會，卻逆勢上揚，獲得了2008年超過總銷售額25%的訂單。
海爾通過建立“產品、商業模式、機制”的創新體系，提高了抗風險能力。在當前的金融危機中，海爾雖然也面臨著全球市場的壓力，但依然保持了持續的發展:2008年，海爾全球營業額達到6543.8+0.22億元，同比增長8%；利潤同比增長20.6%。
海爾實施戰略轉型，加速從“制造商”向“服務商”轉型
“競爭戰略之父”，美國哈佛大學教授邁克爾。波特在《國家競爭力》壹書中提出，壹個國家或地區競爭力的發展通常有四個階段，即要素驅動、投資驅動、創新驅動和財富驅動。
中國傳統文化中有壹句話:“霜降強。”。霜不是冰，但霜落下後會有堅硬的冰。如果企業等到金融危機來了才想對策，是不可能生存的。全球化給中國企業帶來了大量歐美訂單，但大部分還處於生產要素驅動的階段。如果他們不加快提升競爭力，就無法應對隨時會到來的下壹場危機。
海爾認為，只有加快從“制造商”向“服務商”的轉變，才能在日益激烈的市場競爭中贏得生存和發展。因此，海爾提出並推動了戰略轉型。轉型的目標是成為“歷史悠久、可持續發展、最具競爭力的美好生活解決方案提供商”。