這個好壹點，ems太慢了
在1996年，隨著客戶數量的不斷增長和國內經濟的蓬勃發展，順豐將網點進壹步擴大到廣東省以外的城市。至2006年初，順豐的速遞服務網絡已經覆蓋國內20多個省及直轄市，101個地級市，包括香港地區，成為中國速遞行業中民族品牌的佼佼者之壹。 順豐速運（集團）有限公司（以下簡稱順豐）作為壹家主要經營國際、國內快遞業務的港資快遞企業，為廣大客戶提供快速、準確、安全、經濟、優質的專業快遞服務。 順豐以“成就客戶，推動經濟，發展民族速遞業”為自己的使命，積極探索客戶需求，不斷推出新的服務項目，為客戶的產品提供快速、安全的流通渠道。 為了向客戶提供更便捷、更安全的服務，順豐速運網絡全部采用自建、自營的方式。經過十幾年的發展，順豐已經擁有6萬多名員工和4000多臺自有營運車輛,30多家壹級分公司，2000多個自建的營業網點，服務網絡覆蓋20多個省、直轄市和香港、臺灣地區，100多個地級市。 為給客戶提供更優質的快遞服務，順豐仍然不斷投入巨資加強公司的基礎建設，提高設備和系統的科技含量，不斷提升員工的業務技能、自身素質和服務意識，以最全的網絡、最快的速度、最優的服務打造核心競爭優勢，塑造“順豐”這以優秀的民族品牌。立誌成為“最值得信賴和尊重的速運公司”。
編輯本段經營理念
順豐將經營理念定位於“成就客戶，推動經濟，發展民族速遞業”，積極探索客戶需求，不斷推出新的服務項目，為客戶的產品提供快速、安全的流通渠道，幫助客戶更快、更好地對市場做出反應：推出新的產品和調整策略，縮短貿易周期，降低經營成本，促進客戶競爭力的提高。同時，順豐不僅為國家發展貢獻了稅收，也解決了社會的就業壓力，為國民經濟的持續健康發展做出了應有的積極貢獻。 順豐速運全部采用自建、自營的方式建立自己的速運網絡，特別是2002年集團總部成立以來，更致力於加強公司的基礎建設：統壹全國各個網點的經營理念，大力推行工作流程的標準化，提高設備和系統的科技含量，提升員工的業務技能和素質，努力為客戶提供更優質的服務，不遺余力地塑造“順豐”這壹民族速運品牌。
編輯本段品牌理念
積極 迅速擴展和進步的業務 成立初期提供順德與香港之間的即日速遞業務。隨著公司的業務不斷發展並邁向國際，順豐速運現成為中國速遞行業民族品牌的佼佼者之壹。其積極、有序地發展陸上及航空速遞網絡 順豐客服
，並專註於人才隊伍的建設，是企業中長期發展規劃的首要任務。 創新 持續創新和完善的服務 積極探索客戶需求，為客戶提供快速安全的流通渠道；不斷推出新的服務項目，幫助客戶更快更好地根據市場的變化而做出反應；縮短客戶的貿易周期，降低經營成本，提高客戶的市場競爭力。除了在公司內部培養壹批中流砥柱以外，更不斷從其它行業吸收精英以滿足業務高速發展以及服務不斷完善的需要。 務實 保持穩健中提升的作風 致力於加強公司的基礎建設，統壹全國各個網點的經營理念，大力推行工作流程的標準化，提高設備和系統的科技含量，提升員工的業務技能和素質，努力為客戶提供更優質的服務，不遺余力地塑造順豐速運這壹民族速遞品牌。 活力 營造迅捷和親切的體驗 以客戶需求為核心，建設快速反應的服務團隊，謹守服務承諾。提供靈活組合的服務計劃，更為客戶設計多種免費增值服務及創新體驗，全天候不間斷提供 親切和即時的領先服務。
編輯本段品牌歷程
1993年
· 順豐速運公司在廣東順德創立 2004年-2007年 · 中國對外貿易經濟合作企業協會會員 · 深圳國際貨代運輸代理企業會員 · 深圳市航空運輸協會理事會員 · 中國物流與采購聯合會會員 ·“SF”商標先後獲得廣東省、廣州市著名商標 ·“順豐”商標先後獲得廣東省、廣州市著名商標 2007年 ·順豐集團被評為深圳市重點物流企業 ·順豐集團被評為深圳市民營領軍骨幹企業 ·順豐集團獲深圳商報與深圳市物流與采購聯合會等聯合頒發的“最具競爭力品牌獎” 2008年 ·順豐集團正式啟用品牌新視覺形象 ·順豐集團被廣東省郵政局授予“2008年省郵政業統計工作先進集團”稱號 ·順豐集團被中國物流與采購聯合會授予"中國物流改革開放30年旗幟企業” 2009年 ·順豐集團加入中國快遞協會 級別：副會長單位 2010年 順豐成為首個榮膺美國《讀者文摘》“信譽品牌”金獎的民營快遞企業
編輯本段企業公民
2003 ·順豐集團為中國非典型性肺炎的防治工作捐贈200萬元 2004年 ·順豐集團榮獲廣東省青少年事業發展基金會“捐贈證書”：為希望工程捐贈100萬元 2008年 · “512大地震,順豐在行動”：累計捐款937萬元並捐出可供3500人使用的帳篷 · 組織78名誌願者趕赴災區救助和重建。 順豐航空
· 地震後公司組織員工領養了76名孤兒。 2009年 ·臺灣“莫拉克”臺風，兩岸三地上百名藝人發起“賑災義演”晚會，順豐速運捐款200萬港幣。 2010年 ·青海玉樹地震，順豐新成立的航空公司無償為災區運送42組近25噸的發電機組，同時為災區捐款1000萬。
編輯本段品牌傳播
·積極面貌 發展進步 ·創新理念 自我提高 ·回報社會 勇於承擔 ·誠信敬業 協作***贏 ·活力團隊 迎接挑戰 ·務實心態 穩步前進 ·成就客戶 推動經濟 ·值得信賴 受人尊重
編輯本段自有龐大的服務網絡
自有服務網絡具有服務標準統壹、服務質量穩定、安全性能高等顯著優點，能最大程度地保障客戶利益。 順豐自1993年成立以來，每年都投入巨資完善由公司統壹管理的自有服務網絡：從蝸隅中山，到立足珠三角，到布局長三角；從華南先後擴展至華東、華中、華北；從大陸延展到香港、臺灣，直至國際。
順豐在中國大陸
目前已建有3個分撥中心、近100個中轉場以及2000多個營業網點，覆蓋了國內32個省（青海省暫未開通）近200個大中城市及900多個縣級市或城鎮。
順豐在中國香港
1993年在香港特別行政區設立營業網點，目前營業網點覆蓋了18個行政區中的17個（離島區暫未開通）。
順豐在中國臺灣
2007年在臺灣省設立營業網點，覆蓋了臺灣省臺北、桃園、新竹、臺中、彰化、嘉義、臺南、高雄等主要城市。 據中國快遞咨詢網報道，我司在該網站舉辦的“2008年國內快遞最具有競爭力企業”綜合調查中名列十強企業之壹，位居第二位，僅次於郵政EMS。 註： 壹、國內快遞是指從事國內異地快遞和同城快遞； 二、排行榜依據： 1、市場份額（快件量、營業收入、增長率）； 2、服務能力（服務城市範圍、網點密度、銷售價格水平、服務產品品種、呼叫中心接通率、信息化水平、承諾服務內容）； 3、服務水平（申訴率、315投訴率、快遞服務測試結果、問卷調查等）； 4、知名度與美譽度（企業形象、企業文化、客戶評價、行業評價）。
編輯本段順豐老總王衛
順豐老板:沒有郵政，也就沒有順豐 用飛機運快件的老鼠會 快遞黑馬背後的隱身富豪 據說，早在2004年，這家不廣為人知的企業的營業額已經達到了13億元。 這是壹家神秘的公司。 行內人很難看清它的面目。 "他們是老鼠會。"壹家同行的快遞公司總裁不屑地說。另外壹位擁有政府背景的資深人士意見則完全相反，早在2004年，他就建議記者關註這家不廣為人知的企業，那壹年，據說營業額已經達到了13億元。"別看從來不打牌子，申通、宅急送都不是它的對手。" 人們對這些信息難以分辨，因為他們最多只是在電話裏聽到過順豐接線員的聲音。這家公司很少有自己統壹標識的車輛，遞送人員開自己的摩托車送貨。他們很少與同行打交道，也從來不打廣告。公司老板從來沒有接受過壹次采訪，面對中央電視臺也壹口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。 無論對於DHL這樣的國際快遞公司，還是宅急送、申通這樣的民營企業，這都是壹個不折不扣的異類。更有趣的是，這家公司像民營快遞公司壹樣做國內快遞，但老板卻是壹名香港人。 但站在物流圈之外，這家企業則呈現出另外壹幅輪廓。 這是壹位投資銀行的資深人士的描述：近三年來平均50％的增長，16億元的年營業額，30％的利潤率。"中國第壹家用飛機做快遞的公司？妳說的是30年前的聯邦快遞吧？對於華爾街的人來說，這絕對是壹個好故事。"他甚至為這家公司計劃好了前景，"按照15倍市盈率計算，上市能融資70個億。可以買飛機了。"這位投資人士開玩笑說。 他沒想到，這家公司的確正在認真考慮購買自己的飛機。事實上，他們此前已經包下了壹家航空公司的全部5架貨機，用來承運自己在幾條線路上爆滿的快件。而上市，也已經在最近被列入議事日程。 "聯邦快遞？我們不認為自己有那麽強。"說這句話時，這家名叫順豐速運的公司，已經不再是13年前廣東番禺碼頭的"挾帶人"，而是壹家用飛機鋪開全國網絡的快遞巨頭。 順豐速度 王衛，香港人，現年36歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業壹樣，充滿了傳奇色彩。在百度上搜索這位身家被估計超過10億的人物，結果為零。 記者幾經周折，從壹些接近王衛的人士那裏拼湊出了他的歷程碎片。 出生於香港的王衛，父親曾是壹名空軍的俄語翻譯，母親則是江西壹所大學的教師。從小就受到良好環境熏陶的王衛，頭腦過人。 十幾歲的時候，王衛在香港叔叔的手下做小工。後來，他嘗試了開工廠等很多種生意，但沒有取得成功。不過，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業環境、經營之道熏陶，壹個精明商人的眼界與才幹逐漸形成。 1990年代初，經常往返於香港與大陸的王衛有時會受人之托，捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛從中發現了深港快件的商機。從父親那裏借到10萬元資金後，24歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司，並於1993年3月26日，在廣東順德註冊成立了順豐公司。 創業初期，公司只有5個人。那時，包括王衛在內，沒有人知道這家小公司會走向何方。 深港線上的挾帶人 1992年後，"前店後廠"模式在深港之間形成。深港線上的貨運商機，是那個黃金時代的縮影。 壹個突出的問題是，跨國企業在兩地之間的貿易增多，但政策環境有限，香港與內地之間的物流成了瓶頸。"比如工廠裏缺壹個什麽急件，今天說，明天要，要去報關，得壹個星期，誰能等得起？"壹位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公司老板說。這期間，很多通港貨件被私人以挾帶的方式運送到內地，壹些專業的"挾帶人"出現，每天往返於深港之間。 公司成立之初，王衛不僅是老板，也是"挾帶人"，親自上陣送貨。這段經歷也讓王衛切身體驗到壹線取派件工作的艱辛。在公司做大之後，王衛也經常在公司的大小會議上強調，壹線的業務員才是順豐"最可愛的人"。 順豐的業務以壹種不規範的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。 這個市場沒有什麽門檻，政策監管缺失，初期的競爭者有很多，但王衛很快從混亂的局面中抽絲剝繭，把業務導入正軌。王衛的手下認為，這取決於王衛"從不做投機生意"的原則。"做走私的人只想走私，妳讓他做企業，做不來呀。"王衛用低於市場均價30％的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然壹票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，"每年賺個幾百萬不成問題"。 量大之後，王衛建立起正常的通關途徑，而政策的開放和完善，也給了他機會。把零散的"挾帶"生意集合起來，包裝成統壹快件，系統化的快遞運作模式逐漸成型。 做業務的同時，王衛在當地鋪建了厚實的關系網。王衛是個能力很強的人，"講誠信，為別人考慮，看得長遠，能夠處理好與政府、客戶等所有人的關系。" 在王衛的精心運籌下，順豐的生命力開始展現。許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業最終逃不出"曇花壹現"的命運，但順豐的深港貨運，卻成就了王衛的第壹桶金。事實上，作為起家業務的香港件，目前仍是順豐業務的主力軍，占到公司業務總比重的40%。 1997年，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70％的貨由順豐壹家承運。 有壹件事可以證明當時順豐的市場地位以及與政府部門的良好關系。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有壹家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。 快遞起步 1996年，順豐開始涉足國內快遞。 順豐的快遞是深港貨運的"自然延伸"，最初的產品基本是深港件，需求增長很快，順豐象壹塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養分。壹位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說："那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯壹的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了壹樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。" 很快，順豐以順德為起點，將網絡的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區復制業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。 在順德之外，順豐新建的快遞網點多數采用合作和代理的方式。每建壹個點，就註冊壹個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成壹個網絡。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳壹定數額的利潤，多余的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐壹直都沒有總部，只有壹大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。 這種"自然延伸"式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網絡並不是有規劃的，而是哪裏有市場哪裏就有網絡。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經濟發展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網點。 北方某快遞公司的老板介紹說，順豐采取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更松散些。比如，加盟是壹種公司之間的商業行為，需要辦理工商手續，加盟商們使用公司的統壹標識，對外承攬生意。小老板們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負責。 由於是業務帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場拓展上，甚至曾采用"人海戰術"，期望達到廣種多收的效果。 起初，順豐在業務運作中采取了壹種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責壹塊"責任田"。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。壹位老業務員回憶說，當時很多業務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。"順豐是我們用命換來的。"業務員拼命換回來的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東壹些城市的業務員，已經有壹大批月收入上萬元的。在這種示範效應下，順豐的網絡拓張壹路順風滿帆。 不只順豐壹家趕上了這個新興行業的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發揮空間，這幾家公司後來也成為國內快遞業分據天下的"諸侯"企業之壹。 2002年成立總部之前，順豐在全國總***有180多個網點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經在外。而在九十年代末，國內快遞業務在順豐總體收入中的比例也增加到近40％，順豐從"香港件"壹條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。 順豐在產品定位方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發展的關鍵因素。 與諸多"快遞優而物流"的同行相比，王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯壹目標。服務產品的設計也非常簡單，1KG內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位壹直沒有任何改變。 據順豐壹位內部人士透露，摩托羅拉等壹些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之後沒有接單。"重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。"他說。 快遞行業是壹個供不應求的市場，對於已經形成網絡的企業來說，問題不在於如何開拓市場，而是如何維護和提升服務。這就好比壹個人在自家碗裏的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗裏搶菜的。 王衛的性格也在其中起到了決定性的作用。"很多事情不是我們想像的那麽簡單。可以說，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。"這位內部人士說。2003年之前，有相當數量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產熱潮中，但王衛壹直心如止水。 王衛並非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在後面，順豐采取了壹個獨特的策略：用提高價格來控制發展速度。2003年之後，王衛強行把年增長幅度壓在50％以下。但同期，順豐1KG克次日達的價格從15元提高到20元。"依照這樣的速度，順豐完全可以實現每年100%的增長，但這樣會失去平衡。"順豐的內部人士表示。 這種舉措壹部分來自主動思考，另壹部分則來自曾經的教訓。在內部管理方面，順豐就曾經因為其獨特的模式吃過虧，甚至壹度造成危機。 收權行動 對地方代理和合作者的放權管理，形成了順豐自下而上的發展動力，順豐似乎進入了壹條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權管理的方式很快給公司帶來大問題。 壹心撲在市場上的順豐，網點和人員逐漸增多，被"承包"的各個片區開始形成各自為政的局面。在壹些片區，員工只有自己的經理，不知有順豐的老板。而壹些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單幹。"老鼠會"的名聲，在此時開始悄然傳出。