1．市場快速增長。1998年中國飲料工業的業績非常喜人，飲料總產量在1997年已提前3年實現1 000萬噸目標的基礎上，又以18。8%的增速跨上了1 200萬噸的臺階。其中碳酸飲料約占50%左右。
2．可口可樂公司麾下的可口可樂，雪碧，芬達，醒目等品牌，以及百事可樂集團下屬的百事可樂，七喜，激浪，美年達等品牌占據了絕大多數市場份額。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂，百事可樂統領的市場競爭頗為有序。如果非常可樂此時闖入風險大，代價大。
3．可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發。中國內陸已被可口可樂總公司列為全球業務發展最快的市場和發展前景最好的市場之壹，其銷量已位居亞洲第二，全球第六。
4．就各類飲料發展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。
5．行業利潤率相對穩定，且較其他行業高。但是由於技術含量不高，市場進入相對比較容易。
6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。20世紀80年代，我國的壹些碳酸飲料品牌，如天府可樂，昌寧可樂，奧林可樂等等，壹時間也躊躇滿誌，可最終還是在可口可樂，百事可樂的收購，兼並，聯合風中敗下陣來；90年代初，嶗山可樂，中國可樂等，或合資後產品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產品；或產品無人問津，造成經營虧損，資不抵債，自動退出歷史舞臺。
(二)娃哈哈的優、劣勢分析
1．優勢
(1)民族品牌優勢。娃哈哈是中國馳名商標，在占人口約70%的中國農村，娃哈哈的知名度相當高。
(2)市場網絡優勢。經過十年的苦心經營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經銷商。非常可樂正可利用純凈水，果奶的銷售渠道，實現銷售網絡資源的***享。
(3)容易創造價格優勢。飲料業屬於典型的"設備生產型"產業，壹流的設備意味著壹流的生產效率，較低的生產成本。如果娃哈哈能引進比洋可樂更為先進的生產線，那麽非常可樂已經與洋可樂站在同壹生產成本起跑線上。同時，娃哈哈的管理費用，人力成本又低於洋可樂，因此，非常可樂能夠以相對較低的價格出售。
2．劣勢
(1)心理劣勢。壹些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，並非因為它是最好喝的飲料，只是壹種習慣。事實上，口味並不是可樂抓住消費者的決定因素。百年可口可樂在消費者心中的心理優勢是非常可樂的最大對手。
(2)管理劣勢。只有十年經驗的娃哈哈相對於百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。
(3)人才劣勢。"可口可樂"與"寶潔"公司壹並成為中國白領的"黃埔軍校"。中國許多優秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴格的培訓，選拔，任用體系，造就了許多有用的人才。這壹點校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養了壹大批人才。
(4)資金實力對比。1996，1997年可口可樂公司的全球營業總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費用為18億美元。娃哈哈1997年的年產值不過20億人民幣，利稅僅有4。9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內陸的總投資已達8億多美元。
面對壓力，娃哈哈經過縝密調研，反復論證，最終做出了進軍可樂市場的決定。1998年，娃哈哈集團與法國達能公司合資，推出非常可樂系列。
(三)非常可樂的營銷策略
1．產品
非常可樂在口味上進行了改進，其甜度低，口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價策略的指導下，包裝全部采用塑料瓶。
2．價格
娃哈哈非常可樂系列以低於可口可樂20%的單價推出(超市裏600mlPET包裝可口可樂壹般2。6――2。7元/瓶，而非常可樂僅售2。1――2。2元/瓶)，具有較大優勢。
3．渠道
利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進入千家萬戶。並且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。
4．促銷
非常可樂的上市配備了電視媒體的"地毯式轟炸"。上至中央電視臺黃金時段，下至地區縣級電視臺，全國數百家電視廣告同時播出。半個月後，整個中國都知道了"娃哈哈出了個非常可樂"。緊接著娃哈哈又推出"集五張非常可樂標簽送禮品"，及"喝非常系列，得非常大獎"等大規模促銷活動，並在各級電視媒體大張旗鼓地加以宣傳。"中國人自己的可樂"，非常可樂以民族觀贏得了壹部分消費者。
首戰告捷，1998年下半年非常可樂系列銷售約1。5億元，整個夏季產品供不應求。在浙江，安徽，遼寧，吉林，黑龍江等省份，非常可樂系列市場占有率平均已達15%，緊跟在可口可樂之後，位居百事可樂之前；而在個別省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。據消息，非常可樂系列月訂單金額已達2億元，而其實際月產值僅5 000萬元，產品處於供不應求狀態。統計資料顯示，1998年非常可樂以10萬噸銷售量奪得全國可樂市場2%的份額，發展勢頭很是不錯。1999年更是打破了兩家洋可樂壟斷市場的局面。由於經營中小城市及農村市場逐漸展現出成效，非常可樂的銷量大幅增加，已占到可樂市場份額的15%，超過了"老二"百事可樂。對於非常可樂的迅速崛起，壹直在可樂市場穩坐頭把交椅的可口可樂反應相對比較平淡。可口可樂有關人士認為，非常可樂的市場份額還小，對可口可樂構不成威脅。"如果利用可口可樂系統強大的實力與聯合機制，完全可以投入壹筆資金，展開價格戰而置競爭者於死地。但可口可樂在中國的發展主旨是'***同發展'，不會這麽做。"
(四)娃哈哈的戰略安排
在可樂市場上已初步站穩腳跟的非常可樂如何在日益激烈的競爭中尋求突破，已經成為非常可樂乃至整個娃哈哈集團的戰略重點。
1．擴大產量 1999年，娃哈哈非常可樂的生產線從原來的3條猛增到了10條。非常可樂的年生產能力達到100多萬噸。據娃哈哈公司總經理宗慶後介紹:"非常可樂現有碳酸飲料生產線3條，可樂產品年產量不足20萬噸，雖然壹直供不應求，但和可口可樂200多萬噸的年產量相比仍不可同日而語。這決定非常可樂在目前的市場上，只能充當配角。此次新上的7條新線，於今年第四季度正式開機。這將使非常可樂的產量達到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的壹半。"
2．尋求新的產品訴求點 娃哈哈集團內部對於以"中國人自己的可樂"為產品訴求點存在較大的意見分歧。壹部分高級管理人員認為，任何壹種產品都不可能僅憑壹腔愛國之情維系生存。
3．準備價格戰 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37元。同時，可口可樂北京公司的新廠在技術開發區落成，這使得北京可口可樂廠的生產能力從2 334萬標準箱增加到6 170萬標準箱，壹下子擴產兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預留出了第二期的位置，準備過兩年後再度擴產。其他國內廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規模擴產，使得2000年的產量壹下子增加了200萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。
4．產品多樣化 果汁，茶飲等非碳酸類飲料對可樂產品顯示了強大的替代作用。近年來，由於人們日益崇尚天然飲食，帶動了果汁和茶飲料的消費，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。
(湯定娜等:《中國企業營銷案例》，高等教育出版社2001年版)
思考題:
1．妳對娃哈哈進入可樂市場如何評價
2．非常可樂的營銷組合策略的利與弊各有哪些
小油漆廠如何選擇目標市場
英國有壹家小油漆廠，訪問了許多潛在消費者，調查他們的需要，並對市場作了以下細分:本地市場的60%，是壹個較大的普及市場，對各種油漆產品都有潛在需求，但是本廠無力參與競爭。另有四個分市場，各占10%的份額。壹個是家庭主婦群體，特點是不懂室內裝飾需要什麽油漆，但是要求質量好，希望油漆商提供設計，油漆效果美觀；壹個是油漆工助手群體，顧客需要購買質量較好的油漆，替住戶進行室內裝飾，他們過去壹向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；壹個是老油漆技工群體，他們的特點是壹向不買調好的油漆，只買顏料和油料自己調配；最後是對價格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，按照英國的習慣，公寓住戶在壹定時間內必須油漆住房，以保護房屋，因此，他們購買油漆不求質量，只要比白粉刷漿稍好就行，但要價格便宜。
經過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標市場，並制定了相應的市場營銷組合:(1)產品。經營少數不同顏色，大小不同包裝的油漆。並根據目標顧客的喜愛，隨時增加，改變或取消顏色品種和裝罐大小。(2)分銷。產品送抵目標顧客住處附近的每壹家零售商店。目標市場範圍內壹旦出現新的商店，立即招徠經銷本廠產品。(3)價格。保持單壹低廉價格，不提供任何特價優惠，也不跟隨其他廠家調整價格。(4)促銷。以"低價"，"滿意的質量"為號召，以適應目標顧客的需求特點。定期變換商店布置和廣告版本，創造新穎形象，並變換使用廣告媒體。
由於市場選擇恰當，市場營銷戰略較好適應了目標顧客，雖然經營的是低檔產品，該企業仍然獲得了很大成功。