問題很簡單。現在地產開發已經走過了暴利時代，特別是住宅開發專案，國家采取了壹系列打壓政策和限購政策，住宅不單單是利潤低了，而且資金流轉很慢，影響力企業的現金流。商業地產沒有太多的政策調控，購房按揭也不受住宅那些限制，包括提供常住戶口、納稅證明等等。萬達地產就是主要從事商業地產運作的。持有物業是指在城市核心區，物業升值空間較大，而且經營收益較好。萬達是榜樣。
何為 持有型物業？房地產開發商用作出租的物業(不作出售用途),是壹種長線投資模式,資金回籠慢,但收益較高,像酒店,寫字樓等都是這種型別.
持有型物業是什麽意思從房地產開發商的角度分析，開發建造物業的贏利模式有兩種，壹種是建好賣掉，壹次性回籠資金，這類物業可稱為銷售型物業；
另壹種是建好後持有，通過長期收取租金獲益，這類物業可稱為持有型物業。
如果更全面的進行分析，則持有型物業不僅可以持續性產生租金收益，而且可以長期產生資產增值，由於持有型物業壹般地段較好，來自土地的增值空間遠遠大於普通物業。
從理論上講，幾乎所有的房產都可用作持有型物業，但比較適合持有的物業主要包括商業用房、寫字樓、酒店、住宅、工業用房等五類。從檔次上劃分，持有型物業壹般屬於中高檔。商業用房中以大中型為主，如銷品茂、百貨商廈、大型超市、商業街區等；寫字樓多是甲級類；酒店類多屬中高檔，甚至有超五星級的；住宅主要是高階類，包括服務式公寓、高檔公寓和別墅；工業用房包括廠房、倉庫等。
持有型物業用英語怎麽說Possessing property 從房地產開發商的角度分析，開發建造物業的贏利模式有兩種，壹種是建好賣掉，壹次性回籠資金，這類物業可稱為銷售型物業；
另壹種是建好後持有，通過長期收取租金獲益，這類物業可稱為持有型物業。
萬科怎麽做商業地產業界評價萬科的時候壹般有兩種態度，壹是承認萬科在中國地產界的領跑地位，尤其是在2006年萬科的營業規模突破200億以後。但同時也會不無惋惜地提到，萬科只做住宅開發，不做商業地產，也不做持有型物業，不符合國際潮流，未來發展堪虞。持此論者，不在少數。而萬科面對商業地產的國際化風潮，自有應對之道。
壹、萬科遠離商業地產自有道理可言
1．壹些住宅開發商盲目挺進商業地產
盡管沒有上市公司通暢的融資渠道和手段，但很多規模和實力還不是很大的非上市地產企業仍在住宅開發較為順利的基礎上，信心十足的進入商業地產，並將這壹種做法，稱為住宅和商業兩種物業開發並舉的“雙輪驅動模式”。國內某直轄市的壹家地產集團在兩年前正是采取了這種模式，期望以此獲得更加快速的積累和發展。事實卻未如人意，商業地產畢竟意味著壹支專業的操盤隊伍、壹大串優質的商業經營資源、壹種強有力的資金籌措能力。而就這三方面的要素而言，絕大多數住宅開發商是不可能在短時間內獲得的。結果是商業地產沒有做起來，住宅地產的土地儲備和開發規模也受到了影響，道理其實很簡單，就是住宅開發商仍然是按照住宅開發思維在做商業地產。2006年該企業經過思考終於調整了戰略，把精力和物力投入到了最熟悉的住宅開發領域，僅僅通過壹個新的熱銷專案，又重新奪回了原來較高的江湖地位。
2．做不做商業地產只有適合不適合之分
融資渠道暢順、自有資金厚實、人力資源充沛的萬科，不願意面對商業地產這個領域。有好奇者問到萬科董事長王石，王石的答復是這樣的：“做不做商業地產沒有對錯之分，只有適合不適合之別。萬科近20年的地產開發歷史所積累的就是住宅開發的經驗，所形成的也是相關的模式和體系，這個體系操作住宅開發非常嫻熟，但對於商業地產卻非常陌生。而中國住宅市場的潛力之大，是足以讓萬科現有的團隊壹直操作下去的。”這種思路下，萬科甚至在兩年前主動放棄了世界零售業老大沃爾瑪在商業地產領域的壹個非常好的合作機會。
3．萬科參考帕爾迪公司的運營模式
或許這種戰略選擇也與萬科在2004年初選定的標桿企業美國帕爾迪公司的戰略有關。成立於1956年的帕爾迪在創立初期，也做過少量的商業地產，但很快就把住宅開發作為了企業的專業化發展方向。進入20世紀90年代，帕爾迪公司進入了快速擴張的階段。公司的業務擴張到了全美25個州和40個市場。
相關連結：帕爾迪公司認為，有兩個因素基本上可以解釋大部分的住房購買行為：壹是客戶的生命周期，二是客戶的支付能力，以這兩個因素為座標，建立了“生命周期與支付能力矩陣”。運用這個矩陣，帕爾迪公司建立了兩大類、***有11類細分客戶。按照這個分類，各個細類客戶的年齡段逐步上升。帕爾迪把各類客戶壹網打盡，基本上實現了“從搖籃到墳墓”的終身鎖定，每個人或者家庭都可以從這些客戶細分中找到自己的位置。
萬科目前所使用的客戶分類方法正是淵於帕爾迪的做法，萬科目前的市場擴張和產品系列方法中也隱約可以看到帕爾迪的啟示。從這個意義上看，能夠在不同階段找到適合自己學習的標桿企業是壹件幸福的事。
4．運作商業地產壹定要慎之又慎
對於向往商業地產的開發商而言，首先要檢討的是自己是否具備開發商業地產的資源整合能力和資本運籌能力，如果僅僅停留對於商業物業的理論利潤的預期上，把住宅中的社群商業的操作思路簡單放大是不會有前途的。對於大部分做住宅開發起家的企業，選擇商業地產壹定要慎之又慎。
二、萬科用專業外包思路解決商業物業問題
很多事情確是出乎想象的。萬科最近的壹個公告讓很多人開始想像：萬科是不是要做商業地產了？2007年7月10日，萬科釋出公告，將與亞洲最大的房地產上市公司之壹，同時也是商業地產領域的佼佼者嘉德置地結成戰略合作夥伴。
相關連結：嘉德置地集團目前是亞洲最大的上市地產公司之壹，總部設在新加坡。核心業務包括房地產、服務公寓及房地產金融，分布在亞洲、澳洲、歐洲和海灣地區的主要城市。其房地產和服務公寓網路遍布全球18個國家70多個城市。嘉德置地上市的子公司及合資公司包括萊佛士控股、雅詩閣集團、嘉茂信托、嘉康信托及在澳大利亞和新加坡上市的澳洲置地。
1．與嘉德置地簽署了戰略合作大綱
透過嘉德置地全資子公司凱德商用產業有限公司，雙方簽署了戰略合作大綱。根據大綱，未來雙方將就萬科開發專案中的商業部分展開合作。凱德商用負責提供專案商業部分的開發資金，並負責有關部分的規劃設計、招商以及經營管理等工作。而萬科負責專案開發、建設和日常經營管理。對於萬科已經開發完畢或部分正在開發的專案中的商業部分，凱德商用也有購買意向。而凱德商用企業的主要業務囊括了商用物業投資和經營管理兩大方面，他們在中國主要是收購壹些建成的物業進行經營管理，經營管理成熟的資產打包上市，很少涉及開發、建設環節，基本屬於金融和商業的混業經營。
2．凱德與萬科的合作將會推動商場的開發建設
在1000億的目標之下，萬科的發展已經不是單純的滾動開發了。購並成為萬科規模化擴張的重要手段。2006年以來，萬科在壹系列收購舉動後，陸續將富春東方的萬軒國際寫字樓等商業專案收入囊中，這些商業專案也急需專業的運營商來經營。此次與凱德商用的合作，可以視為通過專業外包的方式，在壹定程度上解決了萬科的難題。
在萬科對市場和客戶需求充分了解的前提下，嘉德置地豐富的商業運營經驗將大有用武之地。尤其是目前國內沒有特別適合社群的綜合性商業，特別是在二三線城市和壹些大中型社群中，缺少能滿足居民日常消費需求的商業專案，相信凱德與萬科合作之後將會推動這種商場的開發建設。
3．未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業務外包
通過做減法把萬科做成全國第壹大房地產公司的王石在近期的深圳萬科發展策略釋出會上宣稱“未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業務外包”。這其中就包括為萬科立下汗馬功勞的萬科物業。用王石的話說，按照萬科的擴張速度，總有壹天萬科物業的員工會超過百萬人。而這將是萬科不能承受之重。據說，萬科的減法戰略已經從聚焦住宅開發的模式升級到了優化內部業務鏈條，甚至準備將財務管理都外包。王石將這種轉型描述為，從營銷的萬科轉變為技術的萬科、服務的萬科。萬科的目標就是做耐克那樣的公司，除了品牌與設計之外其余全部外包出去。即使在住宅產業的鏈條內，萬科更希望與更專業的公司合作，而自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。
萬科面對商業地產運營這個新課題，並不是采取自我組建隊伍的做法，而是通過專業外包和整合實現了不做即做的目標。個中手法，值得玩味。
我在新浪商業地產網頁上看到“萬科加速囤積商業用地 ”的新聞，萬科是想要轉型商業地產了嗎？
不壹定，商業立項的住宅是不受限購令的限制的，囤積以後可以蓋商場也可以蓋住宅，選擇會較多
為什麽要向商業地產轉型資源擁有的程度決定了其擴張的速度。因此在傳統戰略規劃的框架下，“依靠高周轉率實現規模化擴張模式”的經典戰略模式曾被我國房地產界，特別是被住宅地產企業反復復制。究其原因，大約是因為我國資源要素尚未完全市場化，產業還處於成長初期，“沒有賣不掉的房子，只有賣不掉的價格”。所以企業在做戰略規劃時，可以基於國家巨集觀經濟的穩定增長，隱含假設房地產行業將持續符合傳統戰略規劃框架的適應性條件。不過，在戰略落地的過程中，多數企業只重視通過不斷地增加土地儲備實現規模擴張，卻忽略了該模式下需要通過提高存貨周轉率以控制短期風險頭寸的戰略核心。而行業標桿企業之所以始終走在行業的前列，是因為其能夠不斷地提高自身的經營和管理能力，通過商業模式和盈利模式的創新以提高企業競爭優勢，從而避免這種簡單的財富增長模式，如萬科的標準化和細分化的產品線等等。
得益於逐步市場化的政策推動和巨集觀經濟的穩定增長，2008年之前的我國房地產市場壹直維持著傳統戰略規劃框架的三個假設，直到全球金融危機爆發後導致行業首次全面下行，“資源-目標”的戰略規劃邏輯開始因產業環境的變動而陷入矛盾之中。盡管在2009年又迅速回升並且成交量和銷售額雙雙創出新高，但仍然讓整個行業經受了壹段艱苦的去庫存化期。同時，因全球巨集觀經濟環境的變化，我國的財政和貨幣政策也處於“不穩定狀態”，政策從“快、準、重”出拳 *** 經濟到現在開始防通脹，只不過1年時間。此外，資本市場錯誤的估值方式以及我國不健全的資本市場體系，也使地產企業只有不斷地“被”增加土地儲備才能獲得市值提升和融資的可能。當市場環境發生逆轉後，高價持有的單向多方頭寸（土地儲備或者代售產品）就完全暴露在風險之下，資金鏈便成為制約地產公司實現戰略目標的最大瓶頸。
產業環境，特別是金融危機引發的金融環境動蕩不僅加劇了行業未來發展趨勢的復雜程度，更增加了房地產企業獲取發展所需資源的成本。受制於土地財政影響，持續並穩定增長的高房價成為住宅地產企業重復“規模化擴張”戰略最重要的假定基礎。無論是對城市化程序還是人口紅利的分析，都是為論證這壹基礎的可靠性而已。但事實上，房地產行業是周期性行業，企業在戰略規劃中常常忽略了房地產產業的持續發展和能否維持當前的高房價是完全兩個不同的概念。
市場的動蕩使得專註於住宅地產市場的眾多房地產企業開始調整戰略，關註並陸續介入房地產行業的另壹個領域——商業地產，並試圖將“規模化”擴張戰略在商業地產領域進行復制。
由於開發商或投資人通常是以持有或“售後返租”等形式直接經營物業資產，因此與住宅地產相比，壹個顯而易見的區別是，商業地產能給持有者帶來持續的租金收入，特別是當巨集觀經濟政策收緊，銀行信貸收縮時，持續穩定的租金收入將有效改善地產公司的現金流壓力，熨平業績波動。同時，持有住宅地產只是增加存貨，而持有商業地產則類似壹項買入期權，既能分享未來土地增值的巨大收益，又可以根據市場周期波動選擇出售或繼續持有——這大概是住宅地產向商業地產轉型的主要原因之壹。此外，作為壹項能夠持續產生現金流的資產，商業地產天然地具有了資產證券化的條件。無論是ABS還是REITs,都使得商業地產開發商不僅能夠繼續持有並營運商業地產，還能不斷獲得持續開發或收購新增商業地產所需的資金，因此其與住宅地產公司相比有了更多的融資渠道。特別是2010年年初，中國人民銀行辦公廳下發了關於征求對《銀行間債券市場房地產信托受益券發行管理辦法》意見的通知，標誌著房地產投資信托基金的初步試點總體構架已經形成。
但事實上，無論是持續的現金流入或物業期權、還是證券化的融資優勢，都只是商業地產表現出的最終結果，其之所以具有抗周期性，根本原因在於對商業地產產業鏈中三大關鍵環節的控制：選址的前瞻性、設計的商業滿足性以及運營的專業性。而選址取決於對城市化程序和人口遷移的城市變遷研究，定位和設計取決於對商業的理解和主力商戶的要求，後期的營運則必須依托既懂地產開發又熟蘊商業規則的復合型人才，所謂“地段決定人群，人群決定產品，產品決定模式”。在上述前提下，商業地產才能表現出住宅地產所不具備的抗周期的三大產業特征：多樣化的、持續的現金流入、因營運能力而導致的資產增值預期以及因合理的租期安排而提升的資產流動性（抵押、出售、“售後返租”等）。
（作者系賽普管理高階咨詢師）
自持商業地產 物業管理需要資質嗎自持與自用是兩回事，如果是自用，而且是歸自己的公司獨家使用，就不需物業管理資質！
萬科地產和萬科物業是全世界最垃圾的地產！同感
土地性質為商業，能否做商業地產？不是所有的酒店式公寓其土地的性質都是商業的
酒店式公寓的話，房型上不是很好，得房率低，不能用煤氣，如果是商業性質的土地話，水電比較貴，因為是按商業的收的
但是不受限購限貸的影響，同時總價低，並且酒店式公寓壹般都是開發商統壹精裝交房的