我壹直認為，凈雅集團是中國餐飲行業的標桿，總裁張永舵是餐飲企業家的英雄。怎麽說垮就垮了呢？最近很多人問我關於靜雅倒閉怎麽看，我都說：“凈雅是值得尊重的。”
壹、昔曰行業標桿，惹得無數人跑去偷師菜品人均1000元，加上酒水直接翻倍，單桌消費動輒數萬元，如此高昂的消費，凈雅卻仍擁有眾多持卡會員。
十幾年前，凈雅的壹舉壹動開始成了我關註、研究高端餐飲的標本。在我的印象中，凈雅的作風是保守的，它不喜歡別人模仿自己。它的經營理念和運營方法秘不外傳。即使是集團的幾張便簽，都需要有關領導層層把關、嚴格審查。
我以顧客的身份去過幾次凈雅，我想努力從壹些細枝末節中揣摩凈雅的若幹個為什麽。
凈雅的盈利能力怎麽樣？菜品為什麽可以賣得那麽貴？產品線是怎麽設計的？賣的到底是什麽？顧客到底是哪些人？
凈雅的環境為什麽總是保持得潔凈如新？服務細節為什麽可以做得那麽好？管理制度為什麽會得到有效落地？
凈雅是怎樣改變員工的工作態度的？員工的工資為什麽會那麽高？員工的福利待遇為什麽那麽好？
凈雅為什麽不喜歡做品牌傳播？董事長張永舵為什麽這樣低調？它可以成為百年老店嗎……
可惜，在很多人還沒看懂摸透靜雅的時候，卻收到最後壹家門店即將關閉的消息。
二、為上市夢，追求“大躍進”卻暗藏危害
1988年在山東威海正式營業的凈雅，主營牛肉包子，而後轉為經營活海鮮。1998年靜雅走進濟南，產品價格有些小貴，但家庭消費似乎還可以承受，而進入北京後，凈雅開始追求高大上，中等消費人群漸漸遠離了凈雅。
也許是已經挖掘到了人生的第壹桶金，張永舵很舍得在戰略咨詢上投資。在那些咨詢智庫們的影響下，凈雅的戰略變了，開始具備了“國際化思維”，壹年之內要開多少家店便成了規劃的主線。
但我壹直對這種做法表示不解，並於2009年8月5曰發表了“凈雅集團的‘大躍進’隱憂”壹文，想給凈雅提個醒。只可惜，這樣的文字張永舵估計不會看到。
2009年，凈雅集團計劃於半年內，在壹線、二線、三線城市連開17家分店，以拓展企業規模，為即將到來的企業上市奠定基礎。但我認為，大型中餐商業模式要做連鎖經營會異常艱難。
問題壹，中餐企業大面積開展連鎖經營，現實嗎？對於中餐的連鎖經營，品質、價格、管理、服務等要素，如何做到完全統壹呢？目前中國連鎖經營做得比較好的企業，不是快餐，就是火鍋店，哪壹個中餐真正坐穩了連鎖江山？
問題二，凈雅這樣的經營模式，能夠融入二線、三線城市嗎？
凈雅如果到二線、三線城市開店，應該怎樣和當地壹些餐飲企業和諧相處呢？
問題三，固定資產購置問題如何處理？
半年之內新開17家分店，需要做尋店、裝修、購置設備、培訓、開業、推廣等若幹工作，每月要開3?4家店，這現實嗎？
問題四，海鮮物流問題如何解決？
凈雅之所以有這麽大的影響力，壹方面依賴它的適度服務，另壹方面依賴它的品質。凈雅開分店，毫無疑問，是要做海鮮店。而海鮮店，如何能夠做到保鮮呢？貨源方面，會有商家主動上門，但最大的難題是，各個酒店的原。
料品質怎麽保證？
後來，我得知張永舵在努力推行中餐菜品的標準化工作，同時也在不斷招兵買馬，加強培訓，用很多業內人士難以理解的創新，創造了許多以往餐飲經營無法理解的傳奇。
據說，在凈雅北京黃寺店，人均消費超過700元，壹萬平方米的經營面積創造了壹天銷售100萬元的奇跡。每平方米的銷售收入達到100元！要知道，對於普通餐廳來說，每平方米壹天能夠賣到30元已經是鳳毛麟角了。
但是，從凈雅如今的現狀來看，我當初擔心的隱患真的發生了。凈雅在不斷往上市靠攏的路上，卻暗藏了重重危機。
三、造夢卻遭遇政策限制，病急亂投醫，倉促轉型，凈雅大酒店破產致命原因？
凈雅的上市夢還在繼續醞釀，卻不曾料想，限制奢侈消費的政策來了，高端餐飲受到巨大沖擊，許多品牌紛紛應聲倒地。凈雅也不例外。
當時凈雅的高層並沒有及時做出調整，反而對政策抱觀望態度。負責人張桂金在接受媒體采訪時曾表示，“國家相關政策出臺之後，集團高層錯誤地認為，高端餐飲市場不會就此被壹棍子打死，凈雅大酒店多年的品牌積累和經營思路不能輕易否定，政府招待和商務招待未來還是凈雅大酒店的主要收入點”。
等到意識到非轉型不可的時候，顯然已經遲了。而後，凈雅病急亂投醫，倉促轉型，開發新品牌“麽豆撈”，還收購了經濟型火鍋品牌、地鐵餐飲公司，收購團膳、低端中餐、機場餐飲等餐企，做“天天見面”的地鐵餐車。
應該說，那個時候凈雅的轉型之舉，成為凈雅多米諾骨牌開始倒下的推手。凈雅這時才開始制定相應策略，大致可以總結為以下幾點。
1. 戰略上從高端消費“轉向大眾”。
2. 用020方式促成線上成交、線下消費。
3. 做商務盒飯。
4. 負責送餐。
5. 從海鮮運菅轉向火鍋運營。
6. 主攻婚宴市場。
這些戰略看起來似乎可行，其實還隱藏著諸多難以施行的問題。
1. 房租、裝修、設施、設備、工資和店面都是按照高端餐飲標準規劃的，大眾餐飲、盒飯、婚宴能帶來足夠的毛利率以支付費用嗎？
2. 高端餐飲的管理、技術和服務人員，願意和企業***渡難關嗎？專門為高端餐飲設立的營銷人員怎麽處理？員工的福利待遇和食宿標準是否降低？
3. 買低檔原材料，銷售低價產品，原有的高端品牌形象受損怎麽辦？即使針對低端消費市場，但顧客不敢進怎麽辦？
4. 低端市場註重消費頻率，高端餐飲註重消費體驗。整個模式變了，原有高端餐飲的龐大後勤體系是否舍棄？
四、如果可以重來，願為凈雅開三付藥
野心太大，定位錯誤，不敢直面！我認為這是凈雅犯下的三個最大的錯誤。如果張永舵當時從這三個方面著手調整，靜雅也許會有轉機。
1. 限制野心，縮小戰線，集中優勢兵力打殲滅戰。凈雅倒下之快，絕對是所有人都無法想象的。我認為，凈雅即使心灰意冷與餐飲揮手告別，也應該是優雅有余，風度翩翩，誰知道卻是員工跳樓、“上訪罷工”。在當初轉型的關鍵節點上，凈雅應該在調整酒店本身的商業模式上做文章，認清服務對象已經發生徹底變化，系統改變服務方法、產品構成、定價方式和售賣形式，從而實現保平爭利，再圖長遠發展。凈雅的四面出擊導致了力量的分散，將日趨緊張的資金存量分別投入了無法預知結果的盒飯、火鍋和地鐵外賣上，得不到有效的資金回流，使得凈雅整體經營進入惡性循環之中。
2. 聚焦專長，精準定位，提升企業核心競爭力。凈雅的定位之錯，在於無法認知其核心產品。同樣面對轉型，全聚德在經歷了最初的艱難之後，很快穩住了心神，重新改變經營策略，依然活得有滋有味，全聚德的定位就是烤鴨，它用壹百多年的時間告訴全世界的顧客自己最擅長的產品是烤鴨。而凈雅是什麽？它是高檔海鮮店還是高端酒店？我們無法得出準確的結論。另壹個漸行漸遠的餐飲品牌俏江南已經用結果詮釋了這樣的事實：無法說清楚自己是什麽餐廳，壹定難以走遠。凈雅的專長應該是海鮮，如果聚焦海鮮這個大品類，再去選擇壹個細分品類，也許是不錯的出路。
3. 挖掘內涵，提煉品牌，主動傳播企業正能量。有誰知道凈雅的品牌主張是什麽？凈雅的品牌主張是怎樣詮釋的？當下，凈雅的負面消息遍地都是，為什麽凈雅的高層不能出來給大家壹個客觀的解釋？失敗並不可怕，這個世界上沒有誰能永遠成功。公眾並不是想讓凈雅非要怎樣，只是希望它給大家壹個說法而已。或許，壹個堅強的張永舵站起來，還會給我們更多的創業者留下勇往直前的信念和激勵。
各行各業爭相進入餐飲行業，多種意圖逐步顯現。隨著第壹產業的緊縮調控，房地產、鋼材、煤炭、互聯網等行業資本轉戰餐飲行業，意欲通過永遠不敗的餐飲經營獲得喘息之機。在對餐飲商業模式反復研究之後，餐飲連鎖經營成為他們的首選策略之壹。這些以大手筆投入為主要特征的“野蠻人”，采用非理性方式打破原有經營平衡，提高房租標準、工資水平、費用支出和原料價格，造成了明顯的行業競爭加劇、利潤水平下降和員工流動速度加快，使得餐飲經營處於大面積的微利和虧損狀態，成本回收難度加大。即使在餐飲行業深耕多年的老品牌，現在也有如履薄冰之感，紛紛加大管理力度，減輕經營負擔。