華為員工按照計劃和規則工作，以處理確定性事務。雖然電腦操作看似簡單，但責任重大。例如，去年，金融支付團隊發現179個錯誤的銀行賬戶，並追回了3.76億美元，這就是價值。所以員工可以優秀，要加強員工的本土化。原則上不應該有跨地區流動或者跨業務流動。想搬家，必須通過跨崗考試，通過在職考試，重新定級。不是特殊人才，不必要流動，建立穩定的專業人才基礎。當然也可以允許少量流動。
在未來，整個公司的專家和管理人員將出現三個層次的流動循環：第壹層次的認知型流動，位於?金字塔?底部；第二層次的賦能型流動，以及第三層次的領導型流動。根據業務需要，我們要區分流動人群，讓不需要流動的人流動成本很高。水平移動是跨領域的，這些人將來可以成為領導者；垂直移動是技術上持續夯實的。例如，專家流動多為縱向流動，少數人跨領域橫向流動。
對員工的考核要進壹步簡化，實行基線絕對考核。降低管理人員的工作量，減少負責考核的人員，趕工工作，增加生產糧食的機會。職級職員只要有勝任能力，通過考核，可以繼續幹下去，以勝任能力為留職基礎，不必強調年輕化。但我們也要求每年都要有進步，可以把崗位指標逐步稍微提高，他能跟上就行了。
員工和運營員工以是否勝任工作為淘汰標準，不存在最後淘汰的強制比例。如果妳有資格做這份工作，換壹個人妳可能不如他。當妳強大了，強大了，為什麽還要被淘汰？公司在最後壹個地方淘汰了經理，目的是把壓力轉嫁給他。保護落後員工，就得付出代價。既然知道被淘汰後無路可走，為什麽不在當大副的時候努力爭取勝利呢？如果專家不具備擔任當前職務的資格，還將涉及取消最後壹個職務，從首席專家到高級專家、高級專家。他有這麽大的知識境界，可以給新員工?博士指導?，加快新員工的成長。
在現有體系結構下，職員族薪酬可探討是否引入崗位津貼、工齡工資。例如，對於17-19級職員類別的人，是否可以在職級沒有晉升空間時，根據工作年限發放職位津貼？在升任其他職務時，不能再被提拔嗎？這壹點我們要講清楚。壹個合理的薪酬設計可以牽引員工自覺去多打飯，這樣我們也就不需要那麽多沒有產出的管理職位。行政職位不壹定收入高，比如國際會議中心服務類的專家，轉行做行政職位，收入還不到壹線工作時的壹半，所以大家都沖著壹線去想。