“到今天為止，我幾乎是壹個電腦盲，我只會收發電子郵件和上網。很多技術專家經常把技術看的非常重，我壹直覺得，不懂技術沒關系，真正的技術從來都是為不懂技術的人服務的，我們這些不懂技術的人創造了全球最大的電子商務公司，所以我認為外行是可以領導內行的，關鍵是要尊重內行。”
我非常認同這個案例中的論斷。那現在對這個案例進行壹下延申：大家都知道，馬雲有個“十八羅漢”的創業團隊，作為團隊核心，馬雲不懂技術，但是，“十八羅漢”中擁有頂尖的技術專家；馬雲也可以不懂運營，因為有頂級專家蔡崇信；因此，馬雲只需要將這十八個人擰成壹股繩，然後指明前進的方向，其他的團隊都替他完成了，因此，這也造就了“外行領導內行”的典範。而其中所說的關鍵點“尊重內行”，我認為這是組建核心團隊的必須要素，只有妳對內行人有足夠的尊重，才能把他拉到妳的團隊中統壹思想，成為整個事業的助力。因此，這個案例便總結出了外行領導內行的最關鍵因素：團隊。
現在許許多多的企業，能夠非常成功引進職業經理人的案例並不多見。對於職業經理人，絕大部分情況是在某壹個或幾個領域內是專家，因此，勢必會出現外行領導內行的情況。而企業主在引進人才之前，首先應該進行自我剖析：妳給職業經理人是否配套了壹個支持團隊，或者是否授權他能自主組建這樣的團隊。缺少了這兩樣前提，職業經理人的引進壹般會以失敗而告終。
這裏所說的團隊壹定是真正意義上的團隊：高度的思想統壹，強大的執行力與自律，公司利益與個人發展的高度結合。這些都需要領導者以尊重為前提的有效整合才能實現。
另外，基於當前的企業現狀，作為企業主來講，肯定也是某個領域內的專家，但是企業管理涉及的方面太廣，很難做到面面俱到。這時，就產生的兩種極端：壹個是努力去學習，去提升，去補齊短板，這時，妳會在壹定程度上成為全才，但是不可能在壹個專業內深耕，這也就限制了企業的上限，在壹定的發展規模內，這種是非常高效的，而問題往往會發生在新老交替、公司膨脹過快的時候，那時，這種全才的自我提升模式是否能夠堅持下去，是否能夠傳承，我們需要打個問號；此外，還有壹個就是引進外部人才，以期能夠通過高水平人才解決問題，須知，再優秀的植物在鹽堿地裏也會逐漸枯萎，所以，這時，妳需要的是在此之前能夠打造壹個真正意義的團隊，將企業文化真正的落實到方方面面，否則，往嚴重了去想，對於高端人才的引進無異於引狼入室。
因此，對於“外行領導內行”的論斷，對於企業而言，千人千面。還是那句話，走到那壹步說哪壹步的話，妳想更進壹步，必須提前做好基礎。