① 明天要上臺講壹個管理類的小故事,可以提供壹個經典壹點的嗎速度啊
幽默壹位夫人打電話給建築師，說每當火車經過時，她的睡床就會搖動。
“這簡直是無稽之談！”建築師回答說，“我來看看。”
建築師到達後，夫人建議他躺在床上，體會壹下火車經過時的感覺。 建築師剛上床躺下，夫人的丈夫就回來了。他見此情形，便厲聲喝問：“妳躺在我妻子的床上幹什麽？”
建築師戰戰兢兢地回答：“我說是在等火車，妳會相信嗎？”
頓悟
有些話是真的，卻聽上去很假；有些話是假的，卻令人無庸置疑。
② 誰有管理類小故事，獵殺駱駝的英文版！或者其他的也可以。謝謝了，急用！
Saihai no YukueWent to the temple know, one into the temple, Maitreya is the first of the Buddha, the weling *** ile, and in his North, the black population is up whitfield. But the long ago, they are not in the same temple, but were in charge of the temple.
③ 有沒有標準化管理類的小故事呀··
我有。是SGS活的時候發的藍色小冊子、可是我怎麽發給妳呢
④ 226管理思想來源於人類社會的（）A故事流傳B經史典籍C生產組織D管理實踐
我認為是D
⑤ 有沒有壹些管理類的小故事，最好能激發員工的認同感，使命感
現轉摘壹篇供妳學習和參考！
管理者應如何激發員工的使命感
使命感是決定團隊行為取向和行為能力的關鍵因素，是壹切行為的出發點。具有強烈使命感的同仁不會被動地等待著工作任務的來臨，而是積極主動地尋找目標;不是被動地適應工作的要求，而是積極，主動地去研究，變革所處的環境，並且會盡力做出有益的貢獻，積累成功的力量。所以，作為壹個領導者，壹定要引發全員為使命感而工作，而不是為了老板，為了企業，也不是單純為了壹份薪水而工作。
比爾.蓋茨曾說：“我不是在為金錢工作，錢讓我感到很累。工作中獲得的成就感和體現出來的使命感才是我真正在意的。”這個世界上有壹個關於財富的最大秘密——只要妳天天想方設法在妳的行業中做到第壹名，那妳壹定能夠獲得意想不到的財富。
著名領導力專家譚小芳老師認為現代不少人都想得很簡單：工作就是為了賺錢，養家糊口，圖生存。這沒有錯，這是工作的本來面目。可是如果工作僅僅是為了賺錢，那麽，世界首富比爾'蓋茨為什麽還要工作?華人首富李嘉誠為什麽還要工作?他們都壹直在很努力地工作。答案很簡單，他們不是為了金錢和財富，而是為了使命。世界上的絕大多數百年企業，跨國企業都有自己的使命：
迪斯尼公司——使人們過得快活; 索尼公司——體驗發展技術造福大眾的快樂; 惠普公司——為人類的幸福和發展做出技術貢獻; 耐克公司——體驗競爭，獲勝和擊敗對手的感覺; IBM公司——無論是壹小步，還是壹大步，都要帶動人類的進步; 沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人壹樣買到同樣的東西; 微軟公司——致力於提供使工作，學習，生活更加方便，豐富的個人電腦軟件;
什麽是使命感呢?馬克思曾說過：“作為確定的人，現實的人，妳就有規定，就有使命，就有任務，至於妳是否意識到這壹點，那是無所謂的。這個任務是由於妳的需要及其與現存世界的聯系而產生的。”使命是客觀存在的，不以人的意誌為轉移，無論妳是否願意接受，無論妳是否意識到，是否感覺到它的存在，這種使命伴隨人出生而降臨到每個人身上。
使命感，即人對壹定社會壹定時代，社會和國家賦予的使命的壹種感知和認同。對於使命的意義是什麽?人為什麽要承擔使命?自己的使命是什麽?人應該通過怎樣的努力，以怎樣的實際行動去實現自己的使命?對於這些問題的深入思考和感知。並在這種使命感的指導下，完成自己的使命，實現人生的價值。
譚小芳老師 了解到，企業文化對員工的推行壹般會經歷這麽壹個過程：不了解——壹知半解——了解——接受(排斥)——認同——升華。這個過程是循序漸進的，而不是壹蹴而就的。員工產生使命感就是企業文化升華的最高表現，也是企業文化生效的最高境界。使命感的效力是驚人的，有了使命感，會讓員工以解決企業大事為己任，盡心盡忠。員工也絕不會在企業困難的時候為了保全自己而背棄企業。而使命感也更容易讓員工在工作裏得到快樂。
有人問三個正在教堂工地施工的建築工人同樣的問題：妳在幹什麽?第壹個工人說：“我在砌磚頭。”第二個工人說：“我在建世界上最大的教堂。”第三個工人說：“我在建設壹個凈化人們心靈的場所。”為什麽做著同樣的工作，三個人的回答卻有著天壤之別呢?其實這種巨大的差異完全來源於他們對自己所做的工作的使命感的認識。有沒有使命感，是決定他是痛苦的工作還是快樂的工作的關鍵因素。
我們把員工分為好人與能人兩大類，如何去選擇員工? 第壹種人，認同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人壹路飈升; 第二種人，認同公司的核心價值觀，但能力不足，可以培養，換個崗位試試; 第三種人，不認同公司的核心價值觀，又沒成績，很簡單，讓這種人離開企業; 第四種人，很有成績，但是不認同公司的核心價值觀，這種人比較麻煩，可以給機會，但絕對不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，請他走人。
使命感並不僅僅是企業的事情，企業的所有事情最終都要落實到每個員工身上。使命感是員工前進的永恒動力。有了使命感，他們會覺得工作絕對不僅僅是壹種謀生的工具，而是實現自我價值的壹個途徑。即使是壹份非常普通的工作，也是社會運轉所不能缺少的壹環。
員工對組織的忠誠，首先來自於員工對組織的感情依附。大量研究表明，對組織有較強感情依附的員工具有較低的流失率和缺勤率，並具有較強的工作動力。那麽，如何才能提高員工對組織的感情依附呢?著名企管培訓專家譚小芳老師總結以下五點，對員工提高對組織的感情依附有很大的幫助。
1、讓所有的員工有使命感 使命感，就是知道自己在做什麽，以及這樣做的意義。壹個組織的存在，並不僅僅是為了自身的生存。如果組織存在的目的僅僅是為了自身的生存，那麽這個組織的存在對社會就沒有多大價值了。比如，壹個企業的存在，絕對不能僅僅以賺錢為唯壹目標。 除了賺錢之外，企業還應該服務社會，創造文化，提供就業機會，提供高質量的產品和服務給消費者。這些都是企業應該具有的目標，也可以說是企業的使命。壹個企業如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，那麽這個企業最終壹定會有很大的發展。仔細研究那些世界著名企業，我們會發現，任何壹家企業都不是以贏利為自己的最高使命，它們大多以服務社會，造福人類，改變生活之類的崇高使命作為自己企業文化的核心。
2、讓留在組織中的員工有安全感 人是社會的動物，人的社會屬性，決定了外界對人的各種 *** ，將產生不同的反應，而這種反應，將會影響到人的行為表現，進而影響到個人在組織中的績效。對於那些符合組織要求的員工，組織應該利用各種機會，運用各種途徑，表示組織對他們的認同，讓他們有壹種職業安全感。這種安全感，也是壹種廣義的報酬。這個時候，員工會有壹種很強的歸屬感，員工在安全感非常好的工作環境下，會對自己職業產生壹個良好的預期，更加會看重自己長期職業素養的提升，從而能激發自己的全部潛能，投入工作。這個時候，員工對組織會有很強的感情依附。
為什麽日本的許多企業實行“終身雇傭”制度?因為這些享受“終身雇傭”制度的員工，想的從來不僅是這個工作可以拿多少錢或者在這個工作崗位可以得到什麽利益。他們身上都有雙重的使命感。首先，他們身上有壹種對公司使命的認同。這種認同最終表現在他們的工作中，公司的使命也通過他們的工作去實現。
另外，他們對社會具有使命感。例如，參與研究新藥的員工，為的不是推出新藥替公司賺錢，而是找到對人類有益的藥品。對他們而言，職稱和薪資不是最重要的，他們希望能為心中的使命感工作。產生了使命感，會讓人覺得是在實現自我價值。自我價值實現是人類需求實現的最高表現。自我價值實現了，求仁得仁，夫復何求?若所有的員工都能產生使命感，企業文化的效力就達到了頂峰。管理者就可以做到無為而治了。
3、讓被解雇的員工有公平感 公平是壹種感覺。公平不單要強調結果的公平，更加要強調程序的公平。如果沒有壹個公平的程序，就不可能會有壹個公平的結果。在組織中，員工對公平感的體會，主要來源於升遷機會(程序公平)和待遇(結果公平)。在程序公平和結果公平之間，員工關註的不是絕對的公平，而是相對的公平。如果讓壹個不合格(這也是相對其任職職位而言的)的員工離開組織，並且要讓其感覺到受到了公平的對待，這是壹件極其困難的事情。這對組織中的人力資源部門和直線經理，提出了很高的要求，但這又是壹個對員工具有強烈感情依附的組織必須要求做到的。
4、讓所有的員工有認同感 讓所有的員工都對組織有認同感，這是對組織提出的更高的要求。認同感的形成，除了前面提到的要認同使命感之外，還要在員工內心植入更多的情感和思想。認同感需要更長時間的經營。讓員工了解組織的內部活動和相關信息是提高員工認同感的壹種有效手段。員工會通過對組織日常行為的觀察，來了解組織的特征與行事的準則，如果這些準則和員工的價值觀有某些相似的話，這時員工就會不斷的對組織產生認同。
大道無形。企業文化是個看不見，摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不好理解。的確，企業文化的理念大都比較抽象，而每個員工的受教育程度，接受能力都不盡相同，讓所有的員工都能全面理解，確實有些困難。但是，企業若能將核心價值理念變成生動活潑的寓言和故事，不但利於記憶而且便於宣傳。比如，對企業內所發生的符合核心價值理念的故事，將其概括為企業文化理念在企業內傳播，不但真實，而且更能鼓勵其他人，鞭策後來人。
海爾集團張瑞敏也認為，“在確立企業的價值觀時，提出理念不算困難，困難的是讓人認同這些理念。”《聖經》為什麽在西方深入人心?靠的是裏面壹個壹個生動的故事。推廣某個理念，講故事是壹種很可取的方式。比如海爾提倡“創新”，提倡“尊重每壹個人的價值”。有壹次提出了壹個“人人是人才”的口號，壹開始員工反應平淡，無動於衷。他們可能都在想，我又沒受過高等教育，當個小工人，算個什麽人才?這時他們就把由壹個工人發明的壹項技術革新成果以這位工人的名字命名的事跡編成故事寫出來，並且讓文化中心把這個故事在所有員工中宣傳。很快，工人中就興起了技術革新之風。海爾的文化中心經常在傳播著種種故事，這對企業的穩定發展起了十分重要的作用。
在壹個新成立的創業公司裏，幾乎所有的員工都具有使命感。仔細想想，這也是很常見的。妳自己也是這樣的。大部分的員工認為他們工作中最難忘的部分就是參與壹些新項目：開發新產品，拓展新市場，打敗新的競爭對手等。總而言之，具有使命感對於我們能否在競爭中獲勝具有重要的意義。
創業家和員工們在公司成立初期很自然的就會具有使命感。但是，當公司發展到穩定階段，員工們有穩定的長期工作，他們的使命感反而比以前減弱了。要具有使命感，首先要對它有壹個明確的認識。我們可以從理查德?布蘭森這樣的世界知名創業家的行為中得到答案。大部分的創業家們都不善於將他們的使命表述出來，但是我們可以從他們的行為中看出他們的使命。也就是他們每天所做的事情和他們做事的方式。每個人，企業和國家都應該知道他們的任務是什麽，怎樣做才能完成這個任務。
⑥ 著名管理專家諾爾迪奇總結了常用的三種故事類型不包括
妳的原題呢，這裏給出的是他歸納的三種類型
諾爾·迪奇歸納出了三種經理人常用的故事類型。
第壹類故事是“我是誰”，也就是講述自己感人的經歷和成功的經驗，用個人的故事來打動人心，調動員工的積極性；
第二類故事是“我們是誰”，也就是在變動中創建起同位壹體的感情，在應對時代變遷過程中激發團隊協作精神，將全體員工或者是聽眾的心凝聚在壹起；
第三種故事是“我們要往哪裏去”，也就是描述、解釋企業在未來要做些什麽，以及企業要怎麽樣走向未來。
前兩類故事有利於凝聚企業員工情感，傳播企業文化，最後壹類故事有利於激發員工熱情，促使其為實現理想而行動起來
⑦ 誰有管理學關於決策的小故事
1.很久以前，壹個人偷了壹袋洋蔥，被人捉住後送到了法官面前。
法官提出了三個懲罰方案讓這個人自行選擇：壹，壹次性吃掉所有的洋蔥。二，鞭打壹百下。三，繳納罰金。
這個人選擇了吃掉所有的洋蔥。壹開始，他信心百倍，可是吃下幾個洋蔥以後，他的眼睛像火燒壹樣，嘴像火烤壹般。鼻涕不停地流淌。
他說：“我壹口洋蔥也吃不下了，妳們還是鞭打我吧。”
可是在被鞭打了十幾下之後，他就受不了了，在地上翻滾著躲避皮鞭。
她哭喊道：“不要再打了，我願意交罰金。”
後來這個人成了全城人的笑柄，因為他本來只需要接受壹種懲罰的，卻將三種懲罰都嘗遍了。其實，生活中我們許多人都有這樣的經歷，由於我們對自己的能力缺乏足夠的了解，導致決策失誤，而嘗到了許多不必要的苦頭
2.
壹天，4個孩子在山頂上做遊戲，突然山下的樹林裏躥出壹只大狗熊。
第壹個小孩反應很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回過頭來向山頂望去——人通常只有在自身感覺安全的時候才會關心同類。他發現3個夥伴還在山頂沒動。於是，他著急了，向山頂喊：“妳們快跑啊，狗熊上來是要吃人的！”
第二個小孩回答說：“我的第壹任務不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋帶兒，我不用跑過狗熊，我只要能跑過妳們就行了！”
第二個小孩轉身看了看第三個小孩，問道：“妳在這兒楞著幹什麽？”
第三個小孩說：“妳們都跑吧，千萬不要幹擾了狗熊的視線，我要讓狗熊離我近壹點。然後，我帶著狗熊跑，把狗熊帶到我爹開的森林動物園，給我爹融入壹筆‘固定資產’。”
第三個小孩問第四個小孩：“妳為什麽不走，想等死嗎？”
第四個小孩說：“我們4個人來此地的目的是痛快地玩壹場，不要輕易改變初衷。妳怎麽知道狗熊是奔我們來的？也許狗熊的威脅根本就不存在！”
大家定睛向山下望去，果然發現山坡上有壹頭豬，原來狗熊是奔豬去的。於是，大家接著玩耍……
人在決策時也有4種思考類型：保守型、競爭型、投機型、理想型。
保守型：如第壹個小孩，先從自我所能入手考慮，自己擅長跑，也不管跑是否有用，拔腿就跑。競爭型：如第二個小孩，先從對手弱處入手來考慮，發現競爭不過狗熊後，便把夥伴列為對手，找到比較優勢，做好競爭準備。投機型：如第三個小孩，先從市場所需入手來考慮，在危機中發現機會。理想型：如第四個小孩，先從目標所定入手來考慮，輕易不放棄自己的既定目標。
實際上，每項決策都包含保守、競爭、投機、理想四元素。所以，從某個側面出發看似正確的決策很多，而從整體上看，完全正確的決策是很少的。
有數據表明，決策失誤已經演化成為壹種新式腐敗，避免決策失誤應該引起我們的高度重視。其實，多數決策失誤源自於決策者的思維單壹，又不善於傾聽他人的意見和建議，不能將大家的觀點和智慧集中起來。
團隊管理者作為團隊的決策者，其職能主要是做好決策、用好人。決策是第壹位的，只有做出正確而科學的決策，才能有團隊真正長遠的發展。在目前的團隊宏觀決策中，正確掌握和運用四種決策類型非常重要。那麽，作為團隊管理者到底該如何做呢？
首先，需要反思自己日常的管理決策，看看自己大體屬於哪壹種決策類型，或者哪種決策類型占主導。同時，認真分析自己主導決策類型的形成原因：是個性氣質使然，還是環境影響形成的？
其次，觀察身邊的團隊成員，看看他們都屬於什麽決策類型，是否四種決策類型的人都有，不同決策類型的人對妳的決策有過什麽不同的建議，在妳的決策過程中起了什麽作用，這些建議妳是如何對待的。
再次，想壹想如何將四種決策類型有機結合起來，把決策納入廣泛聽取不同意見和聲音的綜合性軌道，綜合考慮各方面的意見，使自己變成壹個從善如流的人。要經常告誡自己：自己的智慧不只是個人的智慧，自己的作用是用好眾人的智慧。
美國著名決策大師赫伯·西蒙說過：“決策是管理的心臟；管理是由壹系列決策組成的；管理就是決策。”決策是團隊的命脈所在。在關鍵時刻，壹個正確的決策能使團隊起死回生，而壹個錯誤、不切實際的決策會使公司瀕於破產。大多數情況下，決策者需要具有壹種遠見卓識的能力，而這種能力取決於決策者長期的經驗積累。
⑧ 高分求壹個能講15分鐘的有哲理的故事
飛越大山的歌--叢飛
叢飛（原名張叢飛），男，35歲，黨員，深圳市義工聯藝術團團長。
1969年10月，叢飛出生在遼寧省大窪縣田莊臺鎮。因家庭貧困，初二時輟學回家。後歷盡千辛萬苦四處拜師學藝，被著名歌唱家郭頌收為關門弟子。
1994年10月，叢飛來到深圳。憑著他出色的藝術才華，很快成為壹名深受深圳觀眾喜愛的知名
演員，先後獲得20多個國家級、省級藝術獎項。
1997年，叢飛加入深圳義工聯。11年前的壹次義演改變了他的人生，從此他以奉獻社會為快樂、以奉獻愛心為己任，以最大的努力幫助別人。十多年來，為社會公益演出300多場，義工服務時間3600多小時，無私捐助失學兒童和殘疾人達146人，認養孤兒32人，捐助金額超過300萬元。先後被授予"中國百名優秀青年誌願者"、"深圳市五星級義工"。
他先後二十多次赴貴州、湖南、四川、山東等貧困山區舉行慈善義演，走時不但捐光了幾萬元甚至十幾萬元的錢物，有時還向隨行的朋友借錢捐助，有幾次甚至連身上穿的衣服都脫下來捐了。
貧困女孩王維珊從小體弱多病，但成績優異。叢飛每年給她寄去1500元的學費，還給她的家裏寄去600元的生活費。
晏語輕輕是叢飛4年前認下的"女兒"。2005年1月26日，病重的叢飛讓妻子買好往返機票，把她從貴州接到深圳過春節。還帶著她去醫院檢查身體，發現她患有肝炎又親自照顧她服藥，後又送藥送錢讓她回去後繼續治療。
他每個月還要跑幾次書店和郵局，給孩子們購買和郵寄課外輔導資料、英語磁帶等學習用品。在湖南漢壽，叢飛掏10萬元建起了"叢飛助學基金"。
了解叢飛的人都知道，他的很多演出都是義演。壹些人說他傻，可他卻說："能為社會有所奉獻，也是人生的壹大樂趣。"
1998年8月19日，正在外地參加商業演出的叢飛接到深圳次日舉辦"情系災區抗洪救災"大型義演的電話後，立即自掏腰包買機票返回深圳，還把自己在外演出所掙的2萬元全部捐了出來。有人進行過統計，僅在1998年，叢飛在各類義演中為公益事業籌集到的資金就高達壹百多萬元。
2003年3月，從貴州助學歸來的叢飛在為希望工程義演的晚會上，演小品假裝滑倒而摔裂了尾椎骨，醫生再三警告要臥床休息15天，可叢飛在15天內又連續義演6場。
2005年1月，叢飛抱病參加了為東南亞海嘯災區的6場賑災義演。那時，叢飛已經患上了胃癌，連食物都已經難以下咽了。然而，他還是以頑強的毅力堅持演出，還將用於治病的1.5萬元錢捐了出去。
叢飛的家儉樸得令人難以置信，經濟狀況時常捉襟見肘。2003年，為了在開學前籌齊助學款，只好從親朋好友處先後借了10萬元。2004年7月，當叢飛如約來到貴州給孩子們送學費時，已經背上了17萬元的債務。
2005年5月17日，叢飛的病情迅速加重，而他卻把大家捐給他治病的錢留下3個療程的化療費用後，拿出2萬元錢捎往貴州織金縣貧困山區。並深情地說"如果命運再給我5年的時間，我會兌現向孩子們許下的諾言，會用更多的愛回報社會。"