學徒磨煉
在幸之助五歲那年，他的父親做大米投機生意失敗了，家境逐漸落泊，連祖傳的土地和房子都變賣了，全家搬出了和佐村的老宅，父親開了壹個木屐店維持生計，已經上中學四年級的大哥不得不輟學。兩年後，木屐店倒閉了，幸之助的大哥、二哥、二姐也因流感而去世，全家陷入了困頓之中。盡管家境如此破敗，幸之助依然還能上學，可見這個家庭對幸之助的關愛。
當松下幸之助讀小學四年級時，他那在外打工的父親來信，讓幸之助到大阪當學徒。於是，年僅9歲而且初小尚未畢業的幸之助，於1904年11月來到大阪，開始在宮田火盆店中做小學徒。這種小店的學徒，什麽雜務都得幹。幸之助的主要工作是看孩子和磨火盆，他開始嘗到勞作的艱辛，更感到少小離家的孤獨。
真正的學徒生涯開始於自行車店。松下幸之助在火盆店只幹了三個月，這個店就倒閉了。店老板有個朋友五代音吉，剛剛開了壹家自行車店。好心的店老板推薦幸之助去了這個店。在這裏，松下幸之助幹了六年，奠定了他後來在商界大顯身手的基礎。尤其是老板娘的仁慈，對幸之助無形中產生了巨大的影響。例如，有壹次店內集體照像，而幸之助出去辦事，由於客戶的延誤未能按時趕回來。照像師等不及，等幸之助回來，照像已經結束了。對於壹個從來沒有照過像的少年來說，他對這件事看得很重，竟然哭起來。老板娘為了安慰他，專門帶幸之助到照相館去補拍。這件事使幸之助深受感動。直到老年，他還對這張同老板娘的合影十分珍愛，因為這是他學徒時期惟壹的相片，也是他首次照像。壹件看起來微不足道的小事，在他的腦海中打下了深深的烙印。從松下幸之助後來寫的那些關於商業經營的文章可以看出，自行車店的學徒經歷，養成了他後來提出管理哲學的基調。
松下幸之助的父親，對他寄予了極大的希望。盡管幸之助只是壹個小學徒，但他父親壹方面出於對自己破產的內疚，另壹方面出於對天災人禍變故之後家中惟壹男孩的期望，壹直給幸之助講“天將降大任於斯人也”的道理。告訴他，日本歷史上的名人，最初都是從當仆人、當家臣開始的。按幸之助的回憶，他的父親常常鼓勵他：“會有出息的。從前的偉人，小時候都在別人家做工，下苦功夫。所以不要覺得辛酸，壹定要忍耐……”在幸之助11歲時，他的姐姐看到弟弟過於辛苦，更重要的是輟學會造成文化上的不足，想讓他上夜校補上輟學的遺憾。然而，學徒是無法上夜校的，因為學徒沒有上下班的概念，從早上5點多起床打掃衛生，到晚上11點打烊關閉店門，學徒都不能離開。當時，姐姐工作的儲蓄所要招募勤雜工，姐姐同母親商議後，就想讓幸之助來應募，白天幹勤雜，晚上讀夜校。然而，他父親得知後斷然拒絕了這種想法。這位倔犟的家長認定，只有當學徒才會有出息，將來壹定能發跡。他要求幸之助不要改變誌向，即便不識字，也可以取得輝煌的成就。所以，幸之助後來感慨說，如果沒有父親指引道路，他就不會有今天。他雖然因輟學在知識上受到損失，然而卻在經商實踐的另壹方面更早得到了開悟。
1910年，電能的應用給日本帶來了光明的前景。大阪市開始開通電車。幸之助盡管只有17歲，但他看到了電氣的未來。當時他單純地認為，有了電車後，自行車的需求就會減少。於是，他決定改變自己的人生軌跡，投身電氣業。在他離開自行車店時，有壹個很有意思的插曲。他以壹個青年對未來的大膽想象，把自己的事業定位在電器上，求他的姐夫幫忙去剛剛成立不久的電燈公司工作。然而，自行車店的老板對幸之助那麽好，使他又無法面對老板說出離開的理由。於是，幸之助采取了壹個孩子氣的做法—偷偷離開。可以想見，年輕的幸之助這時已經遇到了人生常見的矛盾。他對未來的幻想和信念，支持著自己的追求；而對老板的信任和關懷，又使他難以啟齒告別。正是這種憧憬未來的堅定信念和無法割舍的豐富情感，成為後來松下事業的主旋律。
離開自行車店的松下幸之助，並未能立即到電燈公司上班。於是，他開始在姐夫工作的水泥廠打零工，幹起了勞動強度非常大的搬運水泥。這三個月，他承受了以前從來沒有過的的重體力活磨煉，使他對生活的艱辛有了刻骨銘心的感受。三個月後，他被招進電燈公司，成為壹個室內布線的電工助手。幸之助以前受過的磨煉，使他很快就在這個行當脫穎而出。又是三個月之後，他由助手提升為工頭。他後來的回憶中對此不無得意，強調這種提升屬於特例。日本是壹個等級森嚴的國家，工頭和助手之間的距離，不亞於主人和仆人。比如說，幹完工作，助手馬上要給工頭打水洗手，甚至工頭的木屐壞了，也要交給助手去修理。日本這種獨有的社會等級，給松下幸之助打下了深刻的思想烙印。從被人吆三喝四的水泥搬運工，到頤指氣使的電工工頭，使幸之助從中既看到了日本企業經營的特色，又看到了其中蘊含的問題。到24歲時，他已經被提升為電燈公司的檢查員，每天巡視十多個工作項目。但他對這種受到別人羨慕的監控工作沒有多大熱情，而是對自己的工作成就十分看重。自己安裝的海水浴場彩燈，劇院中耀眼的照明設施，給幸之助帶來了強烈的滿足感。這個時候，他同井植梅野結婚了，也開始考慮獨立創業了。
插座起家
在電燈公司的工作中，幸之助琢磨發明了壹種新型的燈頭插座。憑借他的直覺，他深信這種插座有廣泛的用途，但是遭到了上司的否定。於是，年輕氣盛的幸之助辭了職，下決心自己打出壹片新的天下。正是這壹決定，使他沒有停留在小發明的層次上，而是很快進入了經營實戰。
松下幸之助的“下海”，完全靠的是對這個小發明的信念。他當時手頭只有不到100元的積蓄，且單槍匹馬。他向原來同事的朋友借了100元，招來了自己的內弟井植歲男，拉了幾個想做壹番事業的年輕人，就在自己狹小的住處(長四張半榻榻米，寬兩張榻榻米)開了個小作坊，開始實踐自己的夢想。
萬事開頭難。幸之助有了燈頭插座的設計，卻沒有實際制造過。壹開始，他連燈頭外殼的原料是什麽都不清楚，經過多方請教好不容易才弄清了燈頭的制作方法，用了4個月時間，總算制造出了產品。沒有周轉資金，他把能當的東西都送進了當鋪。
然而，再好的發明，沒有市場的承認也是白搭。拿出產品後，如何銷售出去，給幸之助上了結結實實壹課。他們拿上自己的燈頭插座，到各個電器店去推銷，很少有店家看好這種新產品，費盡口舌，走遍了大阪的店鋪，只賣出去100多個，收入10元。初戰受挫，使幸之助明白了經營的艱難。他只得讓別人自謀生路，小作坊只剩下他和井植歲男兩人。
天無絕人之路。正當松下幸之助壹籌莫展時，他接到了壹筆制作電風扇底座的訂單，而且商家承諾只要做得好還會後續訂貨。松下和井植兩人，開始沒黑沒明地趕做這個底座。這次終於成功了，壹個月時間內，他們完成了首筆訂單，賺了80多元利潤。此後，持續做這種電風扇底座，使松下的生意慢慢有了發展。正是這種經歷，給幸之助後來的經營思想帶來了極大的影響。初出道的第壹筆生意，使他明白了市場承認和用戶滿意的重要性。任何發明，哪怕發明家本人怎樣嘔心瀝血，市場和用戶不買賬，就意味著沒有生路。然而，燈頭插座的努力也沒有白花。沒有插座的努力，就不可能帶來電扇底座的訂單。而電扇底座的收益，又盤活了燈頭插座，使這壹發明也真正投入生產並逐漸在市場上推廣開來。
站住腳以後，松下幸之助開始計劃“從事真正的電器設備的研究和生產”，靠臥室兼作坊不是長久之計。於是，1918年幸之助在大阪市租了壹處房子，創立了松下電氣器具制作所。後來聞名天下的“松下產品”，就從這裏啟航。
這壹制作所，靠燈頭插座積累了自己的“第壹桶金”，業績穩步發展。傾註了幸之助心血的燈頭插座，以其質量取勝，終於得到了市場的承認。大阪的壹家名為吉田的商店，還以3000元保證金來獨家代理這壹產品的銷售。同時，產品也打進了東京市場。
在東京，幸之助又經受了壹次新的考驗，這次考驗來自商家的競爭。當松下的燈頭插座開始在東京銷售後，卻遭遇到東京店家的抵制。同行是冤家，面對松下質量上乘的燈頭插座，東京的店家采取了不正當的競爭手段，他們壓價甩賣，試圖把實力尚不雄厚的松下產品擠出市場。在東京店家的壓力下，大阪的吉田商店解除了總代理合同。員工增加了，負債增加了，產能擴大了，銷售卻出問題了。對任何壹個企業來說，這都是令人頭疼的。尤其是在東京，原來是由吉田商店壹手總代理的，松下自己從來沒有同東京的商家打過交道。對此，幸之助決定，自己到東京，拿著地圖，壹家壹家找商家談。為了節省經費和節省時間，坐夜班車到東京，奔波壹天，再坐夜班車返回大阪。終於，幸之助渡過了這壹難關。從這時起，他對經營中間的競爭有了自己的看法。他後來特別強調以質量競爭和以服務取勝，十分厭惡壓價傾銷和排斥同行的不正當競爭手段，都同這壹經歷有關。
到1922年，松下已經有4500元的結余，有了比較堅實的經營基礎，也得到了社會的認可。這時，幸之助開起了順風船，花了7000元建立新廠房。隨著經營的擴大，幸之助開始開發新的產品，這就是使松下打出聲望的自行車燈。1923年，幸之助用新型幹電池燈來取代過去的煤油燈，制造出可使用30～50小時的彈頭型自行車燈。價格只有三十幾文錢，而用蠟燭壹小時也要兩文錢。松下深信這種車燈能夠流行，但批發商並不看好。為了促銷，他采取了壹個商界前所未有的方法，把產品寄放在自行車店，開著燈演示，看看到底能亮多長時間，吸引了大量購買者。這樣，先有了最終端的顧客需求，然後由自行車店發起訂貨，由於銷路好，批發商反過來找松下訂貨。原來的銷售順序是“制造商→批發商→零售商→顧客”，現在變成了“顧客→零售商→批發商→制造商”。由此，新的經營方式誕生了。
很快，松下又生產出了多用途的方形幹電池燈。這種燈是松下的壹個標誌，從它開始，松下首次使用了National商標(這個商標壹直在使用，但是，在松下產品出口過程中，National由於其“國家”的含義，許多國家拒絕為其註冊。於是，松下又創立了面向國外的Panasonic商標。到2004年，松下統壹品牌，出口市場壹律采用Panasonic)。這次方形燈的宣傳，松下采取了主動的實物示範方式。他采取的辦法是免費向市場提供1萬個試用樣品。由於這種燈的電池是由東京的岡田電池公司提供的，於是，松下幸之助拜訪了岡田，請求他免費提供1萬個電池。他向岡田說明了情況，保證壹年能夠銷售20萬個電池。如果銷量達不到20萬個，就由松下支付這1萬個電池的費用。到年終壹盤點，全年銷售了47萬個。為此，岡田專程來到大阪，穿著非常莊重的帶有徽章的和服，以禮金的形式送來了當初這1萬個電池的定金並致謝。在岡田眼裏，松下的這壹舉動，開創了電池經銷史的新紀元。
隨著松下業務的擴展，日本著名的銀行住友銀行有個姓伊藤的營業員慧眼獨具，主動找上門來要為松下服務。對此，幸之助壹開始持拒絕態度。因為松下壹直同國立第十五銀行打交道。十五銀行也是日本五大銀行之壹，同松下合作得十分融洽，所以，幸之助不想同其他銀行發生業務往來。但是，伊藤來過十多次，其熱情讓幸之助難以推脫。於是，幸之助提出了壹個史無前例、讓所有人都驚訝的先決前提。他要求住友銀行先答應，在任何情況下可以隨時讓松下無條件貸款2萬元。對方起初十分為難，經過請示上層，住友總部提出，貸款的慣例是要有抵押，可以用松下的工廠設備和地產抵押作為貸款條件。幸之助在談判中表示，以抵押為條件，說明還是沒有對松下的信任。而松下認為，自己的聲譽遠比抵押物重要。住友銀行最後答應了這個前提。於1926年達成了協議。誰也沒有想到，正是這個協議，使松下冥冥之中得到了天助。1927年，日本爆發銀行危機，十五銀行開始停止兌付。這時，幸之助想到了此前與住友的協議，而在金融業已經發生擠兌和停業的情況下，住友明確表示原來的協議有效，松下可以隨時從住友無條件貸款。由此開始，松下把銀行業務轉移到了住友。在金融危機面前，松下和住友的信譽都經受住了考驗。
1929年底，經濟情況更為艱難。松下的產品銷量減少了壹半，庫存猛增。幾乎所有商家考慮的不是建新廠，而是建倉庫。在這種局勢下，多數企業開始裁員。日本員工待遇最好的鐘紡公司，也開始降低工資。當時幸之助正在病中，公司的上層來同他商量裁員問題。幸之助經過認真考慮，提出了方案：工人壹個不裁，工資壹分不減，但產量減半，而且員工取消休假，全體動員從事銷售，消化庫存。用了兩個月時間，庫存消化完畢，生產恢復正常。經過這次事件，松下考驗了自己的員工隊伍，壹種上下壹心、全力以赴的風氣逐漸形成。
產品、市場、經營網絡、人力資源和商業信譽都具備了，松下到了揚帆遠航的時候了。
重新起步和騰飛
1932年，松下幸之助對企業經營有了自己的領悟，提出了著名的“自來水哲學”。盡管松下已經有14年的發展，但到這壹時刻，幸之助才真正認識了企業的歷史地位。為了銘記住這壹時刻，實現企業的使命，他決定，以1932年5月5日為松下公司的創業紀念日。更令人驚訝的是，他為松下公司制定了250年的目標，以25年為壹個周期，分10期來實現這個目標。
但是，理念上豁然開朗和現實中步步艱難形成鮮明的對照。30年代的世界經濟危機，使日本進入了政府強力幹預的經濟統制時期。松下的經營剛剛有所起色，就被卷入了日本發動的侵略戰爭之中。二戰期間，松下公司在政府要求下，停止民品生產並開始從事軍品生產，先是為軍方生產200噸的木船，後來又為軍方生產木制飛機。造船剛剛進入規模，飛機剛剛生產出樣品，日本就接受了波茨坦公告無條件投降，進入了美國占領時期。戰敗不僅使日本軍方拖欠松下的大筆款項壹風吹了，而且使松下公司被美國占領當局列為清查對象。松下公司被指定為“財閥”，幸之助本人也被列入因制造軍品的戰爭責任必須撤銷職務的名單。經過數年的交涉，尤其是松下公司的工會發起了簽名運動，向占領當局請願，要求幸之助留任，才使松下公司半死不活地維持下來。
列入財閥意味著資產被凍結，撤職和留任的交涉則嚴重影響著經營活動的開展。所以，松下公司在戰後的5年中，生產停滯，債臺高築，幾乎到了破產的邊緣。在這種情況下，幸之助做了他從來不願意做但不得不做的事—大面積裁員，公司由1.5萬人減少到3500人。
1950年起，伴隨著日本的戰後重建，松下公司開始重振旗鼓。為了使松下不再出現偏差，幸之助專程到美國考察學習。不看不知道，壹看嚇壹跳。美國的發達和富有使幸之助感慨萬分。比如，美國GE生產的收音機24美元，而工人日工資12美元。松下的收音機9000日元，而工人的月工資6000日元。美國人兩天的工資就可以買壹個收音機，日本人需要壹個半月的工資。壹個紐約市的用電量，就相當於整個日本全國的用電量。在美國開了眼界，使幸之助從此極力贊揚美國式民主。從美國壹返回，幸之助又開始主持與荷蘭飛利浦公司的合作，以引進技術來帶動松下新的起飛。
在與飛利浦的引進與合資談判中，飛利浦公司提出由松下支付6%的技術指導費。幸之助認為，引進技術支付技術指導費沒錯，但新公司是雙方合資性質，擁有技術的飛利浦壹方取得技術指導費，那麽，從事經營的松下壹方就應當取得經營指導費。最後，雙方於1952年達成協議，飛利浦獲得4.5%的技術指導費，松下獲得3%的經營指導費。這在企業經營中開了先例，松下也獲得了飛利浦的尊敬，更重要的是由此樹立了經營管理與技術創新並重的理念。
在重視經營創造價值的同時，松下並不否定技術的作用。幸之助強調，要真正在技術上領先，必須有自己的研究和獨創。這種獨創不僅僅是產品，而且是生產技藝和工作母機。於是，松下於1953年成立了中央研究所，設置了專門的機械制造廠，為自己的生產線開發最新的機器設備。
1956年以後，松下公司的經營進入了快速發展階段。幸之助當時制定的計劃是五年之內營業額翻四倍，由200億增加到800億(後來實際達到了1000億)。1955年以後，松下的出口貿易快速增長。1961年，隨著松下公司的發展，66歲的幸之助宣布辭去社長(總經理)，改任會長(董事長)，順利完成了經營權的交接。
幸之助盡管交出了經營權，但並沒有對公司撒手。3年後(1964年)松下的經營遇到了難關，日本企業明顯表現出產能過剩，許多公司紛紛破產，松下公司也出現了積壓和赤字。這時，幸之助再度出馬，主持召開了松下代理商和營銷商的懇談會。這時他才發現，200多家松下的銷售商，有170多家在虧損，懇談會幾乎變成了訴苦會。幸之助真誠地向與會者表示道歉，在取得互相諒解後探討改善經營的方法。此後，他不顧69歲的高齡，暫時替代主管銷售的營業部部長安川洋君，站到銷售第壹線，主持進行了松下的銷售經營全盤改革。這次改革，使用戶至上的服務思想得到了真正的貫徹，松下公司再次走到了日本經濟起飛的前沿。
隨著經營的好轉和日本參加世貿組織(當時稱關貿總協定)的承諾，1967年，日本實行了資本自由化。在這壹局勢面前，幸之助對松下公司提出了新的短期目標：消除浪費，創造繁榮，更新觀念，再度創業，五年內在經營效益和員工工資上超過歐洲，趕上美國。到1971年，松下電器的工資果然實現了“超歐趕美”的預期。
致力於社會公益
1968年，松下公司舉行了創業50周年慶典。從此開始，松下公司在做生意的同時，有意識地向承擔社會責任方向發展。在幸之助的主持下，組建了以紀念明治維新誌士為主題內容的靈山顯彰會，松下公司還為“兒童交通事故預防基金”捐款50億(分15年支付)。針對日本各地發展不平衡現象，松下公司采取了壹個特殊的工廠布局措施，就是在發展不足、人口大量減少的欠發達地區設廠。盡管在欠發達地區(如鹿兒島)設廠會增加企業成本，但卻能帶動當地的經濟和社會發展。1971年，幸之助又擔任了飛鳥保護財團的理事長(飛鳥文化是日本奈良著名的考古文化，大約相當於中國的隋朝時期，財團是日本對基金會的稱謂)，致力於歷史遺產的保存和日本精神的傳承。
1973年，80歲的松下幸之助下定決心，辭去會長壹職，僅僅擔任顧問。但他依然沒有停止思考和社會活動，恰恰相反，他對社會事務更加關心，也對經營管理有了更多思考。在他辭去會長的同時，為“社會福利基金”捐贈了50億元。1979年，他訪問中國並向中國提出了中日合資建立電子企業的設想。1980年，幸之助設立了“松下政經塾”，致力於培養面向未來的新型人才。1983年，幸之助又擔任了國際科學技術財團會長和21世紀協會會長。1988年，幸之助向國際科學技術財團贈送松下電器株式會社股份1000萬股。大量捐贈、慈善、公益活動，幾乎花費了這位老人的所有時間和大部分財力；關於企業經營、國家管理和社會發展的思考，成為他這壹時期著述的主題。1989年4月27日，松下幸之助逝世。
松下幸之助的事跡，得到了世界的關註。1958年9月，美國《時代》周刊就刊登了《發明家松下幸之助》的介紹，強調他不僅經商，而且從事精神領域和社會領域的研究，用不同於普通經營者的眼光觀察世界。1962年2月，松下幸之助成為《時代》周刊的封面人物，次年，他們夫婦參加了《時代》創刊40周年的慶祝儀式。1964年，《生活》雜誌對幸之助進行了報道。這些雜誌特別強調幸之助的思想家、人道主義者角色，認為他是兼具汽車大王福特和牧師作家霍雷肖?艾爾傑(Horatio
Alger，1932-1899，他寫了大量窮小子變大富豪的勵誌小冊子，銷售量達2000萬冊)特色於壹身的人物。
在日本，松下幸之助被尊為家電行業的領袖，壹生獲得的榮譽數不勝數，他先後獲得日本的五次授勛(藍綬寶章、二等旭日重光勛章、壹等瑞寶勛章、壹等旭日大勛章、壹等旭日桐花大勛章)，獲得荷蘭、巴西、比利時、馬來西亞、西班牙等國家的授勛或爵位。作為僅僅上過小學四年級的輟學生，他孜孜不倦地著述(多數是口述由別人整理)，寫了大量明白淺顯又富含哲理的文章。臺北的名人出版事業公司編輯出版的《松下幸之助經營管理全集》達25卷之多(包括2卷訪談錄，2卷學者評論)。由於他在經營之道上的不斷探討，1965年，松下幸之助獲得日本早稻田大學的名譽法學博士稱號，1986年，獲得美國馬裏蘭大學的榮譽博士稱號。
松下幸之助的個人經歷，對他的思想影響極大。小時候的學徒磨煉，使他養成了商人的基本品質。而經歷過溺水、車禍等死裏逃生的考驗，經歷過肺結核病的折磨，使他承受了多種“天將降大任於斯人也”的磨難，由此而萌發出領袖群倫的宿命意識。