3.2.1 計劃的類型
分類標準 類型
按廣度分
戰略性計劃、作業性計劃
按時間框架分
短期計劃、長期計劃
按明確性分
具體性計劃、指導性計劃
應用於組織，為之設立總體目標和尋求組織在環境中地位的計劃成為戰略計劃；而規定目標如何實現的細節的計劃稱為作業計劃。戰略計劃趨向於覆蓋較久的時間間隔，通常以年為單位，涉及較寬的領域和不規定具體的目標；作業計劃趨向於覆蓋較短的時間間隔，如月度計劃、周計劃、日計劃，主要偏重於實現的方法。
短期計劃與長期計劃
短期是指壹年以內的期間；長期壹般超過5年以上；而中期界於兩者之間。
具體計劃與指導性計劃
具體的計劃具有明確規定的目標，不存在容易引起誤解的問題；指導性計劃只規定壹些壹般的方針，指出重點而不限定在特定的行動方案上。例如壹個增加利潤的具體計劃，可能具體規定在未來6個月中，成本要降低4%，銷售額增加6%；而指導性計劃也許只提出未來6個月使利潤增加5%—10%。顯然，指導性計劃具有內在的靈活性，具體計劃則更具有明確性。
剛才我們已經介紹了如何確定目標，實際上目標是計劃的基礎，確定了方向，怎麽走就清楚多了。
3.2.2 註意事項
1、事先的了解：
1 、所在部門的業務定位
2 、所在崗位的業務定位
3 、上級主管的業務目標
4 、上級主管對妳的期望和要求
5 、與其它相關崗位的業務接口關系
2、遵循5W2H原則
Why: 為什麽要做這項任務，對工作目標是否有支持
What： 任務的內容和達成的目標
When： 在什麽時間段進行
Where： 任務發生的地點
Who： 哪些人員參加此任務，由誰負責
How to： 用什麽方法進行
How much：需要多少成本
3、設置控制點（milestone）
1、在目標或任務中設置階段性的裏程碑，通過檢查，可以及時發現問題，對自己難以解決的，還可以獲得同事或領導的支持。比方說，我們計劃在3天之內給六層樓的地面刷上油漆，那麽第壹天就要設立控制點，如果不能刷完2層，顯然後面就要利用增加人手、提高效率等方式，才能保證任務最後的如期完成。
2、堅持工作周記和工作日記，對計劃的執行情況進行總結，發現和糾正各種偏差，同時對計劃進行調整和滾動。另外，還可以對前期的工作時間分配進行分析，不斷改進時間管理。
3.2.3 利用計劃工具
3.2.3.1 計劃管理－－WBS
1、定義
WBS（工作任務分解）是創造出產品所必須進行的全部活動的清單，它是PERT、GANTT分層計劃以及預算和人員分配的基礎。
2、WBS基本構架
階段、步驟、任務、活動
3、衡量標準
v 是否全部分解完畢
v WBS分解的所有活動是否全部定義了項目的工作
v 所分解的活動是否可行
v 是否包含臨時的裏程碑和監控點
v WBS的分解結構是否合適
v 分解後的活動在邏輯上是否能形成壹個大的活動
v 是否集成了所有的關鍵因素
v 邏輯上是否合理、清楚和簡單
3.2 計劃管理－－PERT
1、定義
PERT（網絡計劃評審技術）是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優方案，並據以組織和控制開發進程，達到預定目標的壹種科學管理方法。
具體來講，網絡計劃評審技術是：首先，用網絡圖來表達壹項開發計劃中各工作（階段、模塊等）的先後順序和相互關系；然後，通過計算找出計劃中關鍵工序和關鍵路線；第三，通過不斷改善網絡計劃，選擇最優方案並付諸實施，最後，在計劃執行過程中進行有效的控制和監督，保證合理地使用人、財、物，按預定目標完成任務。
2、計劃要素
（1）PERT主要反映任務的時間、資源、配合、控制等。
（2）WBS主要反映任務的層次。
建議：
（1）先畫WBS,標明milestone（裏程碑）時間及deadtime（截止時間）
（2）標明任務間關系
（3）再畫PERT
2、計劃要素
步驟壹：先畫圖
首先不必註重美觀，主要弄清楚任務之間的相互關系。
步驟二：估計時間
v 工序時間=(a+4b+c)/6
（a：最樂觀時間；b：期待時間；c：最悲觀時間）
v 倒推法：壹般確定結束時間，再逐步推出各部分需要時間。
v 留有余地、應付突發任務
步驟三：確定關鍵路徑
1、時間上的關鍵路徑
繪制完網絡圖，可以很容易算出整個計劃的所需時間。同時，可以將整個開發計劃分解成若幹個開發流水線（路線、路徑），每壹條流水線都可以算出壹個總持續時間，其中時間最長的壹條路徑TMAX，我們稱為關鍵路徑。
2、技術上的關鍵路徑
某項任務采用的技術為關鍵技術，它的完成決定整個任務的完成時間，則該任務所在的路徑為技術上的關鍵路徑。
3、關鍵路徑是可以變化的
3.2 計劃管理－－PERT
1、定義
PERT（網絡計劃評審技術）是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優方案，並據以組織和控制開發進程，達到預定目標的壹種科學管理方法。
具體來講，網絡計劃評審技術是：首先，用網絡圖來表達壹項開發計劃中各工作（階段、模塊等）的先後順序和相互關系；然後，通過計算找出計劃中關鍵工序和關鍵路線；第三，通過不斷改善網絡計劃，選擇最優方案並付諸實施，最後，在計劃執行過程中進行有效的控制和監督，保證合理地使用人、財、物，按預定目標完成任務。
2、計劃要素
（1）PERT主要反映任務的時間、資源、配合、控制等。
（2）WBS主要反映任務的層次。
建議：
（1）先畫WBS,標明milestone（裏程碑）時間及deadtime（截止時間）
（2）標明任務間關系
（3）再畫PERT
2、計劃要素
步驟壹：先畫圖
首先不必註重美觀，主要弄清楚任務之間的相互關系。
步驟二：估計時間
v 工序時間=(a+4b+c)/6
（a：最樂觀時間；b：期待時間；c：最悲觀時間）
v 倒推法：壹般確定結束時間，再逐步推出各部分需要時間。
v 留有余地、應付突發任務
步驟三：確定關鍵路徑
1、時間上的關鍵路徑
繪制完網絡圖，可以很容易算出整個計劃的所需時間。同時，可以將整個開發計劃分解成若幹個開發流水線（路線、路徑），每壹條流水線都可以算出壹個總持續時間，其中時間最長的壹條路徑TMAX，我們稱為關鍵路徑。
2、技術上的關鍵路徑
某項任務采用的技術為關鍵技術，它的完成決定整個任務的完成時間，則該任務所在的路徑為技術上的關鍵路徑。
3、關鍵路徑是可以變化的
第八章、不要讓別人浪費妳的時間
3.3 不要讓別人浪費妳的時間
辦公室的打擾無可避免，電話、來訪、郵件等等，甚至有不少人對打擾提出了抱怨，同時也有無奈。
對待打擾的方法有很多，有全面出擊來對付，也有消極地對應付，更有甚者是視而不見。全面出擊的人終會變得疲勞不堪，消極應付和視而不見的人終究會錯失良機或是貽誤大事……
那麽究竟怎樣做才是我們的可取之道呢？——我們的策略是將被打擾的時間縮短，將其負面影響減至最少 。
3.3.1 打電話的藝術
1、事先的約定與準備
打電話約定時間和約定要求並不是什麽新奇的概念，通過約定可以避免妳在需要安靜工作的時候被不斷打擾、或是占線、或是接不到電話，更主要是避免電話中需要某些資料卻無法提供，從而造成時間的浪費。
2、保持簡短而明確的開場白
平時我們在打電話為了聯絡感情的需要，在開場白中經常會有壹些寒喧，除了拜訪客戶、問候長輩等情況，比如“妳最近很忙啊，在哪裏發財啊”、“您身體還好吧、吃飯還行吧？”等，然而在辦公室場合就應該少有寒喧，盡量從工作角度出發，使用簡短而明確的開場白。
假如妳正在將電話打給某人，不妨開門見山：“妳好，我是XXX，我給妳打電話是因為……”或“妳好，我是XXX，有這樣壹件事需要……”等等；如果是某人打電話給妳，妳可以說“接到妳的電話真高興，有什麽事需要幫忙嗎？”或“妳打電話來我真高興，能為妳做點什麽嗎？”或“好久沒有收到妳的消息了，請問有什麽事需要幫忙嗎？”等等。
3、控制通話時間、保持通話主題
在我們打電話的時候，要註意做好適當的記錄，以免掛下電話後忘記某些信息，又不得不重新聯系壹次。另壹個需要註意的就是：控制好打電話的時間並保持通話的主題。我們有許多人喜歡拿起電話就開始喋喋不休，而且經常是缺乏主題。在這種情況下，妳不妨直言：“妳現在需要我們解決的問題是什麽呢？”、“妳的重點是什麽？”、“妳看我們今天的溝通/討論是不是這到這裏呢？”
雖然壹次電話省下的時間可能只有2~3分鐘，但按照妳每天接10個電話來算，每個月妳就可以省下7~10個小時，壹年就是就84~120個小時，這可是壹段不少的時間呀！
4、過濾電話
妳壹定經常遇到壹些不想接的電話，這個時候妳就需要“過濾電話”了。首先解釋妳現在不能接電話的原因，如馬上要出門了、要去開會了、正在與主管或其它同事商宜工作了等等，但是在拒絕的時候壹定要註意有禮貌，並約定回電或是對方再次來電的時間，在保證自己時間的前提下，同時不要給對象留下不良印象。
3.3.1 當妳被打斷時
在前面的“時間管理的誤區”中，我們曾經提到了如何接受請托，但是在我們被各種情況所打斷時，應該如何處理呢？
1、來自上司的打斷
來自上司的打擾最難控制，尤其是當妳正在全心盡力地處理壹項緊急而重要的事情時。不過，如果妳就是壹名上司，妳還是應該首先想想，妳是不是也會對下屬這樣呢？
以下是如何處理類似問題的壹個實際例子和妙招：
有壹位職員，每當他應召支見上司時，他手上總是帶著壹件仍待完成的工作：編寫壹份報告、檢查報告草案、或者閱讀必要的資料等，壹來可以利用在壹旁等待上司打電話或是其他事務處理的時間，二來可以提醒上司自己的工作也是很忙的，希望可以盡快結束對話或事情的安排，三來還可以讓主管對他的工作態度留下深刻的印象。
2、來自下屬的打斷
妳不妨想想以下有關解決下屬打擾上司的各項問題：
（1）妳是否曾經訓練妳的助理，將他人可能的打擾含集中起來，然後每天或每星期壹次地向妳匯報？
（2）妳是不是盡可能地把集體例會列為每日/周工作的壹部分？
（3）妳是不是每天都會保留壹段固定的時間，供下屬向妳提出問題，同時在壹旦發覺某些工作日程發生改變時，會告訴對方何時見面較合適？
（4）妳是不是曾經鼓勵下屬以便條/郵件方式提出問題，而不必親自上門打擾妳的工作？
（5）妳是不是立即向下屬回話，使他們不至於認為他們必須經常打擾妳，才能立刻獲得回應？
3、來自同事的打擾
在上司打擾的時候，妳只能無奈地加以接受；而下屬在打擾妳的時候，妳可以將他的打擾方式加以定型化。可是，要處理同事或同級人員的打擾，恐怕必須多花壹點心思才行。以下是妳應該牢記的壹些要點：
（1）雙方應事先達成***識。妳應該力求對他們的要求保持熱心、同情以及隨時願意加以協助的態度，可是，妳更應該讓他們知道這麽做往往會影響到妳的工作效率。
（2）不要隨意打擾對方。妳可以從容地、預先地與同事聯系妳的要求、時間等，只有如此，妳才有可能獲得相同的回報。
（3）想想為什麽妳的中斷情形無法受控：妳不喜歡得罪他人？妳喜歡參與每壹件事？別人經常來詢問妳的意見，使妳覺得自己很重要？妳不善於結束他人的來訪？妳讓別人習慣於經常咨詢妳的意見？妳就是喜歡不斷地和他人交談？
如果妳讓這些現象壹直持續下去，妳最後終究會壹事無成。
第九章、省時之道
§3.4 省時之道
有時我們經常會聽到這樣的說詞：“等我有空再做”。這句話通常表示“等手上沒什麽重要的事情時再做”。但事實上，沒有所謂“空”的時間。妳可能有休閑時間，卻沒有“空”的時間。在休閑的時候，妳也許會躺在遊泳池邊盡情玩樂，但這絕不是“空”的時間。妳的每壹分鐘都很值錢。
凡在事業上有所成就的人，都有壹個成功的訣竅：變“閑暇”為“不閑”，也就是不偷清閑，不貪逸趣。愛因斯坦曾組織過享有盛名的“奧林比亞克科學院”，利用晚上休息的時間聚會，與會者總是手捧茶杯，邊飲茶，邊議論，後來相繼問世的許多科學創見，有不少產生於飲茶之余。實際上，有我們的生活和工作中，有不少時間是零碎的，還有壹些時間是用來等待的，浪費的時間可以用數以萬計來說明是並不過分的。所以，除了能夠認識到時間管理的誤區和掌握壹些基本的技巧外，我們還要向大家推薦壹些省時之道。
3.4.1 等待的時候做什麽
在壹天的活動時間裏，妳可能常常不管如何精密規劃的情況下，還是必須等待。乍看之下，這些時間可能永遠無法追回；當妳忙得不可開交而又必須等待的時候，妳的失望只會增加而不會減少。以下是如何利用無奈或無聊時間的些建議。
去看醫生時帶壹本書，這樣妳就不必看他們的雜誌或其它無益的東西。壹位參加某個研討會的公***關系主管告訴與會學員，他在電話旁邊放了壹疊閱讀資料，每次在等對方接電話時便可以翻閱。壹位必須在機場花很多時間的業務員說：“每次在下飛機去領行李的路上，我就停下來打公***電話，等我打完電話時，行李也已經出來了。只要能夠利用，任何時間都不要浪費。”
不管在什麽地方，齊格每次在排隊等候時，他總會盡量帶壹些東西去看。美國人琳達自己開了壹家顧問公司，壹年約受理130個案子，她每年旅行各地，有很多時間是在飛機上度過的。琳達相信和客戶維持良好的關系是很重要的，所以她常利用在飛機上的時間寫短箋給他們。她說：“我已經無法自撥了，這樣做讓我非常愉快。”壹次，壹位同機的旅客在等候提取行李的時和她攀談，他說：“我在飛機上註意到妳，在2小時48分鐘裏，妳壹直在寫短箋，我敢說妳的老板壹定以妳為榮。”琳達回答：“我就是老板。”
不管妳多麽有效率，總是有人讓妳等待：妳可能錯過公車、地鐵、飛機，碰上出其不意的中途休息；妳也許已經盡可能地小心計劃每壹件事，但是妳可能意外地被困在機場。許多高成就者在這種情況下所做的事情是：
帶本書看；寫點東西；修改報告；檢查語音郵件；打電話；用錄音機口述信件等。
3.4.2 逆勢操作
什麽是逆勢操作？在華爾街，逆勢操作者就是當多數人都在買股票時賣股票，而大多數人都在賣股票時買股票的人；如果每個人都在觀望，逆勢操作者則瘋狂地大買大賣。1980年，美國人肯?庫珀寫了壹本書名相當吸引人的書：《壹直左轉》。這本書的要旨是：“遠離高峰時刻，避免壹窩蜂。”
將逆勢操作運用在時間管理上，就意味著當別人沒有在做某件事的時候，妳就去做，這樣可以省下許多等待的時間。
逆勢操作者會在沒有人排隊的時候去兌現支票、采購，所以他們不會在周五下午去兌現支票，也不會在周五晚上進超市，而會選在晚上11點或早上6、7點逛逛24小時開放的超市。
逆勢操作者退房的時間與其他人不同，他們會選擇旅館自動退房的方式：如果妳可以在人潮多起來之前就退房，妳就不應該在早上9點、10點時去排長龍。
在辦公室裏，逆勢操作者會在中午大多數職員外出午餐時，使用傳真或復印機。
逆勢操作者會在人潮湧入餐廳前或人潮散去後去吃飯，等等。
3.4.3 追求互賴模式
假設有人向妳挑戰比試腕力，時間限定在60秒內，比賽規則是扳倒對方次數越多者便是贏家，而旁觀的另壹人願意提供贏家壹角錢。雙方各就各位後，壹場激戰即將展開。
1 為了說明的方便，請妳假設壹開始那人便把妳扳倒，但是他並不停在那兒，反而立即放松施加的壓力，讓妳把他扳倒，接著他迅速反應，將妳再度扳倒，而妳基於以往的習慣全力抗拒。
這時候妳心中只有壹個念頭：“我要贏！”妳的肌肉緊張、全神貫註以至於眉頭緊鎖，但就在僵持不下的當兒，妳和那人腦中突然靈光壹閃，發現壹個事實：妳們現在已各贏了1角錢！倘若妳讓他贏壹回、接著他讓妳贏壹回、不斷相互扳倒，那麽60秒結束，雙方都贏了超過1角錢……於是，妳們兩個同心協力，不斷地進行妳扳倒他、他扳倒妳的動作，來回反復地互相扳倒對方的手臂。在60秒結束的那壹刻，妳們各賺了3塊錢，改寫了只有壹人能獲得1角錢的局面。
雙贏的精髓便是：人與人之間存在著合作的潛力，合作將能取得遠大於個人憑壹已之力創造的成就。
大多數人習慣以輸或贏來判斷自己的處境，“贏”便是代表其他所有人都得輸，運動場上非贏即輸的角逐、學習成績的分布曲線在灌輸我們“少便是好”的思維，於是我們便通過這副非贏即輸的眼鏡看人生，倘若沒能喚醒內在的知覺，只為了爭1角錢，壹輩子拼個妳死我活，卻從來不曾想過合作的手段，能為彼此賺更多錢。“贏”的真正意義是實現目標，所以若用合作代替競爭，便能在有效的時間或較短的時間裏達成更多的目標、甚至有意想不到的收獲。