近年來，我壹直在仔細研究張溪庭先生編寫的《戰略預算——管理中的工業革命》壹書。看完之後，心潮澎湃，喜悅之情溢於言表。
預算管理引入中國已有很長時間，其實踐壹直不盡如人意。其實人員或者機制都有問題，但最關鍵的問題不是這些，而是我們的預算管理沒有壹個好的方法論來指導，這是我們預算管理這麽多年最大的敗筆。
預算管理最大的難點是什麽？
滾動預算就是其中之壹。很多傳統預算書對滾動預算的描述非常簡單，本質上是在重復計劃經濟的老路。計劃經濟體制下，產品單壹，市場需求大。如果能搞好生產，基本上年度預算的總體目標是可以實現的。但問題是，現在已經不是計劃經濟時代了。產品品種多，批次多，每批數量極少，產品變化快，個性化要求越來越多。如果我們還在重復計劃經濟的老路，不做好每壹期的滾動預算，預算還有什麽價值？實施預算管理後，很多企業都能意識到這個問題，開始編制滾動預算，但是滾動預算暴露出新的問題。很多企業把滾動預算作為參考值，不能和年度預算掛鉤。年度預算的總體目標如何保證實現？如果要連接，應該怎麽連接？滾動期內，市場不壹樣，產品不壹樣，資金需求和人力配置跟當初預測的不壹樣，這是很多企業在執行預算和滾動預算後，無法進行的關鍵問題。
預算績效是預算管理的第二大難點。為什麽要實施預算績效？為什麽不是平衡計分卡，KPI和360度？人力資源核心模塊是否應該轉入預算管理？《戰略預算-管理中的工業革命》這本書給了我們答案。之所以要用預算績效來盤活整個系統，是因為預算績效把系統內所有人的利益放在了同壹個操作平臺上，相互促進，可以更好地相互發揮和制約。這是傳統績效執行不成功、不理想的根本原因。因為系統中的每壹個模塊都不是孤立存在的，把壹個模塊的性能強調到極致，實際上會導致其他模塊的失效，整體性能會被削弱。比如企業刻意強調銷售業績，銷售部門靠賒銷和低價來做，其他部門可能難以生存。因此，需要通過體制內的其他利益集團進行博弈，才能使各個利益集團趨於穩定，始終處於整體利益最佳的分界點。這就是預算績效的最大魅力。傳統的預算書沒有做到這壹點，傳統的人力資源管理也沒有意識到這壹點。所以最後的結果就是人力資源只能縮減到招聘、培訓、行政、接收和匯報等等。
內部銀行是預算管理的第三個難點。內部銀行為什麽要參與預算管理體系？由於內部銀行可以銜接整個預算管理體系，在資金收支控制方面具有無可比擬的優勢。內部銀行模擬銀行的運作，控制資金量。它在操作方法上完全不同於傳統的預算控制，是壹種非常積極主動的控制方式，體現了現金為王的控制原則。其次，可以將各種分散的資金集中起來，統壹調度，保證極佳的資金利用效率。傳統的預算書並不強調這壹點，所以很多企業在資金的控制上非常薄弱。壹些企業誤以為只有大型集團公司才使用內部銀行。《戰略預算-管理中的工業革命》壹書告訴我們，內部銀行是每個企業都應該實施的壹種資金控制方法。
《戰略預算——管理中的工業革命》壹書解決了上述問題，為我們提供了壹個很好的方法論。而且從書中的直線和全過程案例來看，該書非常務實，完全具有可操作性。該書系統地把握了每壹個關鍵點的聯系，通過輕松活潑的語言，讓每壹個讀者都能看得懂、看得懂、用得上，並能形成完整的管理體系。
現在我們來回顧壹下我國預算管理的現狀。
在我國，預算管理的形式更多的只是理論，即理論上的理論。雖然近年來出版了很多關於預算管理的書籍，但很少有真正能指導企業使用的。預算專著還在重復計劃經濟的老路，沒有與時俱進。國內學術界對預算管理也有壹些研究，但過於理論化，與實際相結合的很少。國內也有壹些專家確實對預算管理有獨到的見解，但他們教給妳的都是零散的概念。下面，幾個簡單的問題可以說明現在的實際情況:
1.不管作者是誰，預算書內容都差不多嗎？
2.預算書是不是理論太多，案例太少？就算有案例，是不是簡單提壹提，然後就草草收場了？是不是大部分案例只告訴我們某個大公司的預算，以及預算執行後取得的成果，卻沒有告訴我們公司是如何制定預算的，第壹步、第二步、第三步、第四步是什麽？每個步驟是如何連接的？妳為什麽要這麽做？案例是不是只是告訴我們壹個又壹個新鮮名詞，然後就結束了？
3.預算書是計劃經濟多，市場經濟少嗎？年度預算多，月度滾動預算少嗎？由於年度預算因跨度較長而不準確，因此月度滾動預算具有最強的指導意義。那麽，預算書有沒有告訴我們滾動預算如何與年度預算完美銜接？
4.既然預算是壹個高績效的管理工具，那麽預算書有沒有告訴我們如何為所有人員設計績效，讓所有人員在預算系統這樣的同壹個操作平臺上博弈，互相促進？
5.很多培訓、講座、論壇都有預算專家講解。那麽，預算專家是不是聽了他們的課程就讓我們形成預算的體系呢？既然預算管理是工具，為什麽課後不能操作？預算專家只是對深奧復雜的預算書做簡單的口語化處理嗎？描述的內容和預算書相似嗎？既然預算書都在重復計劃經濟的老路，那麽走在時代前沿的預算專家是不是保留了太多先進的預算思想和方法，教給我們的太少了？聽了專家的課，妳是不是還不了解核心技術，還是適應不了市場經濟的變化？
仔細分析以上五類問題，可以看出我國預算管理的實際情況。如果要學習先進的預算方法，自然會制約我國預算管理的發展。自我探索的方法可以實用，但不壹定先進。既然不先進，就無法再推動生產力發展，必然缺乏競爭力。
預算是壹個高績效的管理工具，但是我們用的這麽少，是因為我們沒有壹個好的方法論來指導預算管理的實施，所以我們必須慢慢行動。這也是為什麽我國預算管理只停留在費用預算和地方預算層面，只把預算作為壹個參考值，而不能把目標細分並使之環環相扣，最終實現企業戰略目標的真正原因。