BT(建設-移交)是目前流行的壹種融資建設方式。其內涵有多種定義，國內建築業認同政府利用非政府資金建設壹些基礎設施或公用事業項目，作為壹種投資建設方式。即政府通過特許經營確定項目業主，項目業主通過公開招標確定建設方。建設方負責項目融資和項目建設。工程竣工驗收後，由政府回購，政府向建設方支付回購價款。
重慶巨能建設集團近兩年在BT模式的應用上進行了嘗試。目前，涪陵東西幹道二期隧道工程、酉陽中多渤海高速公路工程、重慶嘉華大橋北延BT工程等BT融資建設項目正在進行中。這些項目涉及的投融資從幾億元到幾十億元不等，收入前景可觀。但其中隱藏的風險值得研究和關註。
BT項目的風險
BT工程項目壹般建設規模大、周期長，募集資金量大，風險也相應大。筆者認為BT項目的風險主要體現在四個方面。
適用風險。這是指合同條款的履行、法律文件的執行、政府誠信的缺失、銀行信用以及模式選擇不當導致的工程建設風險。
目前國內壹般有四種BT模式:壹種是完全BT模式。政府不直接參與項目建設管理，而是通過選擇投資者(聯合體)，由投資者組建具有法人資格的項目公司，履行業主職能。
二是總承包的BT模式。政府選擇具有投融資能力和相應施工資質的總承包企業或聯合體作為建設方，壹般不成立項目公司。施工方將根據合同承包工程的全部或部分過程。
三是施工承包的BT模式。業主將大型項目分成幾個區塊，直接與多個建築商簽訂合同；要求各施工單位同時具備投融資能力和相應的施工企業資質，業主負責項目的全過程管理。
四是建設BT模式。政府選擇直接承擔投資、建設管理和施工職能的項目投資人(聯合體)，投資人設立項目管理機構管理BT項目建設，但項目管理機構不具備法人資格，勘察、設計、監理單位由業主通過招標方式委托。
四種模式各有利弊，適用於不同的BT項目。模式選擇不當，可能會給建設方造成不必要的障礙，帶來質量、安全、工期、融資和投資回收等方面意想不到的風險。
法律風險。在我國，BT模式還是壹種新的融資建設模式，法律跟進滯後。另壹方面，BT模式涉及融資、投資、建設、轉讓等壹系列活動。參與者包括政府、項目業主、投資人、BT項目公司、建築商、原材料供應商、融資擔保人、保險公司，以及勘察、設計、施工、監理單位和分包商，參與者的法律關系復雜。如何規範項目建設中各參與方的權利義務關系，目前還缺乏法律規範的約束，法律風險客觀存在。
目前，我國還沒有關於BT的專門法律法規，也沒有形成適合BT模式的通用合同文本。BT項目實際操作也缺乏明確的法律依據，如工程承包是否需要招投標，是否需要成立BT項目管理公司，對施工方應提出什麽樣的資質要求，如何解決政府部門在管理BT項目中職責交叉、定位不清等問題；在建設期間，資產屬於業主還是建設方，如何通過有效監控防止項目公司將資金挪作他用，如何監控和支付投資方投入的資金；項目建成後政府回購的期限如何限制，在政府財政無法滿足回購要求且沒有其他融資方式的情況下，誰來為政府買單；招標項目中索賠和經濟糾紛的處理缺乏明確的規範。壹旦合同條款、政府誠信、銀行信用、工程建設出現問題，法律無法提供有效保護。
政策風險。即政府的誠信，政府政策的穩定性和連續性，以及政府可支配財政無力回購帶來的風險。
宏觀上，中國是壹個不完全的市場經濟，這就決定了中國經濟具有“政策經濟”的特征。建築是高投資行業，其發展尤其依賴投資，因此“政策經濟”的影響更為明顯。目前全球經濟是否度過危機，中國經濟發展前景如何，都存在不確定性，這也導致政策走向的不確定性。國家宏觀政策調整(如貨幣政策、稅收政策調整)對整個經濟可能是利好，但對建築行業的影響可能是致命的。
從微觀層面看，政策風險主要表現在以下幾個方面:壹是由於地方政府政策目標和政策手段的不對稱，企業面臨的政策風險急劇增加。比如項目投資巨大，政府財力無法承受，但回購時很難拿到錢，帶來風險；二是地方政府換屆，後期政府拒絕承認前任政府的政策，否定前任政府決定的建設項目，導致BT項目無法繼續實施；第三，地方政府缺乏戰略決策能力，沒有長遠規劃，政府行為隨意，政策很多，最近壹個想法，最近壹個政策，後天壹個口號，導致政策走向飄忽不定，難以預測，給BT項目帶來很大風險。
融資風險。BT模式的壹個重要環節就是融資。在政府加大金融宏觀調控的當下，項目融資的成功是BT項目成功運作的關鍵。是否具備足夠的融資能力，項目資金能籌集到什麽程度才能到位，是施工企業在BT項目中的關鍵競爭力。
但是，目前我國的融資結構過於單壹，企業很難通過資本市場的直接融資來解決龐大的投資資金，往往只能依靠間接融資，即通過向商業銀行貸款和債務融資。但是BT項目的投資是幾億，幾十億，幾十億。在現代商業銀行“嫌貧愛富”的潛規則下，壹般建築企業直接融資相當困難，即使融資成功，也存在巨額還貸風險。
壹是項目上馬後，由於宏觀經濟環境的變化，國家實行宏觀調控和貸款限制，企業可能無法籌集到項目所需的全部資金，導致資金不足，最終影響企業的正常生產經營。
第二，企業債務融資可能由於項目效率低，或者缺乏完善的財務管理制度和資金規劃能力，負債率超過警戒線，回購資金到位和催收不力，到期不能還本付息，最終導致企業財務狀況惡化，甚至破產。
三是企業管理效率低，決策管理信息系統不完善，投資理財能力差，資金使用效率低，企業缺乏公信力，限制了企業的融資能力，形成了企業融資過程中的潛在風險。
風險不可避免。對此，施工企業必須予以重視，並在規劃、勘察、承包和組織施工過程中采取措施加以預防和解決。否則，某壹方面的失誤都可能造成不可挽回的嚴重後果。
風險應對總體計劃
針對BT模式的風險，重慶巨能建設集團在實際操作中采取了以下措施。
理順法人治理結構，加強現代企業管理。公司治理效率是建設集團內部控制和抗風險能力的保證。巨能集團遵循“現代國有企業制度”理念，把完善集團公司基礎管理制度、提高公司治理效率作為提高內部管控能力和抗風險能力的重中之重。
今年以來，根據投資方(重慶能源集團)批準的公司章程，先後修訂完善了董事會和總經理工作條例，制定了集團高級管理層的職權劃分和執行制度，以制衡的方式規範集團公司法人治理結構，提高集團公司法人治理效率，提升總部戰略管理水平和控制能力。
從戰略制定與控制、全面預算制定與控制、資產管理與投融資管理，到組織架構與組織調整、人力資源戰略、各級管理人員的任免程序、薪酬福利政策、年度員工培訓計劃的權限與程序，包括8個方面、40條規定的權限劃分和執行程序都做了明確的界定和規定。我們希望通過明確責任和權利，提高公司治理效率和科學決策水平，有效控制投資風險，確保資產安全。
加強財務引導和控制，提高企業財務管理水平。主要包括四項措施:壹是兩級公司實施全面預算管理，延伸集團戰略管理，促進資源優化配置；二是建立集團公司資金結算中心，實現資金集中管理，提高資金使用效率，建立內部融資平臺；三是通過實施財務主管委派輪崗制度，定期對子公司進行考核，委派人員的人事關系和薪酬支付在總部，考核與子公司、子公司的經營業績掛鉤；第四，銀行賬戶集中管理，盡量減少外部銀行賬戶的資金存放；五是建立集團公司財務信息網絡，實現靈敏、準確、高效的信息溝通，避免信息失真，減少信息不對稱，以加強財務風險控制，提高企業財務管理水平和融資能力。
堅持三管壹控相結合，避免內控模糊。為確保子公司和分支機構擁有承擔資產保值增值責任的經營自主權，提高集團公司與子公司和分支機構的戰略發展協調性，我們董事會決定實施戰略管理、財務管理和運營管理相結合的管控模式。
三種模式的結合使得子公司和分公司的情況有所不同:獨立法人的子公司相對分散，以戰略控制和財務控制為主，運營控制為輔。也就是在壹些關系到整體利益的問題上，比如對內對外招標、投融資金額較大的BT項目、集團公司內部資質的有效利用等。，實施必要的權力集中，以消除內部競爭帶來的負面影響，減少外部競爭阻力，有效控制風險。
對於分支機構，主要以運營控制為主，同時實施戰略控制和財務控制。之所以要重點關註分公司的經營控制權，是因為分公司不具有獨立法人資格，不承擔民事責任。資產安全和經營盈虧責任由總公司承擔，相對集中控制是履行資產負債的要求。
根據董事會確定的思路，我們正在修訂子公司和分公司的管理辦法。該方法包括12章45條。其主要特點是既有集中的規定，又有明確的授權，讓子公司和分公司明白自己該做什麽，能做什麽，怎麽做，做好了利益會受到怎樣的影響。希望通過該辦法的實施，實現集約化管理和資源整合，整體增強協同效應，提高集團對外競爭力和抗風險能力。
重視外部環境研究，加強企業風險防範。BT項目，很大程度上可以說是政府轉嫁風險的壹種投資方式。BT項目合同簽訂後，企業承擔的風險肯定大於政府。基於這樣的認識，我們巨能集團把環境研究和政策研究作為風險防範的重點，設立了總法律顧問，成立了董事會領導下的風險監測委員會，明確了風險監測的常設機構，負責風險研究和預警。
集團公司強調項目開發堅持質量第壹，不再不計成本片面追求開發數量；發展堅持不把雞蛋放在壹個籃子裏，整個公司的項目結構盡量多元化，BT在所有項目中的比例壹般控制在40%以內；在選擇BT項目時，壹定要深入調研，重點關註項目投資額、項目規模、建設難度、建設風險，以及企業的融資能力、管理能力、真實資質、施工能力是否能夠承擔；政府的誠信度如何，業主是否有足夠的回購能力，能否提供回購承諾函和相應的擔保，如何通過合同規範雙方行為規避風險；項目前期工作是否周密，設計方案是否穩定，建設標準是否明確，項目結構是否清晰，建設方是否有較大的自主權和利潤空間，投資建設聯合體約定的方式和內容，施工隊伍最優組合方案分析。
建立有效的項目管理部門，又好又快地實現綜合績效。BT項目投融資金額巨大，項目交付時間越長，貸款本息成本越高；項目交付時間越長，也意味著環境和政策變量越多，風險越高，失敗的幾率越大。企業規避風險，必須力求安全、優質、低耗、高效，在最短的時間內以最低的工程成本實現高質量的工程交付，保證綜合性能，降低風險。
所以我們決定BT項目由集團公司開發組織。項目部的成立，打破了現有的子公司、分公司壁壘，擇優錄取，在全集團範圍內統壹調動隊伍和設備；BT項目的管理由子公司、分公司和集團公司控制，子公司和分公司側重於工期、安全、質量和成本的管理，集團公司側重於資金使用效率和投資回收的監督和監管。集團公司強調，作為承擔BT項目的子公司，要進行全面的項目管理，特別是要加強核算，關註三個方面的收入:建設單位從項目總投資中提取的管理費；項目建設的正常建設利潤；BT合同中約定的投資回報，構成BT合同的總價。為此，集團公司財務部加強了對項目部財務人員的培訓，同時制定了相應的會計準則，督促嚴格執行。