聯想簡介
我的公司:聯想集團的行業是PC領域。90年代的中國，PC進口關稅很高，整機進口稅200%左右，需要許可證。中國政府的目的是保護民族工業。但是，這種保護政策很不好。受保護的中國廠商產品質優價廉，嚴重影響了各行各業的信息化需求。1990年，全國PC銷售總量只有65438+萬臺。因此，在1991和1992年，中國政府連續降低了PC的進口稅，並取消了PC進口許可證。因此，大量國外PC公司進入中國市場，如AST、COMAPQ、IBM、HP等。他們的進入極大地促進了中國市場的發展，年增長率接近65，438+000%。而受到保護的民族品牌PC企業卻受到了致命的打擊，幾乎崩潰。我的企業聯想在1993也沒有達到預定的目標，情況非常嚴重。
最壞的時候，1994年初，我們開了三個月的會，研究在我們的資金、技術、管理、人才都不如國外大企業的情況下，是否還能做自己的品牌或者只是做國外企業的代理。研究的結果是我們決心建立自己的品牌。
我們徹底重組了原有的組織架構，調整了運營模式，成立了聯想的微機事業部，並選擇了壹個當時才29歲的年輕人(楊——編者註)作為這個事業部的領導。自那時以來，情況發生了根本變化。
聯想成功的三大要點
我們的同事、合作夥伴、投資人都在感興趣這個問題，就是我們如何在與國內外同行的競爭中，從劣勢變成優勢？為什麽我們的優勢能持續？這是我今天談話的主線。
總的來說，我們做了三件事。
第壹，在保證質量的前提下降低成本。
對於壹個企業來說，產品的成本和費用是由多方面構成的，如零部件成本、人工成本、R&D投資、市場成本和服務成本等。但是，在PC行業，有壹點很突出，那就是元器件的成本。在整個成本費用中，元器件成本占80%，關鍵元器件如CPU、DRAM等占總元器件成本的40%左右。問題是，由於技術的飛速發展，CPU、DRAM、硬盤等元器件不斷產生新的高性能新產品。這時，老型號產品的價格可能會突然大幅下降。也有可能是由於廠商的各種原因，這些設備突然斷貨，價格暴漲。因此，這些關鍵部件的價格控制是所有成本中最關鍵的因素。要做到這壹點有兩點，壹是提高購買能力。當時我們的采購量和國際各大廠商相差甚遠，很難想象能和他們競爭。二是減少庫存周期，對降低零部件成本有重要意義。
比如1996，7、8、9三個月，DRAM內存芯片的價格從16美元降到了2美元。壹臺電腦有8個DRAM芯片，壹個芯片的差價是$ 14，壹臺電腦的差價是$ 112。也就是說，如果妳買的DRAM做成電腦後，在倉庫裏存放三個月，就賣掉了。與沒有倉庫積壓的相比，單是DRAM就要65，438+065，438+02美元。比如現在的PC就像新鮮水果，壹天都不能積壓，否則會變質，而10年前的PC就像幹果，庫存再久也沒關系。因此，如何縮短庫存周期成為我們降低成本的重點。
其實我們當時用的是最笨的辦法，就是及時清庫存，盡可能準確的掌握代理銷售的情況。根據以上兩個數據，即庫存和銷售，及時調整給供應商的訂單。就是通過“小步快跑”來點菜。當時我們的銷量並不大，壹年才幾十萬臺，所以這個方法還是有效的。
影響成本的另壹個重要因素是應收賬款。在中國，任何行業掌握應收賬款的規模都是非常重要的。如果太緊，會影響代理商的現金流，生意就做不成了。如果過於寬松或者沒有有效的監控手段，應收賬款收不回來，會造成很大的損失。
1995左右，全球最大的PC公司，為了在中國發展業務，爭奪中國市場第壹的位置，曾經大規模推動代理放賬，在當時獲得了較大的市場份額，但最終也嘗到了惡果，應收賬款壞賬驚人，在中國PC市場壹蹶不振。
聯想對應收賬款的處理卓有成效。我們2001的應收賬款壞賬率是營業額的萬分之五，遠低於國際優秀企業千分之三的標準。我們可以這樣做有以下三個原因:
1.我們監控的內容和方法和國外企業不壹樣。比如財務部門負責壹般外企的代理商監控，從財務報表角度進行檢查；而我們是從業務角度，也就是考察代理商的庫存和訂單。這種考察方式更接近現實，但難度要大得多。
2.我們制定了壹套合適有效的會計制度並堅決執行。
3.將管理應收賬款的效果與相關銷售人員和業務人員的績效掛鉤。
正是由於以上三項措施，我們的應收賬款壞賬損失率大大降低。
真正全面降低我們成本的，是我們從65438到0999到2000自建ERP系統之後。我們花了500萬美元，用了300個人，用了SAP公司的R3系統，請了德勤做我們的項目顧問。1995年，我們PC的庫存周轉天數是72天；采用ERP後，現在是13天。1995因存貨積壓需提取的壞賬準備為5%；1998降到了2%，現在呢？有了ERP系統，降到了0.2%。這樣在當前PC毛利越來越低的情況下，CEO可以準確的知道每壹款新產品的推出是盈利還是虧損，可以有多大的動作。正因為如此，我們的凈利率從1999的2.76%上升到2001的4.85%。
人們說，我們與同行競爭的第壹個技巧是“用毛巾擰水”——降低成本。
我們做的第二件事就是充分發揮產品技術的優勢。
什麽是產品技術？產品技術是我們自己定義的壹個詞，指的是根據市場的需求，集成成熟技術的技術。
比如，上世紀90年代初，中國彩電的主要供應商幾乎都是日本企業；10年後，中國家電制造商占據了主導地位。原因之壹是產品技術發揮了作用。日本彩電產品由於日本電網電壓穩定，對電視機的供電要求不高；而在我國，電網電壓不穩定，對電視機的供電電壓要求很高。中國的制造商在設計電視機時註意到了這個簡單的問題？因此，電視機的性能，尤其是偏遠地區的電視機性能有了很大的提高。我們認為這個技術是產品技術。
在PC領域。PC的主要性能是由CPU、OS、內存、硬盤的容量和速度等主要指標決定的。這使得PC廠商的產品大同小異。但在中國，客戶還是有自己特定的需求，聯想特別註重根據這種需求開發產品，取得了很好的效果，增加了毛利。
比如1999，互聯網熱潮興起後，聯想開發了壹款“互聯網”電腦。妳不需要安裝調制解調器卡、軟件或者去電信局申請這臺電腦。按壹個鍵就可以上網，所以也叫“壹鍵上網”電腦。這臺電腦已經暢銷很長時間了。
以上是聯想開發產品技術的例子。這樣的例子很多。聯想的R&D人員分為兩部分:壹部分在聯想研究院，專門做下壹代產品，研究前瞻性技術；另壹部分是在產品事業部，開發產品技術。他們與銷售人員緊密結合，時刻關註市場趨勢和需求，改進當前產品。
因為中國的文字是方塊字，所以中國人使用PC的習慣和美國人有很多不同，這為產品技術的發展提供了很大的空間。1999之前，聯想PC產品的毛利和市場上其他品牌壹樣，壹直在下滑，而1999之後，聯想產品的毛利率基本穩定。這是在同行競爭異常激烈的情況下發生的，與聯想大力發展產品技術有關。
第三，我們有很強的市場開拓能力和銷售渠道管理能力。
市場開發和銷售渠道管理是聯想的特長。在中國，家用電腦發展迅速，現在北京、上海、廣州、深圳等大城市家用電腦的比例已經達到30%。1995之前，大城市家用電腦比例不到5%。之所以發展這麽快，不僅僅是教育水平和經濟收入的普遍提高，更是中國廠商尤其是聯想的努力。
首先，我們開發了適合家庭使用的產品，比如我前面提到的“壹鍵上網”電腦。此外，我們還開發了無鍵盤老人產品等等。二是建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買高價值的商品，在使用更復雜的商品時，壹般不會使用電話或網絡直接購買的方法，這與美國有很大的不同。在購買的時候，客戶會有很多使用上的問題，也需要了解購買什麽軟件或者其他設備進行匹配，最好是壹次性購買。就這樣，聯想成立了家用電腦專賣店，更好的服務用戶。這種店是麥當勞那樣的授權代理店，要經過聯想嚴格的培訓。現在在中國有600多家店。這大大促進了家用電腦的銷售。因此，2001年，聯想品牌占中國家用電腦的27.9%。
有人說聯想在中國受到了政府的特殊照顧，拿到了很多訂單。其實家用電腦的銷售份額就是最好的說明。
聯想等廠商在國內最大的優勢體現在家用電腦上，而民眾買東西完全自由，絕不會因為政府的面子而去管任何人。這恰恰說明聯想建立銷售渠道的能力是非常好的。
聯想* * *有3000家代理商，去年銷售了280萬臺電腦。應收賬款壞賬損失率小於萬分之五，說明其對銷售渠道的管理能力較強。
聯想每年到300個城市去推廣電腦和聯想產品的普及和應用。有趣的是，這300個城市的展覽模式完全壹樣。聯想在中國分為七個區域，每個區域的參展人員都在壹起培訓。研究和宣傳的要點是什麽？如何控制顯示成本？掌握要點後再下去展示。這對聯想的市場發展起到了很大的推動作用。因此，聯想的新產品和新思想將永遠傳播到中國各地，包括中小城市。第三，我們有很強的市場開拓能力和銷售渠道管理能力。
市場開發和銷售渠道管理是聯想的特長。在中國，家用電腦發展迅速，現在北京、上海、廣州、深圳等大城市家用電腦的比例已經達到30%。1995之前，大城市家用電腦比例不到5%。之所以發展這麽快，不僅僅是教育水平和經濟收入的普遍提高，更是中國廠商尤其是聯想的努力。
首先，我們開發了適合家庭使用的產品，比如我前面提到的“壹鍵上網”電腦。此外，我們還開發了無鍵盤老人產品等等。二是建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買高價值的商品，在使用更復雜的商品時，壹般不會使用電話或網絡直接購買的方法，這與美國有很大的不同。在購買的時候，客戶會有很多使用上的問題，也需要了解購買什麽軟件或者其他設備進行匹配，最好是壹次性購買。就這樣，聯想成立了家用電腦專賣店，更好的服務用戶。這種店是麥當勞那樣的授權代理店，要經過聯想嚴格的培訓。現在在中國有600多家店。這大大促進了家用電腦的銷售。因此，2001年，聯想品牌占中國家用電腦的27.9%。
有人說聯想在中國受到了政府的特殊照顧，拿到了很多訂單。其實家用電腦的銷售份額就是最好的說明。
聯想等廠商在國內最大的優勢體現在家用電腦上，而民眾買東西完全自由，絕不會因為政府的面子而去管任何人。這恰恰說明聯想建立銷售渠道的能力是非常好的。
聯想* * *有3000家代理商，去年銷售了280萬臺電腦。應收賬款壞賬損失率小於萬分之五，說明其對銷售渠道的管理能力較強。
聯想每年到300個城市去推廣電腦和聯想產品的普及和應用。有趣的是，這300個城市的展覽模式完全壹樣。聯想在中國分為七個區域，每個區域的參展人員都在壹起培訓。研究和宣傳的要點是什麽？如何控制顯示成本？掌握要點後再下去展示。這對聯想的市場發展起到了很大的推動作用。因此，聯想的新產品和新思想將永遠傳播到中國各地，包括中小城市。
以上是我們與國內外同行競爭時需要註意的三點:1，努力控制成本；2.充分發揮產品的技術優勢；3.發揮開發市場和管理銷售渠道的優勢。
聯想成功的管理優勢:管理三要素
我覺得大家聽完會提出問題。妳說的這三點很普遍，其他企業也能做到。為什麽在競爭中有優勢？
我說，剛才說的三項都是表面的。其他後面有三個原因，都是深層次的原因。這就是聯想的“管理三要素”。
第壹個原因是我們學會了制定策略。
通過向西方企業學習，通過我們的具體實踐，我們已經學會了壹套戰略，並且知道如何將它們分解成具體的步驟來推進。如上所述，降低成本和打開家用電腦市場的成功是我們戰略決策的成功。
聯想把戰略的制定分為五步，其中壹步是制定路線，也就是為了實現中長期目標，采取什麽，做什麽或者不做什麽。我意識到制定路線是非常重要的。外企如兔，中企如龜。烏龜和兔子賽跑，兔子不肯睡覺，所以烏龜要做兩件事。壹個是如何向兔子學習，培養它的基因。第二，如何利用賽車環境，比如在沼澤中奔跑。我們制定的戰略路線就是從這個出發點考慮的。
我在創辦聯想之前是中科院的技術人員。1984年，中科院給了我20萬作為投資，我帶著10人創辦了這家聯想公司。當時我們有兩個困難。壹方面是沒錢。我們收到20萬資金不到兩個月就被別人騙走14萬元；另壹方面，我們都是書呆子，既不懂市場，也不懂管理。後來我們做講座，維護，為人服務，壹年收入90萬。這個時候我們給自己定了壹個發展路線，叫“貿易技術”，就是先學會做貿易。我們是IBM和AST的PC代理，HP的激光打印機代理，東芝的筆記本電腦代理等。通過代理，我們學會了了解市場，學會了企業管理，也通過代理積累了資金。
基本學會做代理後，我們開發了自己的品牌，聯想品牌的產品，自己的設計和生產，這是“工作”，也是“技術”。