企業全面預算管理存在哪些問題？壹，企業全面預算管理中存在的問題
1.片面地認為全面預算是指壹套涵蓋所有會計科目的表。業務部門沒有參與預算編制，預算管理主要是財務部門的工作。
2.在編制預算時片面強調公司領導的想法，簡單的自上而下的推進編制工作，缺乏雙向溝通協調。
3.預算管理側重於生產、銷售和費用預算、資產負債表、利潤表、現金流預算等生產經營領域，對重大投資等資本性支出預算重視不夠。
4.預算指標的準確性很難保證。企業在制定預算目標時，往往依賴歷史數據和資料。由於企業的情況是不斷變化的，歷史數據和資料本身的科學性、合理性和準確性難以保證，所以制定的預算目標是不準確的。此外，新項目的預算指標缺乏科學論證，主觀臆斷較多，也使得預算指標的制定無法保證準確性。
5.專門的預算機構形同虛設，只註重預算編制，忽視預算執行和控制，弱化了預算的整合作用。
6.預算考核不全面，不嚴格。壹些企業沒有對收入預算和項目投資預算進行預算考核，現有的預算考核項目普遍存在不嚴謹、不準確的情況，甚至人為幹擾考核的情況時有發生，導致考核工作流於形式。
二，構建企業全面預算管理體系
(壹)準備工作
1.建立和完善預算管理機構。設置？三會壹室壹中心？即成立預算委員會、價格委員會、績效考核委員會、預算管理辦公室和審計中心。
2.調整機構，理順組織關系。
(1)對現有業務進行組織和再造。根據經營類型，現有組織完成的經營分為增值經營和非增值經營。為了避免有限資源的浪費，需要對內部非增值業務以及涉及的部門、基層單位和資源進行重組；增值業務和涉及的部門或組織按照利益最大化的原則進行整合和再造。
(2)調整和完善財務管理體制。整合投資、規劃和財務相關業務，統壹企業內部數據或信息處理口徑，統壹控制投資和成本；建成了？三個中心？，即財務結算中心、核算中心和內部審計中心。
3.為基層單位定位責任中心。
保留下來的組織按照職能和屬性定位為責任中心，按照責任範圍和企業內部各單位經營活動的特點分為成本中心、利潤中心和投資中心三類。
4.積極應用計算機信息技術，為企業實施預算管理提供技術支持。
(二)全面預算管理運行體系的構建
1.全面預算的編制。
提前安排企業的經濟活動和資源，規範企業活動。
(1)預算編制流程。預算委員會制定並頒布業務戰略、原則和目標；預算管理辦公室匯總績效考核委員會擬定的獎懲制度、價格委員會擬定的轉讓價格、購銷價格監管政策、財務部擬定的資金分配和現金控制政策、審計中心擬定的審計規則，按照預算編制規定的時間編制本年度預算編制指南；責任中心根據預算編制指南和本單位的具體情況編制本單位的預算草案；責任中心預算草案由審計中心審核，預算管理辦公室匯總平衡後，報預算委員會審批下達。
(2)預算編制的內容。①經營預算是指與企業基本生產經營活動有關的預算，主要包括銷售預算、生產預算、材料預算、人工預算、費用預算(制造費用預算、期間費用預算)等。②資本性支出預算是指與企業長期投資項目(如固定資產的購建、擴建)相關的預算。(3)財務預算是指與現金收支、經營成果和收益分配有關的預算，包括現金預算、預計利潤表和預計資產負債表的編制。
(3)預算目標的確定和分解。(1)總目標的制定。壹般采用反推法確定總預算標準。(2)目標的分解。目標分解是指在確定總體預算目標後，將利潤預算目標按照業務和管理的分工劃分到責任中心，屬於董事會下達預算目標後，由總經理掌控的管理事務，總經理要根據各責任中心的定位落實分解目標。
對於成本中心，采用零基預算法，根據其工作職責和要完成的工作量，參考歷年實際執行情況，確定其預算目標。
對於利潤中心來說，可控利潤可以按照壹定的標準進行分解，分解的標準或依據可以是利潤中心所占的總資產、人力資本總額和營業使用面積。
對於投資中心，根據投資額度，考慮責任單位的生產經營狀況，核定經營目標。主要編制銷售預算、生產預算、材料預算、人工預算、制造費用預算、資本收支預算、資本收支預算、預計利潤表、資產負債表、現金流量表。
2.全面預算管理的實施與控制
(1)預算執行程序包括:①預算委員會將批準的預算下達給財務部門，作為結算、核算和財務收支的依據；分配作為經濟責任基礎的責任中心；簽發績效考核委員會，作為績效考核和實施獎懲制度的依據；發布審核中心作為預算審核的依據。(2)財務部集中辦理各責任中心的會計結算業務，統籌資金調撥，獲取全集團的結算和會計數據，達到集中監管的目的。
③財務部門集中核算、匯總核算結果得到的結算數據是全面預算執行的結果，其目的有三:壹是反饋給責任中心；二是送到審核中心，審核後連同審核意見壹起提交給績效考核委員會，最後交付給預算委員會；
三是作為預算管理的反饋信息向總經理匯報，以控制整個企業。(4)績效評價除了以可用貨幣單位計量的財務指標外，還應特別關註能夠反映企業核心競爭力的非財務指標。在績效評價和制定獎懲方案時，除預算指標外，還應考慮非預算指標，如產品質量、技術進步、生產率、市場占有率等，以保證績效評價的全面性。
(2)預算管理的反饋和控制程序。預算管理中的反饋，其實就是把會計與會計、會計的實際結果與責任中心、預算執行過程聯系起來，讓企業領導在遠離預算執行現場的時候，仍然能夠了解和控制預算執行過程。這是通過全面預算整合企業的關鍵，也是企業會計的道理。會計？結算補償是類型會計向管理會計轉變的關鍵。
企業制定預算目標，由責任中心執行。為了使實施過程符合企業制定的預算目標，應衡量責任中心的預算指標。
3.預算調整
在預算執行過程中，壹般有兩種對策:采取糾正措施或調整預算。調整預算也是為了更好地執行預算。預算調整最重要的是避免隨意性，因此需要建立規範的調整機制，包括預算增減的動機、時間、權限、原則、程序、方法等。
三、全面預算管理考核
預算是壹種系統的管理方法，用於分配企業的財力、物力和人力資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度。預算執行的結果必須進行評價，否則預算就會流於形式，失去控制。具體可以實行月度預算考核、季度兌現、年度清算的方式，清算結果出來後堅決兌現獎懲。同時，要將預算執行與企業經營者和員工的經濟利益有效掛鉤，獎懲分明，使企業經營者、員工和企業形成責權利統壹的責任，最大限度地調動企業經營者和員工的積極性和創造性。在設計預算管理評價指標體系時，應註意以下幾點:
1.盡量排除不可控因素的影響，如重大突發災害、原材料價格變動、利率匯率變動等。
2.要充分考慮員工士氣、企業形象等非量化因素，用最簡單的方式量化非量化因素。對企業內部各部門進行合理的績效評價，並對其進行相應的獎懲，以促進各級各類主體積極糾正偏差，保證企業總體目標的實現。
四。建議
推行全面預算管理，構建具有企業特色的全面預算管理體系，應建立和完善以下基本制度，確保全面預算管理的制度化、規範化和科學化。
1.預算評估系統。審計各級預算，必須有嚴格的評價體系和壹套可操作的標準來避免？人治？彈性的標準，形成？法治？公平機制。
2.內部控制系統。預算壹旦確定，就有了？法律效力？。
3.異常報告批準程序系統。預算中未規定的事項和超出預算限額的事項，以及預算執行中差異較大的事項，應及時向預算委員會報告，以便及時調整或修改。