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中文:股份制銀行招商銀行，第壹家企業法人獨資的股份制商業銀行，成立於1987年4月8日，總行設在深圳。
股份制商業銀行的定位
中國的股份制商業銀行產生於中國改革開放後的80年代中後期。1987年4月8日招商銀行成立後，中國股份制商業銀行如雨後春筍般紛紛成立。自此，中國商業銀行的改革和發展進入了壹個新的階段。中國股份制商業銀行自成立以來，市場定位是企業，實行負資產股份制銀行。
負債比例管理，獨立核算，自負盈虧，它有明確的產權和股權分配，董事會是最高決策機構，完全按照市場規範以企業方式運作。因此，股份制商業銀行與計劃經濟下建立的四大國有商業銀行有著顯著的區別。短短十幾年間，這些新生的股份制商業銀行緊緊圍繞市場和客戶為導向的經營理念，向社會展示了耳目壹新、積極主動的個性化服務、相對靈活的經營機制和現代化的銀行管理，贏得了社會的廣泛認可和快速發展。截至2004年7月，根據英國《銀行家》雜誌的最新排名，本文研究的十家股份制商業銀行均位列全球65，438+0，000家大銀行，其中中信實業銀行、招商銀行、浦發銀行和光大銀行位列300名以內。
建立現代企業財務制度
根據銀監會公布的2005年6月5438+10月銀行業金融機構資產負債總額，截至2004年末，股份制商業銀行資產總額為4697212億元，增長22.2%，股份制商業銀行負債總額為453612億元，增長22.2%。股份制商業銀行不良貸款總額1424.06億元，較年初下降448.76億元；不良貸款率4.93%，較年初下降2.68個百分點；所有者權益654.38+060.60億元，比年初增加232.78億元，增長654.38+06.95%。平均資本充足率6.59%，平均核心資本充足率3.95%，分別比去年提高3.22和1.61個百分點。到2004年末，股份制商業銀行占全部銀行業金融機構的比重由2003年的13.8%上升到14.86%。毫無疑問，經過十多年的發展，我國股份制商業銀行取得了輝煌的成就，尤其是在建立現代企業金融制度、促進我國銀行業競爭機制的形成、提高銀行服務水平、培育現代銀行管理制度等方面。
促進中國銀行業競爭機制的形成。
當然，壹般來說，壟斷的存在是效率降低的重要原因。但是，現階段中國銀行業競爭效率低下的主要原因並不在於銀行業壹開始是否存在壟斷，而在於存在什麽樣的壟斷。如果是在市場競爭中形成的，符合銀行業集中度和相應規模經濟的要求，就不是對競爭的排斥，而是在競爭中形成的壹種結果。問題的關鍵在於，如果這種壟斷不是由市場力量形成的，而是由政府行政力量形成的壁壘，那麽必然會產生保護性的軟預算約束，導致低效率。中國銀行業效率低下的根本原因在於政府基於國有壟斷的行政壟斷。因此，股份制商業銀行的參與將促進我國銀行業競爭機制的形成，提高服務水平，這是提高銀行競爭效率的基礎。
編輯股份制銀行高利潤背後的這段話
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雖然利差收入仍是這些股份制銀行凈利潤的最大部分，但在剛剛過去的2006年，這些受到國有銀行規模壓制的股份制銀行開始嘗試通過細分市場、產品創新、特色營銷等方式進行差異化轉型。收入增長30%，凈利潤增長40%，中間業務增長50%...隨著股份制銀行公布年報，投資者對高增長的業績表欣喜若狂。
息差收入增加
2007年壹季度末，各股份制銀行都交出了壹份喜人的2006年業績答卷。民生銀行凈利潤38.32億元，比上年增加165438+5900萬元，增長43%。浦發銀行實現稅後利潤33.53億元，增加7.95億元，同比增長365，438+0.08%。興業銀行實現稅後利潤37.98億元，同比增幅驚人的股份制銀行。
達到了54.09%。壹位分析人士指出，加息帶來的存貸差帶來的高額利息收入仍是股份制收入加速增長的主要原因。受調控影響，2006年浦發銀行存貸款增速放緩，但正是在2006年兩次加息，利差的擴大彌補了規模增速的下降。在SDB，2006年和2005年的凈利息收入分別占凈營業收入的90.9%和89.8%。2006年，這壹收入增長了33%，達到65億元。樂觀者認為，隨著加息周期的到來，2007年股份制銀行的利差收入將進壹步擴大。然而，在高利潤的背後，也有不少業內人士擔心，國內中小股份制銀行的主要收入過於依賴存貸利差。隨著2006年底中國金融業的全面開放，原有的國有商業銀行憑借網點優勢繼續占據大部分市場份額。城商行也將借助區域優勢參與競爭；但是，擁有技術和管理優勢的外資銀行會對本土銀行造成很大沖擊。面對眾多競爭對手，這種無差別的利差市場將面臨利潤逐漸稀釋的危險。
探索差異化
是滿足於加息帶來的利差增長，還是探索新的盈利模式，是股份制銀行面臨的現實問題。目前銀行的盈利模式主要依靠傳統的存貸利差，銀行間產品同質化嚴重，導致銀行間競爭激烈。銀行網點拉存款的綜合成本越來越高。利息加上人工、折舊、銷售、稅收的平均成本會達到3%左右，中小銀行甚至可能達到4%。中國壹位銀行家表示，為了吸引客戶，少數銀行仍在想方設法高息攬儲或降低貸款利率。而客戶經理往往遇到什麽就做什麽，結果就是什麽都懂壹點，但什麽都不精通。"這種情況的直接後果是貸款風險的增加."他說。銀監會主席劉曾多次表示，國內商業銀行在市場需求和同業競爭的推動下，金融產品成倍增長，但服務同質化嚴重，創新深度和廣度不足，管理不善，缺乏品牌效應。這種矛盾在當前蓬勃發展的人民幣理財業務中尤為明顯。債券型、外匯掛鉤型...2006年，隨著股市的暴漲，出現了新的股票信托型和指數掛鉤型人民幣理財...為了與國有銀行爭奪融資客戶，股份制銀行千方百計提高產品收益率。但結果總是容易被大銀行復制，然後利用網點方便大規模銷售。壹位中信銀行分析師指出，在這種壓力下，股份制銀行要向國外同行學習，必須進行差異化轉型。“比如有的外資銀行只做壹個相對固定的行業。比如中小企業或者電子企業，對這個行業研究比較透徹，有很多經驗，可以開展更深層次的業務，同時控制風險。”他說。現實中，通過轉型，徹底改變管理模式，重塑核心競爭力，避免同質化競爭的股份制銀行。
這幾年也成了股份制銀行同樣的任務。這壹點在2006年的年報中已經有所揭示。2006年，浦發銀行公司銀行業務率先推出國內政府回購資產證券化項目和城市建設資產證券化項目。在綜合經營方面，浦發銀行正在籌建基金管理公司，與國外著名保險集團洽談銀保合作，研究制定融資租賃業務試點，探索投資養老公司的可行性。中信銀行也試圖利用金融控股集團的優勢，整合集團內的金融機構，推出新產品。2006年，中信銀行、中新信托、中信證券聯合推出新股人民幣融資計劃。由於其高預期收益率，吸引了數百億資金，並形成了穩定的客戶群。深發展和民生銀行在貿易融資方面領先壹步。壹位業內人士認為，從2006年開始，雖然股份制銀行的盈利能力還差不多，但實際上各家銀行的盈利能力已經開始發生微妙的變化。他們已經邁出了細分市場的第壹步。
編者按:股份制銀行轉型:實力決定競爭格局
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對於股份制銀行來說，轉型的目標能否實現，取決於其實力——是否有足夠的資金實力支撐轉型所需的巨額財務投入。
轉型和戰略調整
隨著國有銀行改革和外資銀行即將進入，受到內外夾擊最大的是股份制銀行。招商銀行將主要競爭對手視為股改後的四大行。民生銀行將全面進入後的外資銀行作為最大的競爭對象。公認最好的兩家股份制銀行還有如此強烈的感受和壓力，其他股份制銀行就不言而喻了。事實上，“三甲”傳統股份制銀行——招商銀行、民生銀行、浦發銀行都在轉型中。2005年，招行行長從零售業務組織架構事業部制開始改革試點；2006年初，民生銀行將所有分行轉為零售業務終端，同時啟動了公司業務的組織架構調整。2005年年中，浦發銀行兩大核心業務總部——公司業務總部和零售銀行總部的組建完成，標誌著總行層面的組織架構調整已經完成。根據中國交通銀行3月份在香港上市後的首份年報，其戰略轉型效果的初步標誌是“零售業務收入、手續費及傭金凈收入分別達到11.70%和6.00%。”目前，交行已將總行個人金融部拆分為四個獨立的部門——產品部、市場部、系統部和內控部，各部門總經理直接向葉副行長匯報。中信銀行也在努力擺脫公司銀行的形象，向零售銀行轉型。興業銀行、華夏銀行、光大銀行也提出了戰略轉型的口號。股份制銀行戰略轉型的核心內容是提高零售業務在整個業務中的比重，提高中間業務收入的比重。在當今的國際銀行業中，零售銀行已經占據了主導地位。以香港恒生銀行為例。2005年，恒生銀行6543.8+033.58億港元的稅前利潤中，個人銀行業務達到76.86億元。占比高達57.5%，國內銀行中零售業務最好的招商銀行，占比只有1/4左右。
實力決定轉型
其實提高零售銀行業務占比和向零售銀行轉型是兩個概念。大部分股份制銀行現在做的是增加零售業務比重，向零售銀行轉型還有很長的路要走。所謂轉型為零售銀行，並不是指商業銀行只從事零售銀行業務，而是零售銀行業務在全行的業務構成、利潤構成中起著重要甚至主要的作用。國際銀行業的衡量標準是，零售銀行業務收入和利潤的比重應占全行收入和利潤的40%以上。目前國內大部分銀行都是“公司銀行”，公司銀行占絕對比例，零售銀行約占10%，即使比例最高時也只有20%左右。但在貴賓理財、信用卡等零售產品上有所突破，或者通過增加個人消費貸款的發放來提高個人儲蓄存款或個人貸款的占比，只是向零售銀行轉型的初級階段。要實現向零售銀行的轉型，必須建立先進的信息技術平臺；要調整組織結構，將目前各銀行總行、分行的條塊結構改為國際通行的事業部條線結構；需要重新設計激勵機制，鼓勵各級機構發展初期不盈利的零售業務。此外，雖然網上銀行近年來發展迅速，但現階段通過更多的零售網點和更多的自助設備為個人客戶提供更快、更方便的服務仍然非常重要。而且增加網點需要大量的人力成本。這些都需要零售銀行轉型初期大量的金融資源投入。與傳統的公司業務不同，零售銀行業務的盈利周期很長。以信用卡業務為例，至少要三年才能盈利。所以要實現向零售銀行的轉型，前期壹定要做好大量投資和承擔大量虧損的心理和財務準備。“不是每家銀行都能實現轉型，關鍵看哪家銀行有實力進行轉型”，某股份制銀行高層指出。在他看來:“具備轉型實力的股份制銀行只有招商銀行、民生銀行、浦發銀行和交通銀行”。在該人士看來，在這些股份制銀行中，民生和浦發的業務盈利能力最強，資產質量最好，有實力為轉型提供大量資金支持；2005年，招商銀行零售業務已實現利潤65，438+0，654，38+0億元，在公司業務的支持下，具備完成轉型的實力。交行壹方面通過引入戰略投資者匯豐和上市籌集了大量資金，另壹方面盈利能力也在提升，具備轉型的資金實力。相比之下，其他股份制銀行沒有這樣的實力。沈重的歷史包袱或微薄的企業利潤使其不具備轉型的資金實力，只能在信用卡等部分零售銀行產品上實現突破，全面轉型為時尚早。
公司業務的角色
“不抓批發銀行業務，現在就沒飯吃；不抓零售銀行業務，以後就沒飯吃了。”馬魏華的精彩描述指出了公司業務和零售業務在零售銀行轉型中各自的地位。目前國內銀行都是公司銀行，主要利潤來源是公司業務。如果沒有公司業務更高的利潤來彌補零售業務前期的持續投入和虧損，向零售銀行的轉型根本無法進行。現在，壹些股份制銀行似乎也有這種傾向:向零售銀行轉型是為了減緩公司業務的發展，或者是以零售業務為主，不太重視公司業務的發展。招商銀行行長助理唐誌紅對本報表示，戰略調整並不意味著公司業務不重要，而是意味著過去個人業務占比太小，是結構調整而非總量調整；商業銀行面臨的市場變化，使得未來零售業務有了更大的發展空間，所以我們更應該關註這壹塊；零售業務和非利息收入平均增速快於業務平均增速，而不是公司業務放緩。事實上，在向零售銀行轉型的同時，各家銀行的公司業務也面臨著更大的轉型壓力。去年以來，短期融資券的推出、利率市場化的加速以及綜合化經營的試點，使得股份制銀行的公司業務不再依賴傳統的經營模式。民生銀行公司銀行部總經理馮對本報指出，公司銀行業務轉型是中國銀行業向零售銀行業務轉型的重點和難點。沒有公司銀行轉型的成功，國內銀行不可能成功轉型為零售銀行。因此，股份制銀行的戰略調整和轉型，應該是借助公司業務的強大資金支持，加快零售銀行的轉型。從這個角度來看，那些盈利能力差或者不良貸款負擔重的股份制銀行，在轉型上比公司業務好的要慢壹些。這樣壹來，由於公司業務創造的利潤較低，加上部分股份制銀行缺乏強大的資金投入，零售銀行的發展只能在某個產品的開發上做文章，事業部制的組織架構調整也無法在短時間內進行，從而與實力雄厚、領先壹步的股份制銀行差距越來越大。
在這壹段中編輯股份制銀行的挑戰
如今，中國四大國有商業銀行的改革正在加速。2004年6月6日，國務院決定向中國銀行和中國建設銀行註資450億美元(3724.65億人民幣)，並引入戰略合作夥伴，這標誌著國有商業銀行股份制改革的開始。2004年8月24日，中國銀行股份有限公司正式成立，2004年9月21日，中國建設銀行股份有限公司正式掛牌，這標誌著中國銀行和中國建設銀行完成了股份制改造。然後中國工商銀行也完成了股份制改革，中國農業銀行也將在2010下半年進行IPO上市。四大國有商業銀行將按照真正的市場運行機制，利用其壟斷的資源搶灘市場。股份制商業銀行原有的經營機制、銀行服務、高效決策、激勵機制等競爭優勢將逐漸減弱，給股份制商業銀行帶來新的競爭和挑戰，這種競爭和挑戰已經悄然來臨。其次，隨著中國加入WTO，銀行業的五年保護期即將到來，外資銀行正在大規模進入中國市場。截至2004年7月，19個國家和地區共有外資銀行64家，在華設立經營機構192家，資產達到495億美元，獲準經營人民幣業務的在華外資銀行機構100家，占外資銀行機構總數的50%，其中上海53家，深圳10家。根據加入世界貿易組織的承諾，2004年6月5438+2月1日，中國進壹步向外資銀行開放北京、昆明、廈門三地的人民幣業務。隨著外資銀行的大規模進入，中國的金融環境逐漸與國際接軌，中國銀行業將面臨世界性的銀行競爭。
中國股份制商業銀行不僅面臨著已發生變化的國內銀行之間的新的競爭，而且將越來越感受到來自外資銀行的多層次的沖擊。對於實力遠超四大國有商業銀行的花旗銀行、匯豐銀行、東京三菱銀行等眾多外資銀行來說，其先進的經營理念、經營模式和服務質量無疑是中國股份制商業銀行學習的標桿，也是中國股份制商業銀行在競爭中的劣勢。
與國有商業銀行相比
2003年，亞洲權威銀行雜誌《亞洲銀行家》在上海公布了亞洲商業銀行300強的最新排名。中國的股份制銀行，包括三家上市銀行(浦發銀行、招商銀行、民生銀行)風頭正勁，而四大國有銀行不如熱門的股份制銀行，排名相對靠後。浦發銀行在300家資產超過330億美元的亞洲銀行中排名15，位列中國銀行業第壹。中國工商銀行和中國銀行雖然總資產分別達到5760億美元和4330億美元，但排名分別為157和100[1]。據《亞洲銀行家》分析，按照慣例，中國四大商業銀行在文件資產方面肯定會排在前10。但總資產規模只是參考因素之壹，主要基於四個因素:財務運行質量、資產質量、收益改善情況以及與去年資產的比較。成立近20年的股份制商業銀行，排名高於歷史悠久、規模龐大的四大國有商業銀行，這本身就說明了股份制商業銀行在我國金融市場競爭中的制度競爭優勢。因此，在新的形勢和壓力下，國有銀行必須探索深化體制改革的新思路。2002年2月，全國金融工作會議提出，國有銀行要建立良好的公司治理機制，進行股份制改革。2003年6月5438+10月，十六屆三中全會決議進壹步明確，選擇符合條件的國有商業銀行進行股份制改革，加快不良資產處置，充實資本，創造上市條件。走股份制改革之路是國有銀行走出困境的戰略選擇。1.制度競爭力:制度差異帶來的市場競爭力差異——公司治理結構差異股份公司和有限責任公司都是以股東形成的法人財產為基礎的法人實體。由於公司投資者或股東眾多(現代大公司甚至上百萬)，股份相當分散，所有權和經營控制權的分離越來越明顯。所以公司不是由股東直接管理，而是由少數人通過壹系列的代理關系和制度安排來管理，這就是公司的法人治理結構。公司治理結構與公司產權制度密切相關。從某種意義上說，公司治理結構是公司產權制度的組織結構，同時，公司產權的有效安排是公司發揮效用的基本前提。治理結構命題的根本原因在於現代企業法人產權制度的形成。由於現代企業產權制度是典型的資產產權委托代理制度，會出現權利分離和相應權利主體的多元化，因此相互監督和制衡成為壹個重要問題。因此，要理解治理結構，首先要把握企業法人產權的本質和特征。2.公司治理制度差異分析現代企業的公司治理結構由股東大會、董事會、監事會和由高級管理人員組成的執行機構四部分組成。其中，股東大會選舉董事組成董事會，將其資產交給董事會托管，董事會是公司的最高決策機構，擁有高級管理人員的聘用權、獎懲權。同時，股東大會選舉監事組成監事會，負責監督檢查股票市場的財務狀況和業務執行情況；由高級管理人員組成的執行機構在董事會授權範圍內負責公司的日常經營。可見，公司治理結構是公司不同參與者(包括董事會、經理、股東和其他利益相關者)的權利和責任分配，以及處理公司事務的壹套規則和程序。2004年，壹份全稱《北京市中外商業銀行競爭力比較調查報告》發布:報告從外部環境、經營狀況、業務拓展能力、創新能力、組織管理五個方面對銀行進行了比較。在北京所有銀行中，外資股份制商業銀行遙遙領先，中資銀行遠遠落後，工、中、建、農四大行排名最後。為什麽國內財力最多、壟斷利益最大、政府對其偏愛最多的四大國有銀行競爭力最差？是評價標準有問題還是四大國有銀行競爭力不足？而且這個報告是中國人民銀行寫的。筆者認為區別在於銀行的治理結構是否規範。近年來，無論是用金融債補充四大國有銀行資本，還是剝離654.38+0.4萬億的銀行不良資產，無論是銀行內控風險管理體系的建立，還是四大國有銀行的大規模裁員，國有銀行改革可謂壹波接壹波。然而，為什麽國有銀行改革的效果並不那麽好？為什麽和其他銀行相比增長這麽慢？有什麽問題？現在看來，最大的問題在於四大國有銀行現代銀行制度的缺失。3.激勵和約束機制的差異。
自20世紀90年代以來，美國銀行業高管的主要收入來自股票期權等中長期激勵。擴大可變部分與固定部分的比例，加大內部薪酬水平差距，是中國銀行業治理結構完善過程中高管薪酬改革的方向。
完善公司治理結構時。壹方面，必須建立有效的激勵和約束機制。合理的績效評價體系和有效的激勵機制。將管理者和員工的行為與銀行的經營成果緊密結合起來，保證銀行經營目標的實現，是有效的保證。另壹方面，要完善審核評估機制。按照審慎會計原則加強透明度建設。有效利用內部和外部審計師制定的工作指南。在業績評價的基礎上，建立董事、經理人員薪酬與公司業績、個人業績掛鉤的激勵機制，激勵董事勤勉盡責。保持管理人員的穩定性，保證薪酬方式與銀行的戰略目標、管理環境、企業文化的壹致性。