管理會計工具及應用案例論文
在學習和工作中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文是對某些學術問題進行研究的手段。寫論文的註意事項有許多，妳確定會寫嗎？以下是我為大家收集的管理會計工具及應用案例論文，僅供參考，大家壹起來看看吧。
管理會計工具及應用案例論文 篇1
項目投資決策是企業的壹項綜合性較強的決策，涉及項目的多個方面，通常的項目決策方法更多地側重於以凈現值法為代表的折現現金流量法，但是這種方法存在許多局限，不能全面地分析項目的情況。為此，本文嘗試進行管理會計工具的整合，對項目決策進行綜合評價。
壹、項目投資決策的管理會計工具整合框架
管理會計的目的在於為企業價值創造服務，相比傳統財務會計而言更加側重前瞻性、全局性，方法更加靈活多樣。基於管理會計的基本特點，管理會計工具也非常繁多，2010年A Ahmed發表的“Thirty Seven Tools of Management Accounting”中列舉了37種管理會計工具，諸如平衡計分卡、彈性預算、本量利分析、六標準差、作業成本法等[ 1 ]。在進行項目投資決策時，傳統的分析方法是對項目的投資效益進行評價，常用的管理會計工具是凈現值法（NPV）、內部報酬率法（IRR）等。然而，無論是NPV還是IRR都是對項目投資效益的分析方法，不能對項目的整個過程進行全面評價。而項目本身從整個過程到成本、風險、資源計劃等多項內容，需要多個分析工具結合使用，尤其要結合我國實際，開發整合具有本土特征的管理會計工具[2]。
目前許多企業對管理會計工具的應用仍停留在單壹工具、分而治之的狀態，對管理會計工具的應用導入大多缺乏系統的理論指導，缺乏細化可分解的有效量化指標做引導，導致財務會計系統向管理會計系統轉化的高成本、低效率。筆者根據A企業的特點，結合37種管理會計工具的各自特點、企業發展戰略、影城項目投資過程、管理水平和能力，選取了管理會計核心工具。
經整合的管理會計工具見圖1。
二、A公司應用管理會計工具的前提
A公司自2009年成立子公司以來專註打造拓展影城的終端平臺，該子公司負責影城的項目選址、建設和運營管理。A公司在影城終端的發展戰略是“立足江蘇、深耕華東、面向全國”，2011年A公司結合國內外電影終端銀幕的發展趨勢和實際情況，制定了“十二五”期間影城終端“千張熒幕”的階段性目標。為此，A公司以高效的管理為基礎，在項目投資決策、工程建設、運營管理等關鍵環節中充分運用管理會計工具，形成了“投前、投中、投後”的管理會計核心工具整合應用體系。A公司2009年起步打造拓展影城的終端平臺，直到2012年在摸索4年的基礎上形成了影城建設選址、規劃決策、設計施工、營運管理、營銷策劃等方面的機制。總結A公司應用管理會計工具的經驗，其應用至少需要三個前提。
（壹）較為完善的企業現代管理制度
在市場經濟體制下建立現代企業制度，就是要求企業在市場機制的作用下，明確企業的目標是企業價值最大化。這些可以促使企業自身有生存和發展的思考，形成較為完善的企業現代管理制度，促使組織架構完善，各部門職能明確，責任清晰。
（二）初步的大數據管理應用經驗
在地球村經濟逐步形成的過程中，市場信息瞬息萬變，只有將大數據合理應用於企業自身的決策中，才能貼合市場發展趨勢，避免信息滯後帶來的發展障礙。管理會計的前瞻性決定了企業必須要有壹定的大數據管理應用經驗，並積極主動地尋找有利於決策的大數據應用方法，只有這樣才有可能為企業今後的行業發展、延伸發展做出較為科學的研判。
（三）較為清晰的企業發展戰略目標
企業發展中面臨的投資機會非常多，但企業的發展資金總是有限的、企業人員的管理能力和水平總是局限的，把有限的`資金、有限的時間和精力集中到重點發展的領域上來，應該是企業發展的公理。這就需要在企業發展戰略的前提下，在市場科學研判的前提下，明確近幾年的發展目標，在激烈的競爭環境中集企業優勢力量快速突圍，快速有效地完成階段性發展目標，進而完成企業發展戰略目標。
三、A公司選取的管理會計核心工具及其應用
基於A公司的影城項目投資具有決策同質、流程可復制、管理環節清晰的特點，A公司首先將項目投資的整個過程劃分為投資決策、工程建設、運營管理三個關鍵環節；其次分析各環節的重點職責，由不同部門、單位予以實施，鼓勵采用“定量定性相結合，定量為主”的決策方式；最後形成較為完整的管理會計核心工具的應用體系。
（壹）投資決策環節的管理會計核心工具及其應用
科學的論證、有效的流程能夠有效防範風險，合理調配企業資源，對企業前瞻性地布局發展有重要的意義，所以A企業非常重視投資決策，經過4年多的摸索，自2012年起采用了董事會決策委員會下設影城投資決策專業委員會的決策架構，各決策機構及人員主要構成如表1。
影城投資評審小組主要通過實地考察、大數據分析、可研分析、SWOT分析，應用定性傾向和定量傾向兩類管理會計指標。
1.定性傾向的管理會計工具判斷市場競爭及發展趨勢
主要應用的管理會計工具有約束理論、企業資源規劃、風險模式、流程管理、價值管理、價值工程。
為了解決發展速度的問題，A企業應用約束理論主要實施了4個步驟：第壹步，找出快速布局影城的制約因素，即商業體開發的信息。由於A企業是影城市場的後進入者，沒有較多商業地產的業務關系，導致商業體開發的信息不能壹壹掌握，容易錯過好的影城開發地址。第二步，挖掘制約因素的潛能。找到制約因素之後，A公司擴大了子公司拓展團隊的人員數量和人員開發水平，在人員的薪酬、級別上作出高於同級別公司的決定，並且在人才引進上加大了力度，以新聘用1個人帶來兩個潛在項目來計算，新近人員20人的前提下將有40個潛在項目，項目儲備信息立即劇增。此外，與國內排名前十的商業體開發商進行充分溝通，建立合作意向。第三步，給制約因素進行松綁。A公司壹方面對已經形成的項目儲備進行優選，並進行內部項目價值對比，符合公司價值基本判斷的影城項目可快速進入決策的流程；另壹方面對國內排名前十的商業體開發商的項目作出投資回報、商務條件等方面的壹定讓步，確保合作的持續性。第四步，重新確認制約因素。A公司根據發展速度和項目質量情況，每半年做影城發展的總結和研討，持續地確認發展的制約因素，重新回到步驟壹。
在應用約束理論的過程中，A企業自然地結合了流程管理、企業資源規劃、價值管理，並將影城作為價值工程。在流程管理應用上，A企業改變了決策論證會的流程，由原有的固定時間集中論證，改為不定期按需論證，決策論證會由選址部門根據實際項目數量、緊急程度提報開會時間，通過與決策委員的溝通決定開會的時間和地點，並采用了電話會議方式，大大提高了決策論證會的效果；優化內部項目價值對比流程，在進入投資決策流程中已經將爭議較大的事項進行了較為充分的論證，減少進入投資決策流程後的反復論證，縮短決策時長。
在企業資源規劃應用上，A企業有意識地將財力、人力傾向性地投入到影城終端平臺，並允許影城終端平臺初期有壹定限額虧損的階段性經營目標，為培養人才、熟悉市場運作規律提供了壹定的時間，並為企業文化建設奠定了基礎。在價值管理應用上，主要用來對重大決策的評估，例如用於投資決策、撤資決策、重大戰略決策等方面，價值管理中的主要措施就是績效管理。
通過風險模式和價值工程的應用，充分總結影城投資成功的經驗和失敗的教訓，重點關註影城投資的外部環境及發展趨勢，建立了區域票房預期的相關性模型，按決策相關性因素進行排序：人均消費水平、影城所在區域的人口數量及人口增長率、目前以及潛在競爭對手、影城所在商業體的競爭優勢及招商定位。利用行業藝恩數據，研究歷史區域內已開業影城的發展趨勢與所在區域票房的相關性，利用新開影城票房可能產生的極端值測試區域的飽和度，進而推斷投資可能發生風險導致的損失。
2.定量傾向的管理會計工具判斷影城項目本身的投資價值
A公司主要應用的管理會計工具有產量會計、本量利分析、標準成本法、成本收益分析、目標成本、統壹成本核算、管理風險會計等。在判斷市場競爭及發展趨勢的基本前提下，針對影城項目本身可能的價值進行分析。
項目本身的可行性與否，主要是項目本身的價值與公司戰略目標價值的對比。A公司根據對市場的基本判斷，綜合已經開業影城、同行業影城的情況，對若幹管理會計工具使用過程中的相關指標進行了對此，聚焦制定了單體影城投資回報期靜態5年、動態8年的簡化目標，原則上單體影城的價值不得低於目標值。該項簡化有利於更加快速地判斷影城的投資價值，有利於聚焦解決投資過程中的各項指標協同問題。
投資回報期都是基於影城本身的收入、成本費用、現金流等指標預測為前提。故影城投資以15年收益測算表為基礎，對於收入和成本費用各項進行詳細預測。
首先，分析成本費用的構成，形成標準化測算依據。影城成本費用的構成為影片放映分賬成本、房屋租金、人員薪酬、設備折舊、裝修折舊以及運營日常費用等。其中，影片放映分賬成本是分給院線方的成本，占票房收入的50%左右；人員薪酬、運營日常費用均通過已經開業影城的平均人員配置數量、薪酬水平、平均消耗進行測算，測算值壹般在1年左右作回顧，如偏差超過20%，測算值將進行適當調整；設備、裝修是投資之初公司為了符合觀影需求、市場競爭、可持續發展而進行的綜合性投入，該項投資作為影城的初始投資，是個性化的投入指標；房屋租金是支付給物業方的租賃費用，壹般在投資之初就會鎖定15年的租賃時間，租賃費用與租賃面積、商業體定位、地理位置、開發商實力等相關，是投資決策影響較大的外部因素，壹般物業方會通過邀請招標的方式進行對比報價，價高者得。
綜上影響影城利潤、現金流的關鍵指標為設備、裝修的投資大小以及房屋租金的多少。
其次，分析、測算影城的收入。A公司通過大量市場已有影城的數據分析，確定了影城平均5年內的增長比率，作為所有論證影城投資項目的票房增長壹般原則；比較難以標準化確定的是首年票房收入，由於影城所處地理位置、商業體情況不盡相同，為了提高預測的準確性首年票房估算采用三種方法：參照法、綜合數據分析和經驗估算法，三種方法相互印證，偏離值在壹定範圍內采用較為低的票房數值。沒有預測可以做到完全準確，但是根據實際運營後的票房收入與當時預測數據對比發現相關問題，可以更好地改進預測模型的準確性，這個需要長期持續的執行。此外，賣品收入和廣告收入等均因與票房的觀影人次密切相關，故均以票房收入的壹定比例進行估算。
最後，在收入、成本費用全部估算或者報價完畢後，根據單體影城產生的凈利潤、現金流情況，在假定綜合折現率12%的前提下，得出影城的靜態和動態投資回報期。
在定量測算影城投資價值過程中需要大量的數據測算和分析、調研，需要行業大數據的支撐，更加需要有專業的人員在各自角度提供專業數據，所以，測算影城投資價值過程是企業的系統工程，非壹己之力能完成，需要流程設計、價值***享、標準化定義等多維度縱橫交錯的管理工作。
（二）工程建設環節的管理會計核心工具及其應用
主要應用的管理會計工具有準時制、企業資源規劃、分步成本法、標準成本法、流程管理、統壹成本核算。
影城項目主要是依托商業體而存在的，從投資決策到工程接場仍存在較長的時間，更多受商業體的建設進度影響，所以A公司對影城投資項目從投資決策到影城預計可達到建設條件超過1年的項目，需要進行進場前的重新再論證，確保影城投資的假設前提沒有發生重大變化，如發生重大變化，需按照投資決策流程和規則再行決策後方可進入工程建設階段。通過進場前的論證，在流程再造的基礎上既充分論證了市場風險又為建成後的經營提供了較為合理的數據指導，主要應用的管理會計工具是準時制的管理工具。
項目投資進入前期準備階段，具體流程如圖2。
開工後，影城工程進入工程施工階段，具體流程如圖3。
A公司在投資決策階段已經初步完成了投資資金、設備選型、技術標準等主要因素，在此階段A公司管理的目標是合理控制建設成本、提高建設質量。工程建設成本主要分為裝修成本、空調、強弱電、設備等，主要通過集中大盤采購、公開招標的方式，提高議價能力。
（三）運營管理環節的管理會計核心工具及其應用
主要應用的管理會計工具有準時制、企業資源規劃、流程管理、價值管理、本量利分析、變動成本法、標準成本法、目標成本、統壹成本核算。
由於A公司已經制定了階段性戰略目標，在投資決策階段考慮了長期的發展路徑，工程建設階段將影城房租、設備折舊、裝修攤銷等占票房比重較高的成本費用項目均已固化，所以在運營管理階段A公司更多以短期的年度利潤為目標導向，以提高短期經營能力和運營質量為目的。
為實現統壹成本核算，A公司財務組織架構由原有的壹家影城壹個出納壹個財務經理的配置轉換為財務核算***享中心，全部由影城連鎖經營公司的財務中心直管財務核算工作，確保了成本費用核算口徑和會計處理的壹致性，並優化財務核算流程，推動了各種業務信息軟件的集成，保證及時、準確、完整地了解和跟蹤管理業務活動，同時，為不同影城經營效果的對比提供了標準化的數據支撐。
這個階段是管理會計與財務會計緊密結合的階段，也是非常重要的財務創新突破階段。可研報告中的收益測算表將成為確定影城經營目標、預算管理、績效考核的基本依據，與投資、建設兩個階段相呼應，形成投後管控的重要抓手。
四、總結
從A公司影城項目投資管理會計工具的實踐上看，企業對應用管理會計工具必不可少，但企業自身的現代企業制度建設、行業大數據管理應用經驗、明確的發展戰略目標是實施管理會計核心工具整合應用體系的主要前提。此外，管理會計工具的應用應該是多維度、縱橫交錯的應用，不拘泥於某壹單壹工具，其應用應該更加靈活，要根據企業自身的情況作管理會計工具的優化和改良，以達到自身管理的目標。
A公司影城項目投資的管理會計工具主要將企業資源規劃、流程管理、標準成本、統壹成本核算貫穿於項目投資的始終，並根據項目投資的不同管理階段在明確設定目標的基礎上結合其他管理會計工具，輔助解決相關問題，構建了管理會計核心工具整合應用的體系。
參考文獻
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[2]趙治綱.管理會計核心工具體系本土化構建研究:以EVA本土化應用為例[J].會計之友,2015(14):25-27.
管理會計工具及應用案例論文 篇2摘要： 隨著國家醫改深入開展，公立醫院運營環境發生巨大改變，政府舉辦及公益性特征，只能通過改變自身管理方式，挖掘內部潛力來提高競爭力，因此發揮醫院管理會計作用尤為重要。本文簡析管理會計在公立醫院改革運營中存在的問題及T醫院在“業財融合”環境下管理會計在財務管理中的實踐應用。
關鍵詞： 管理會計；公立醫院； 應用；
壹、背景
近年來持續的醫療政策改革，如改變醫保支付方式、取消藥品加成等醫療、醫藥、醫保三醫聯動的綜合醫療改革舉措，意在引導醫療機構做到主動控費，達到減少參保患者診療成本，體現醫護人員勞務價值，調整醫院運營結構、改善醫保基金持續購買能力的醫改要求。與此同時，醫院成本支出的市場化與其自身的公益性收支不相匹配，政府對公立醫院投入的逐年減少，公立醫院面臨越來越大經營壓力，只有挖掘自身管理潛力，改變財務管理方式，才能實現公立醫院的可持續性。
二、醫院管理會計在實際運用中存在的問題
（壹）人才隊伍建設
在公立醫院，管理會計相較於財務會計的認知度和影響力較弱。財務會計的主要工作還是停留在記錄與核算階段，對管理會計的認識和應用不夠深入掌握管理會計知識和工具的人才比較缺乏，經驗豐富的高級管理會計人才更是稀少。
（二）管理會計應用目標不明確
管理會計最終的目的是提高經濟效益，但公立醫院有公益性的特征，在壹定程度上使得公立醫院不太註重經濟效益，造成醫院對內部管理不太重視，在壹定程度上制約了管理會計體系在醫院內部的建設，也就忽略了管理會計目標的設立。
（三）醫院財務信息化水平不高
醫院在財務管理信息化方面的使用還不夠，缺少對財務基礎信息的采集和加工再利用，對財務信息的使用較為固定和單壹，存在財務管理時效性差，無法動態管理等問題。
（四）領導重視不夠
公立醫院的主要業務是從事醫療活動，大多數醫院的領導層多是醫療業務出身的專家和骨幹，對經營管理和財務知識不夠了解，不夠重視，認為財務活動只是負責單調的記賬、核算工作，存在重業務、輕管理（財務）的現象，容易出現在醫院做出重大決策或發展方向時出現短期行為。
三、管理會計在公立醫院應用的必要性
（壹）國家政策的要求
2013年9月財政部將管理會計列入今後我國會計改革的重點方向。2017年11月，為促進企業加強管理會計工作，促進經濟轉型升級，財政部制定了《管理會計應用指引第100號——戰略管理》等22項管理會計應用指引，致力於推進管理會計建設，促進財務人員向管理會計領域進行轉型。
（二）“業財融合”環境發展的需要
業財融合就是在醫院運營的實踐中，將財務管理工作與臨床工作相互貫通，以運營管理流程作為切入點進行結合，建立適用於不同層級管理者的管理會計報告體系，實現醫院財務信息分析從單壹指標到多維分析、從關註財務信息到關註業務信息、從記錄價值到創造價值的轉變，從而改善公立醫院績效，提升公立醫院價值。
（三）醫院持續性發展的需要
管理會計不再拘泥於節約成本的概念，而是主張“花有所值”，從戰略的角度去分析醫院的經營活動，將醫院的各項支出落實到所對應的目標當中，通過對這些活動跟蹤、評估和反饋，建立風險管理體系，為決策提供各種參考的依據，提升醫院的價值創造力。
四、T公立醫院管理會計的具體應用
按照管理會計解析過去、控制現在、籌劃未來的職能，並結合T醫院管理會計實施的現狀，對醫院管理會計在公立醫院中的應用進行如下分析和討論。
（壹）優化績效管理，優化醫療質量
T醫院自啟動績效管理改革以來，結合醫院不同時期發展情況和需求，圍繞醫院長期戰略和管理目標，實施以工作量為基礎，工作質量為目標的綜合目標績效考核機制，強化醫療服務質量和數量管理，體現技術能力。績效模式由收支結余轉化為工作數量與質量相結合的考核模式，建立以門診、住院工作量、住院診療工作量、手術工作量、藥占比和耗占比等為指標的綜合考核辦法，並設立綜合難度系數、CMI值對績效的二次調控的核算模式，以充分體現向風險大，技術高，責任重的科室傾斜的綜合評價模式。引用相對價值比率PBRVS概念，通過比較醫療活動中投入的各類成本高低、服務量、工作強度、風險和技術含量的不同，測定相應工作量點值核算績效，鼓勵積極開展技術含量高，勞動價值大的項目。
隨著醫院規模和病人數量的不斷增加，醫院逐步開展科室分組管理核算模式，以充分調動醫務人員的主動積極性。鼓勵微創、三四級手術開展，加快床位周轉率，控制藥占比。利用單項考核指標來改革醫院的收費結構，突出醫務性收入的比重，提升醫療質量。
（二）全面預算管理，提升內部控制力
T醫院建立了全面預算管理體系。預算管理包含醫院總收支預算、歸口管理部門預算、責任科室預算三級預算層次。按照事前預測、事中控制、事後考核的預算管理方法對預算進行編制、執行、監督和考核。在預算編制環節，細化醫院整體發展目標和年度發展計劃，運用科學方法進行預測醫院收支狀況及各責任科室的支出組成。預算執行過程中，分階段對各預算歸口部門的預算執行情況進行匯總、分析和監督，並及時向科室反饋預算執行情況，將責任科室預算指標的執行情況進行分析比較，幫助責任科室查找出現問題的原因，提出整改意見，最終完成預算目標。預算考核階段，按照預算目標和各科室、責任部門的執行情況對其進行獎懲，確保預算執行效率，並做好預算總結工作。
（三）強化成本管理，提高運營效率
成本控制是管理會計的最核心職能，醫院成本管理是通過科學的成本核算和分析，提出符合醫院發展的成本控制措施，減低醫療成本。管理會計在醫院運營過程中，其控制功能滲透到各個業務過程，通過對成本的控制有利於醫院開源節流，最大限度的控制費用支出，提高醫院服務效率。為保證成本核算的順利展開，每月形成成本分析報告，為科室績效管理和醫院發展決策提供依據。
五、結束語
綜上所述，管理會計是財務管理的重要內容。在保持公益性前提下，為提高競爭力，公立醫院應結合自身特點，開展全面預算管理，深化績效改革和分配制度等措施，提升醫院管理會計應用能力，建立完善的管理會計體系，實現從會計核算向管理控制轉變、從會計數據向數據價值管理轉變、從註重可控成本向註重全面成本轉變、從數據反映到價值創造轉變、從提供財務信息向為決策者提供決策信息轉變，提高財務管理水平，保障公立醫院的可持續發展。
參考文獻
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