壹，戰略成本管理(SCM)的概念
美國會計界兩位著名教授Cooper和Slagmulderr曾簡明地給SCM下過這樣的定義:SCM是指企業運用壹系列成本管理方法來達到降低成本、強化戰略地位的目的[1]。結合當今供應鏈管理的思想和方法，筆者認為與傳統成本管理相比，它至少具有以下特點:
長度成本管理的目的改變了供應鏈管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說，企業必須探索降低成本的方法，以提高(或不損害)其競爭地位。如果降低成本的方法削弱了企業的戰略地位，就應該放棄；另壹方面，如果某項成本的增加有助於增加企業的競爭實力，那麽這項成本的增加是值得鼓勵的。如果某個細分市場的客戶需要設立專門的產品售後服務，這種做法雖然會增加企業的成本，但會吸引客戶，保持企業的競爭優勢，從長遠來看是利大於弊的；當然，企業也可以通過再造工程重組業務流程，從而降低成本，同時加強競爭地位。例如，某醫院通過簡化醫療程序來降低成本，並試圖使重新設計的醫療程序有助於減輕患者的心理壓力。醫院的這壹舉動導致了顧客的增加和戰略地位的加強。
2.擴大成本管理的範圍SCM是壹種突破企業邊界的全方位、多角度的成本管理。首先，由於產前和產後成本在當今企業成本結構中的比重越來越大，其成本管理不應停留在產品生產過程的成本控制上，而應著眼於產前的產品設計和材料采購成本、產後的產品營銷和客戶使用成本控制。因此，SCM深入到企業的R&D、供應、生產、營銷和售後服務部門，全面細致地分析和控制部門內部和部門之間的組織內成本。其次，戰略成本管理的範圍不僅限於企業，還可以超越企業的邊界進行跨組織-國家的成本管理，如建立與企業價值鏈相關的上遊(供應商)和下遊(經銷商)企業間的EDI(電子數據交換系統)和及時運輸系統，以及協同的成本改進。值得註意的是，在全球經濟壹體化的今天，企業成本管理不應局限於國內企業，而應在全球範圍內重構企業價值鏈，以獲取全球經濟的綜合優勢。最後，要推測和分析外部(組織外)競爭對手的成本信息，通過相互比較找出企業的成本差距，重塑企業的成本和競爭優勢。
3.成本管理的重點從傳統的成本管理轉向降低成本，即在生產過程中通過不浪費不必要的成本和改進工作方法來努力節約將要發生的成本，表現為“成本維持”和“成本改善”兩種執行形式[2]。減少廢品損失，節約能源，零庫存。工作分析和改進都屬於這壹類。SCM註重成本避免，以預防為主。在企業規劃過程中，綜合考慮地理位置、市場定位、業務規模等壹系列具有來源特征的成本動因，從源頭上控制成本的發生。此外，在產品的設計開發階段，為了避免成本的發生，應盡量設計出符合目標成本要求的有競爭力的產品。
4.成本管理方法的更新由於受到戰略管理思想和方法的影響，供應鏈管理的方法不同於傳統的成本管理方法。關於供應鏈管理的方法，國內外文獻中有不同的觀點。筆者認為，為了實現供應鏈管理的目標，以獲得企業的長期競爭優勢，可以從以下兩個層面創新和選擇實現這壹目標的方法:壹是戰略成本，旨在通過成本規劃和事前控制，幫助企業從根本上提高長期盈利能力。這壹層面的方法主要有來自戰略管理的價值鏈分析、產品生命周期成本法、目標成本規劃法等。另壹種是operationalimprovement，旨在提高日常經營活動的效率，實施成本規劃，持續提高企業的競爭力。符合這壹理念的方法包括競爭對手成本分析和標桿管理、成本動因分析等。當然，這種區分不可能像刀切壹樣清晰。實際上，在企業獲取成本優勢的過程中，這兩個層面是相輔相成的，這些方法也是相互融合和整合的。
二、戰略成本管理方法
(壹)價值鏈分析方法
這種方法最早是由哈佛商學院教授邁克爾·波特提出的。這裏的價值是指購買者願意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值活動是企業所從事的壹切物質與技術界限明確的活動。波特將其分為基本活動和輔助活動兩大類:前者，如內部物流、生產作業等。，以及後者，如采購和人力資源管理等。，這兩者又可以進壹步劃分為若幹顯著不同的具體活動[3]。風險投資是由各種紐帶連接起來的壹系列相互依存的價值活動。換句話說，VC不是獨立活動的集合，而是由相互依存的活動組成的系統[4]。在這個系統中，活動是相互關聯的，也就是說，壹項活動的開展方式會影響其他活動的成本和效率。波特將其分為兩類:內部連接和垂直連接(企業VC與供應商、采購商與購銷渠道VC的連接)[5]。聯系的普遍存在意味著只看壹項活動本身並不能完全理解這項活動的成本行為，同時也為降低相互關聯活動的總成本創造了機會。企業可以通過協調或優化這些聯系來創造其總體成本優勢。
1.識別和優化風險投資的內部關系。企業VC的內在聯系體現在輔助活動和基本活動中，如影響外包投入品質量的實際采購和生產成本、檢驗成本和產品質量。更多的聯系體現在各種基礎活動中，比如加強對投入件的檢驗會降低後期生產過程中的質保成本。
2.識別和協調VC的垂直連接。這種聯系存在於同壹行業內為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業之間。上下遊和渠道企業的產品或服務的特性，以及與企業VC的其他連接點可以顯著影響企業的成本。例如，供應商產品的恰當包裝可以降低企業的搬運成本，提高VC的垂直連接會使企業及其上下遊和渠道企業降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。比如施樂通過電腦終端向供應商提供其生產進度，使供應商的零部件能夠及時送達，可以降低雙方的庫存成本。要發現和追求這種機會，就要仔細研究供應商、采購商和購銷渠道的VC。
3.VC重構在深入分析各種關系的基礎上，企業可以根據所在行業競爭環境的變化，對自己的VC重構進行適應性調整。比如，可以通過改變產品組合、工藝流程、服務方式和服務範圍，重新選擇VC上下遊渠道，調整它們之間的關系，對VC進行量身定制和重構，從根本上改變其成本地位，提高核心競爭力。
(B)產品生命周期成本方法
從生產者和經營者的角度來看，產品生命周期是指從“孕育”到“消亡”的全過程，包括以下五個階段[6]: (1)產品研究和初步設計；(2)產品開發和測試；(3)生產；(4)銷售；(5)客戶使用。產品在上述五個階段的總消耗就是產品生命周期成本。近年來，由於對環境的日益關註，相關專家認為，應考慮產品廢棄後對環境的影響所導致的產品廢棄成本，以更全面地反映其生命周期成本。
產品生命周期成本的綜合測算和分析有三個目的:壹是幫助企業更好地計算產品的總成本，便於企業在將產品投放市場前做好總體成本收益預測，從而決定開發該產品是否有利可圖。第二，根據產品生命周期成本在各階段的分布，幫助企業識別成本控制的主要階段。產品的研究、開發和設計階段現在已經成為供應鏈管理的重點。這不僅是因為開發設計本身的成本非常高，還因為設計方案確定後，相關成本被鎖定。據專家測算，這壹階段確定的產品成本占總成本的75%-90%。這意味著它的成本已經基本確定，在這個框架內只能在後續階段做小幅調整，成本下降空間不大。再次，由於對成本的理解擴大了，有利於在產品設計階段考慮客戶使用成本和產品廢棄成本，從而更有效地管理這些成本。
目標成本計算(目標成本計算)
如何改進產品和工藝設計，在滿足市場需求和企業預期利潤水平的前提下，降低鎖定在設計階段的80%左右的產品成本？日本豐田汽車公司在20世紀60年代發明的目標成本計劃法可以承擔這壹重任。這種方法為提高日本工業企業(尤其是汽車制造業)的經濟效益和競爭實力做出了巨大貢獻。自20世紀80年代以來，這種方法被許多歐美著名企業(如福特汽車公司)采用，大大改善了其成本和財務狀況。目標成本是指企業在新產品開發設計過程中，為實現利潤目標而必須達到的成本目標值，即產品生命周期成本下的最大允許成本。目標成本計劃法的核心工作是設定目標成本，通過各種方法不斷改進產品和工藝設計，從而最終使產品的設計成本小於或等於其目標成本。這項工作需要通過包括市場營銷來完成。開發設計，采購，工程，財務和會計，甚至供應商和客戶，包括設計團隊或工作團隊。主要操作過程如下:
1.設定目標成本因為目標成本是利潤目標的壹個目標價格，所以要先設定目標價格，這就需要進行市場調研，預測市場目前和未來需要的產品，它們的主要功能，需求和消費者願意支付的價格，還要了解競爭對手的產品功能和價格。然後可以根據企業的長期利潤目標計劃，考慮投資回報和現金流的預期，確定利潤目標(費率)，確定市場驅動(市場驅動)的目標成本。
2.改進設計以達到目標成本。產品的目標成本確定後，可與公司當前相關產品成本進行對比，確定成本差距。這種差距既是設計團隊的成本降低目標，也是其面臨的成本壓力。設計團隊可以從不同角度分解這個差距，比如各個成本要素(原材料、輔料、人工等)的成本差距。)或功能的各個部分，或由上述設計團隊中的各個部門(包括零部件供應商)來完成，這樣成本壓力也可以進行分配和傳導，並指出實現成本降低目標的具體途徑。然後，設計團隊可以運用質量功能分解(QFD)、價值工程(VE)、工程再造等方法，尋求符合要求的產品和工藝設計方案。QFD旨在識別客戶的需求，並比較和分析他們與設計團隊計劃滿足的需求之間的差距，以支持價值工程項目的設計過程。價值工程是評價和改進設計方案，提高產品價值的系統方法。它可以通過以下兩種方式達到降低成本的目的:壹是在保證產品功能的前提下，降低其零部件成本和制造成本；第二，通過削減不必要的產品功能來降低成本。工程再造可以通過重新設計設計的或現有的加工過程來進壹步降低成本。
(D)競爭對手成本分析和基準系統(基準)
在分析競爭對手的成本時，首先要從各種渠道獲取大量相關信息，初步估算競爭對手的成本指標，比如尋找競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件成本；分析競爭對手的人力成本和效率；評估競爭對手的資產狀況及其利用能力。拆卸分析可以用來將競爭對手的產品分解成零件，從而明確產品的功能和設計特點，推斷產品的生產過程，深入了解產品成本。此外，還需要根據競爭對手的其他信息，如競爭對手當前和未來的策略及其引起的成本水平的變化、企業環境的新趨勢以及潛在進入者的行為等，對上述估計指標進行調整。當競爭對手的成本結構的可接受估計值確定後，公司就可以以此成本信息為基準來衡量自己的成本績效，即以此為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習和超越。這種分析方法提供了公司與最佳表現者之間當前和未來的成本差異，反映了公司的相對地位，指出了改進的具體目標和途徑，從而在削減成本的同時改進企業的產品和過程特性，加強其戰略地位。
(五)成本動因分析法
自20世紀80年代中後期以來，由美國著名會計教授卡普蘭倡導的作業成本法(ABC)已在美國和加拿大的許多先進制造企業中得到成功應用。結果發現，這種方法不僅解決了成本失真的問題，而且提供了相關信息(如每項活動的資源消耗、對應的成本動因及其數量等。)為企業的成本分析和控制打下了良好的基礎。雖然成本動因(即成本的原因和驅動力)是ABC的核心概念，但它不屬於ABC模型。因為從供應鏈管理的角度來看，成本動因不僅包括圍繞該模式下企業的運營理念的微觀層面的執行成本動因，還包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層面的成本動因，有助於企業全面把握其成本動態，探索獲取成本優勢的有效途徑。
1.執行成本動因分析包括每項生產經營活動的作業動因和資源動因分析。活動動機是指活動對最終產品做出貢獻的方式和原因。例如，采購活動的動機是發送的采購訂單的數量。通過分析活動動機與最終產出的關系，可以判斷活動的增值性:對最終產品的生產具有不可替代性或為最終產品提供獨特價值的活動是增值活動；反之，就是無增值運營。壹般企業的采購、加工、裝配都是增值作業，而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產、銷的等待和延遲，因為沒有增加產值，所以都是非增值作業，這樣可以在保證產值的前提下降低產品成本。
資源動機是指每項活動消耗資源的方式和原因，是將資源成本分配給活動的基本依據。比如采購運營的資源動機就是從事這項活動的員工數量。對資源動因的分析有利於反映和提高運營效率(工作量/資源成本)。在確定經營效率時，可以將本企業的經營與同行業的類似經營進行比較，然後通過對資源動因的分析和控制，特別是對在總成本中占有顯著比重或比重逐漸增加的價值活動的資源動因的分析和控制，尋求提高經營效率的有效途徑。比如我們可以通過減少工人數量、減少作業時間、提高設備利用率來減少資源消耗、提高作業效率、降低產品成本。
2.結構性成本動因的分析當我們把視角從企業的具體活動轉移到整個企業時，我們會發現，在具體的生產經營活動開展之前，大部分企業成本已經確定，這部分成本的影響因素稱為結構性成本動因。波特認為，影響企業價值活動的十大結構性成本動因(即成本動因)是:規模經濟和學習。產能利用模式、聯系、相互關系、整合、機會選擇、獨立政策、地理位置和制度因素。結構性成本動因深刻影響著企業的成本地位。如產業政策、規模是否合適、選址、市場定位的決定、技術和產品組合等。，將長期決定其成本地位。為了創造長期的成本優勢，我們應該比競爭對手更有效地控制這些成本動因。例如，為了應對激烈的競爭，西南航空公司將其服務局限於特定航線的短途航班而非全方位航線，避免從事大型機場業務，采取取消餐食和預訂等特殊服務，並設立自動售票系統以降低成本。因此，其每日航班和低廉的價格吸引了許多短途旅行者，其成本優勢得以確立。
3.成本動因的相互作用雖然某壹個成本動因可能對壹類價值活動的成本影響最大，但幾個成本動因往往相互作用決定成本。這種相互作用有兩種形式:相互加強或相互對抗。比如，規模經濟或學習效應可以強化企業在時機上的優勢，縱向壹體化的成本優勢也可能被產能利用率不足所抵消。因此，企業還應註意分析成本動因之間的相互作用，從而避免成本動因之間的相互沖突，充分利用成本動因之間的相互促進作用，以獲得持久的競爭優勢。
三、單片機方法的應用
上述供應鏈管理的思想和方法在我國當前的企業管理實踐中並沒有得到廣泛應用。中國企業界推崇的邯鋼“成本否決”仍然是改進的標準成本體系[9]，但不是SCM意義上的目標成本規劃，因為事前沒有基於目標成本的產品和工藝設計。亞星集團的購銷比價管理主要是對制造過程之外的企業采購成本和銷售價格進行系統有效的控制，與SCM無關。當然，中國家電業也有不少企業因為競爭激烈而閃現出SCM思想的火花。比如海爾冰箱，在產品設計階段就註重生命周期成本，將客戶使用成本和環境成本作為重要因素，開發符合美國環保局2001 [10]節能環保新標準的產品。但總的來說，SCM的概念在實踐中並不普及，方法的應用也不系統。為了使我國的成本管理實踐在已有成果的基礎上更上壹層樓，應對全球經濟壹體化條件下的激烈競爭，企業應實施SCM，引進、吸收和創新SCM方法。因此，應該在以下三個方面進行壹些改進，以使SCM順利進行並取得成效。
1.采取適當的方法和途徑，充分引入SCM的概念。企業可以通過咨詢、學習、培訓、宣傳等多種渠道，使全體員工認識到SCM的重要性，強化成本觀念和成本意識，這是SCM發揮作用的前提。特別是要培養企業的高級管理人員和會計人員，因為SCM的成功不僅取決於基層部門的節能降耗，還取決於高級管理人員高瞻遠矚的成本意識和貫徹SCM方法的毅力。此外，針對我國大部分企業基本沒有專職管理會計人員的情況，企業應設置管理會計崗位，選擇有專業能力的管理會計人員。他們不僅可以提供信息，評估計劃，制定計劃，評估績效，而且還可以履行他們的職責和責任，這將使他們在SCM中發揮組織和協調作用。
2.引進先進的信息技術，改善企業的組織結構，獲得SCM所需的信息技術和組織保障。壹方面，信息技術使得SCM方法得到更充分和有效的運用。比如，由於信息技術的運用，可以充分挖掘和利用VC分析各種活動之間的聯系，突破地域、人員、信息的限制；另壹方面，只有利用先進的信息技術，才能隨時對SCM所需的大量信息進行分析和處理。此外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，註重溝通與合作，基於有效的激勵機制設計學習型組織，組建動態的項目團隊，使涉及各個部門和人員的SCM協調有效地進行。
3.完善會計信息系統，獲取供應鏈管理所需的信息。支持供應鏈管理所需的信息不同於現行的財務會計信息和現有的管理會計信息。為了順利開展上述方法，必須對成本項目和成本要素提供的現行成本信息進行重新排列(特別是間接費用和外包技術人員)，以匹配各種價值活動，全面正確地反映各種產品消耗、未消耗或預計消耗的資源。例如，當前標準成本包括企業未使用的生產能力(折舊)，但SCM必須將其排除在反映消耗資源的產品成本信息之外。此外，企業還必須拓展信息源，提供SCM所需的上下遊和渠道企業以及外部競爭對手的成本等信息，如各企業的產品開發規劃等。由於SCM涉及面廣，需要的信息量大，而且必須隨時進行分析和處理，這就要求企業依托先進的信息技術，建立壹個超越企業邊界的網絡化交互式會計信息系統。