6S管理體系是將華潤多元化的業務及資產劃分為責任單位並作為利潤中心進行專業化管理的壹種體系，他以管理會計利潤為基礎，以全面預算為切入點，以評價考核為落腳點，其目的不僅是解決會計管理方面的問題，更重要的是解決集團的系統管理問題。所謂6S，實際上是6個體系(system)的簡稱，具體內容包括以下幾個方面：
(壹)利潤中心業務編碼體系
在專業化分工的基礎上，將集團及下屬公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統壹的利潤中心(稱為壹級利潤中心)每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為利潤點)並逐壹編制號碼，使
管理排列分類有序。這個體系能較清晰地包括集團絕大部分資產，便於集團對每項業務實行實時監控和行業整合，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定。這樣任何壹項業務經營的好壞都能明晰反映，不會因為相混在壹起而使作得好的被做得差得稀釋，也不會因為股權層次差別而使重要的業務與資產被次要的所掩蓋。
(二)利潤中心全面預算體系
在利潤中心分類的基礎上，推行全面預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，並層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業務有較清晰和長遠的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，並及時加以解決，預算的方法由下而上、由上而下，不斷反復修正，最後匯總形成集團整體的全面預算報告。預算管理對於壹個多元化集團企業尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計下壹個年度乃至今後幾年能夠達到什麽樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規劃。
(三)利潤中心管理報告體系
在利潤中心全面預算體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理報告，格式和內榮由集團財務部統壹制定並不斷完善。其中的報表不是對外的財務會計報表，也不壹定包括壹些非常復雜的、必須適應會計原則而進行調整的會計賬目，他是壹個相對明晰、直接的報表，甚至不需要附註就能理解。管理報告每月編制壹次，包括每個利潤中心的營業額、損益、資產負債、現金流量、成本費用、盈利能力、不良資產等情況，並附有公司簡評。各利潤中心報表匯總
完畢後按行業進行分析，最終成為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務報表對於概括並難以適應管理需要的問題。
(四)利潤中心內部審計體系
預算的完成度、管理報告的真實性以及集團統壹管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理信息系統的質量。
(五)利潤中心業績評價體系
預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進企業戰略與經營目標的實現。各利潤中心均有根據自身業務特點量身訂造的評價體系，主要對財務、顧客、運營、學習等方面進行評價。每壹個維度下再根據各行業的不同情況細分為能反映該利潤中心經營業績及總體要求的許多關鍵業績指標，其中有些是量化指標，有些是非量化指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同行業的經營情況，又可以促進業務改進提高，加強企業管理。集團根據各利潤中心業務好壞及其前景，決定重點支持單元，同時根據業務發展方向統壹決定資金使用和派息政策。而利潤中心非經營性的資產轉讓和會計政策的盈虧調整，則不能與經營性業績混在壹起評價，僅視具體情況在獎懲時適當考慮。
(六)利潤中心經理人考核體系
經營責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人身上。利潤中心經理人考核體系主要從業績評價、經理人標準
兩方面對經理人進行考核，據此得出利潤中心經理人目前的經營業績、工作表現、發展潛力、能夠勝任的職位和工作建議。根據考核結果，進壹步決定對經理人的獎懲和使用。
圍繞6S管理體系的建設，集團還作了壹些完善和配套工作，如將集團職能部室設定為服務中心，建立服務中心考評體系，以考評促進用人制度改革等。集團董事會下設的6S管理委員會作為6S管理體系的組織領導及監督執行機構，負責落實這壹體系各方面的工作，並根據執行中的問題及時提出改進建議。
6S管理體系中的利潤中心評價體系和利潤中心經理人考核體系，是華潤壹級利潤中心年度業績評價、考核與獎勵的基本依據，對推動華潤集團的業務重組，形成和完善其戰略管理體系發揮了重要作用。
二、6S管理體系之業績評價與經理人考核
(壹)評價體系的指標組成
業績評價體系是以平衡計分卡(BSC)為總體框架，以關鍵業績指標(KPI)為構成要素，以增值利潤(EVA)為核心理念，以業績合同(PC)為表現形式構件而成的，其中包含壹系列評價指標，這些指標分為量化指標和非量化指標兩部分，有關指標在年度預算編制、匯報和審核工作完成以後，由集團財務部與利潤中心按要求進行具體協商，逐壹確定關鍵業績指標及各自權重，同時計算出目標值，首先經利潤中心負責人同意，並由其上報該利潤中心的集團主管領導認可，再由該利潤中心負責人簽字確認。同時，集團主管領導壹並提出該利潤中心的總體要求指標，逐壹列出項目及指定權重，並簽字確
認。最後，兩部分內容以平衡計分卡的形式分五個方面列示，正式作為年度6S評價與考核的合同。所有的業績合同由集團6S管理委員會匯總管理，集團財務部、人事部作為執行部門分別留存。利潤中心及主管集團領導留存各自相關的業績合同，集團總經理、董事長也據此對利潤中心有關集團主管領導進行年度評價與考核。
1、量化指標(含定量指標和可以量化的定性指標)：包括財務、顧客、運營、學習等四個方面，具體由集團財務部負責，根據與利潤中心協商的結果選擇其中可以直接計算或衡量的指標，分別設定權重，總權重為80%。為了增加可靠程度及減少評價成本,有些雖重要但難以取值的指標暫不列入,而是納入集團主管領導的總體要求中,如確有需要單獨列示的,將在總體要求之外壹並由集團領導打分.
實際上，集團與利潤中心協商指標是為了得到經營上的認同，有利於業績合同的推行，但吸納利潤中心意見的更多是個性化指標，對於股東資金回報率及經營性現金流等核心財務指標壹般不能變更，否則將有可能出現錯誤的評價導向。
2、非量化指標(定性指標)：主要作為第五個方面的總體要求，具體由集團主管領導負責，根據利潤中心實際情況和量化指標不能涵蓋的方面提出若幹評議要點，分別設定權重，總權重為20%。
實際上，集團主管領導對利潤中心評價指標的認可，以及提出總體要求的規定，是壹種認識經營和思考管理的內在壓力，則在壹定程度上可以解決很多企業集團總經理對副手難以評價和考核的問題。