在現代西式管理中，壹個組織的最高權力機構，無論是本質上還是法律上，都是:CEO(首席執行官)，無論是董事長還是總經理，甚至是副總裁。誰兼任CEO，誰就是這個組織的最高權力機構，對這個組織的興衰負有最終責任。在臺灣省，情況更復雜。真正的領導可能是董事長，也可能是總經理，所謂的CEO都是自封的。法人負責人是董事長，無視壹個自稱CEO的總經理。
當然，壹個負責任的組織的壹把手是A，但他不能獨斷專行。他要有C，比如他內部和外部聘請的董事會、委員會或者顧問；他還有壹個I，通常是不同程度的“利益相關者”，做經營業績和主要信息的報告。狹義的利益相關者通常指員工、客戶、股東和社區居民，而廣義的利益相關者包括廣大群眾、政府、媒體和納稅人。
CEO的R是他的政策執行者(實幹家)，包括副總裁、事業部總經理、項目負責人。這些人是組織中的關鍵人物。他們不僅“輔助”CEO，還擁有獨立的執行力，交付成果，交付！為了得到結果！是的。於是，這些屬於R的“關鍵人物”回到了自己的組織，成為了壹個不折不扣的a，他們承擔著自己管轄範圍內的責任，同時承擔著所有“天助我，天殺我”的事情，不管是天助、人助還是自助，他們總是要完成自己的目標和任務。在他們的團隊裏，當然也有自己的R，C，I。
彼得。德魯克在1963寫了他著名的管理學著作《有效的管理者》，敦促有效的管理者建立正確的優先級。他還提出了確定優先事項、實施方法以及在情況和事實發生變化時如何應對的幾項原則。德魯克在2005年去世前的最後壹本書裏，仍然提醒操作者不要追求足夠的情報或信息分析，而要有做決定的勇氣，做有優先級的決定。德魯克也說過:制定優先級其實相對容易，而制定“後驗性”——決定不做什麽，決定把別人的首要任務放在組織的最後，就更難了！
好了，如果妳已經決定了妳的組織今年要花六大運營項目——或者說所謂的“大案”，就是說如果出了問題，後果很嚴重，年度目標可能很難實現。
應用的關鍵是在決定整體年度目標成敗的幾個重大案例(例如，通常不超過十個，不管妳的組織有多大)中，選擇“重大案例”後的“負責人”(即A)。負責人承擔全部責任，並找出合適的R、C和I來推動項目。明確定義各種數字數據，爭取所需資源，照看好“負責人”，盡量照顧好空白。這個大案成功的關鍵在於A；a不能怪R無能，C不能怪他建議，我不能怪他被通知後沈默。
建立ARCI責任圖基本上有7個步驟可供參考。
請參考圖中的ARCI操作模式。左邊是A和R的交互方式和職責分解，中間是壹個通信接口，用來和右邊的支撐系統的C和I進行交互。權利支持系統的交互方式:壹個是雙向的(C)，壹個是單向的(I)。
左邊的圖形有點像豬頭，有意為之，有典故。如前所述:無論A還是R，壹個負責任的人必須要有承諾。a不僅對自己，也對別人(如客戶、老板、同事等。).這個“承諾”和“參與”有什麽區別？比如有人說“我參與了這個案子”“我在這個案子裏許下了承諾”。兩者有什麽區別？我們經常引用西式早餐中火腿和雞蛋的故事:為了給火腿，豬做出了承諾；對於給定的雞蛋，只涉及雞。
有了承諾，妳就有責任；有了責任，才會有結果。不承擔責任而得到結果只是運氣。
在商界，“直線負責人”通常是指直接參與組織產品或服務生產的人。他們在組織的各個層面，在各個層面、各個階段做決策，對最終結果負責。這些人是:R&D人員、生產人員、業務人員等。職員是指那些沒有直接參與的人。他們提供建議、咨詢、支持或服務來幫助那些直接負責的人實現他們的目標，例如質量保證人員、人力資源人員、資產管理人員等等。
在ARCI模式中，C和I是典型的支持系統，尤其是在員工線上。所以負責人A是“直線負責人”，負責完成企業目標，有指揮權。
組織最高層的r在被授權負責後回到自己的部門就成了名正言順的A。這些責任人A，串聯在整個組織的各個層級、各個階段，構成了企業組織中明確的“直線責任人”。這條直線只有真正負起責任，才能發揮其持續密集的執行力，然後像軍隊壹樣，攻城掠地，毫無破壞。
適宜的管理環境有利於責任理念和ARCI法則的成功運作，進而開花結果。在本例中，我們將討論幾種合適的ARCI操作環境。
首先，很多管理文件與管理經驗有壹個共同點，那就是“當責任被分配，權力被授予時，必然要承擔責任。”簡而言之，這裏的職權就是做出決定和命令行動的權利，所以這句話常被縮寫成以下公式:
問責制=責任+權力
所以，“職責”和“權力”是齊頭並進的，這是毫無疑問的。不能只求責任不給力。細說起來，中文的“權力”壹詞，其實既包括“權威”，也包括“權力”。“權力”是指:上面提到的決策權和行動權，如:拒絕某人加入團隊，要求某人離開團隊，派某人去做某項工作，評估成員的表現，擁有可用的資源，擁有決策的範圍等等。“權力”的來源是:“權力”本身，加上專業能力、影響力、特殊關系(如皇親國戚)、威逼利誘等。，有好有壞。雖然“授權”更傾向於授予“權力”，但其實真正能成事的是“實力”——而“實力”中的“專業能力”和“影響力”更為關鍵。
在香港中文大學出版的《管理與承諾》壹書中，有壹個有趣的例子:妳有權解雇壹個下屬，但妳沒有權力執行，因為那個下屬是大老板的姐夫。工會領導人權力有限，但也有無限的權力。他們可以動員大量工人走上街頭，進行大罷工。妳工作嗎？還是當官的？拼命追求還是耐心等待“權力”？還是也努力培養“實力”？
ARCI的基本運行環境是:個人授予“權力”，要求“責任”，培養“力量”。下面就從四個角度來分析壹下這種運行環境:
1權力和責任是如何協商的？
克萊因博士在他的《負責任的領導》壹書中，提取了傑克斯原著的精華，提出了他認為是壹種“非常清楚”的權力和責任談判方法，稱為QQT/R，內容如下:
問:數量——交多少數量？
問:質量——交什麽質量？
時間框架——在什麽時間框架下？
資源——必須支持哪些資源？
QQT是老板想要的，T是下屬想要的。經過協商——當責任是壹種協商的雙向關系——雙方達成協議:在什麽時限(T)下，妳必須交付什麽質量(Q)的產品或服務，妳必須達到什麽數量標準(Q)；同時老板還需要答應妳多少資源(R)，包括人、錢、權。在這個合同達成後，妳將獲得所有權，並承諾完成妳的目標。
中國企業的管理很少咨詢，下屬很少要資源；下屬往往在不明所以或思想開放的指導下被刑訊逼供，對資源的利用沒有概念或很弱。他們往往會跟風接受。“老板要知道我的心”“用多少資源做多少事”。如果老板作風強勢，單獨掌管資源，那麽這種責任契約的權力就會下降很多，成為責任運作的障礙。資源往往不是匹配，而是贏得。為了交付成果，妳以後壹定要爭取資源而不是埋怨資源——“大家都知道我缺資源，能做到這壹點就不錯了，雖然輸了也光榮！”
因此，在老板和下屬之間，在QQT和R之間，應該有協商來建立責任的基本環境。
2資源不足怎麽辦？
英國的彼得？德魯克的首席科學家阿代爾曾經被蒙哥馬利元帥問到:“戰略的第壹條規則是什麽？”阿代爾問道:“妳認為第壹條規則是什麽？”蒙哥馬利直截了當地說，“負責發號施令的人必須確保戰略所需的資源能夠獲得並得到控制。”可見在戰場老兵眼裏，資源對於壹場大戰的勝負是多麽具有決定性的意義！
在上面提到的QQT/R的談判中，如果妳的專業能力和管理能力足夠，那麽完成QQT應該沒有問題。但是，妳也要爭取資源(R)。除了人和錢，資源還包括各種有利的軟件、硬件……甚至組織的優越支持。不幸的是，老板通常很難給予足夠的資源，因此必須在QQT的三個方面做出改變甚至妥協，才能達成協議。
但是，如果努力之後，自己的資源仍然不足，怎麽辦？
其中壹種方式是:展現自己的才華，思考如何使用、借用或與他人交換資源，以更積極健康的心態面對，仍然完成任務。
所以，如果妳能順利得到妳需要的資源，妳會很開心，妳會勇敢承擔責任，打壹場好仗。如果妳不能獲得足夠的資源，這不是世界末日。利用、借用或與人交換資源，如借孔明之箭。發揮聰明才智、影響力和企業家精神，還是有可能打贏壹場戰爭的。
3為什麽績效考核是必要的？
責任總是與績效和結果密不可分的，所以強化和提高責任最有效的方法就是評估、確認和報告結果。
推動績效考核其實挺難的，也挺煩的。如果完成了，就完成了。妳在評價什麽？輸了就是輸了，再評論也沒用！他是我的創業/革命夥伴。妳怎麽想呢?平的...“根本沒時間”。但是，如果妳真的想推廣績效考核，這裏有五點建議:
？進行定期正式的績效評估，雙方都提前做好了準備。按照規定，時間到了，他們必須私聊兩個小時。無論他是舊敵，密友，革命夥伴，還是老上司...壹切按照公司的流程，輕松愉快。
？也要及時評估暫時的成功和不足。
？定期交流。總是給予非正式的反饋，不要等到最後的“驚喜”。
？如果可能的話，也提出“前饋”和建議。
？在評估過程中，包括學習、成長和發展在內的計劃在後面添加。
對於ARCI，壹般有以下考慮:
1.用於重大、復雜、混亂的計劃；因此，ARCI不應該為所欲為。
2.用於方案壹的初始策劃階段、後續溝通階段、實施階段和最終績效評估階段。
3.雖然最初沒有使用，但在實現階段沖突頻繁發生。ARCI的及時幹預將有助於撥亂反正，找到問題的根源。
4.有些成員已經預見到未來會出現角色和職責的沖突，所以要提前計劃和明確，防止潛在的敵人先發制人。
5.團隊成員對責任的概念和ARCI模式有充分的理解，並有足夠的準備時間；否則投入半個調子也不合適，照本宣科，流於形式，只會弊大於利。
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