財務總監績效考核的方法和模式
集團公司子公司財務總監的選任具有壹定的特殊性，在於其任命主體是母公司(任命決策權更多取決於母公司財務總監)，子公司董事會只履行正式任命程序。在這種情況下，子公司財務總監的工作需要同時對子公司總經理和母公司財務總監負責。子公司總經理和母公司財務總監自然成為子公司財務總監的考核主體。
SH模式
子公司的財務總監完全等同於副總經理。子公司總經理年初確定財務總監的KPI(關鍵績效指標)，年底總經理對標，確定財務總監的考核結果。這種模式實際上是總經理全權考核CFO。好處在於有利於促進CFO配合總經理的工作，促進公司整體目標的完成。缺點在於，CFO可能不會為了討好總經理而按照母公司委托的監管權限行事。
華為模式
子公司(地區部)財務總監由集團財務系統委派，子公司(地區部)總經理對財務總監的選拔和考核沒有發言權。這種模式相當於將子公司(區域部)財務總監的考核集中在總部財務部門和總部財務總監身上，有利於加強總部對子公司(區域部)的監管，但缺點是財務總監和子公司(區域部)的利益是分離的。
中國WX模式
母公司和子公司* * *將共同考核子公司的財務總監，雙方各占50%的權重。考核結果70分以上為合格。附屬評估部分類似於SH模式。母公司考核部分，母公司財務總監向子公司財務總監下達KPI，年終逐項打分基準。中國WX模式實際上是SH模式和華為模式的折中。
從子公司的財務總監要雙向負責的特點來看，中國WX模式在理論上更為嚴謹。但實踐中有壹個問題需要考慮，就是兩大考核主體(子公司總經理和母公司財務總監)的權重比例。對於不同發展階段、不同經營狀況的子公司，CFO的工作重點是不壹致的。比如，對於穩健發展的子公司，CFO應該更致力於協助總經理實現經營目標；對於管理粗放的子公司或經營困難的子公司，財務總監可能需要更積極地履行監督職能。換句話說，兩大考核主體應重點關註子公司財務總監的考核權，否則可能導致無法公平評價其工作業績。
KPI設置
要進行績效考核，就要設置KPI。KPI的選取要充分考慮子公司財務總監的工作範圍和職責。財務總監的工作範圍大致可以分為三個方面:會計監督、財務管理和相關管理。
會計監管領域
(壹)監督企業會計核算的合規性、真實性、可比性和壹致性，審核公司財務報告；
②依法檢查公司財務會計活動及相關經營活動的合法性、真實性和有效性，及時發現和制止違法違規行為和可能給投資者造成重大損失的經營行為，並向董事會(母公司)報告；
(3)組織公司各項審計，主要是年報審計；
(四)審批公司財務機構負責人的任免、晉升、調動和獎懲。
財務管理領域
(壹)監督企業財務活動的合法性、真實性和有效性；
(二)負責制定財務政策，制定資金預算和計劃，進行風險管理；
③參與內部控制流程建設，審批公司財務管理規定和其他經濟管理制度；
(4)與總經理共同審批規定限額內的大額支出；
⑤參與審批公司重大財務決策，包括審批公司財務預決算，審批公司重大業務、投融資計劃和合同，以及資產重組和債務重組方案，參與擬定公司利潤分配方案和虧損彌補方案。
相關管理字段
(1)新產品的開發和產品定價；
(2)監督公司重大經營計劃和董事會(母公司)批準的計劃的實施；
(3)公司重大投資項目和戰略發展規劃；
(四)增加或者減少職工人數的計劃；
⑤協助總經理完成業務任務。
通過以上列表，不難總結出子公司財務總監的考核主體。子公司(總經理)和母公司(財務總監)？他在考核期間應承擔的主要責任和義務以及應重點做的工作。根據考核主體對子公司財務總監具體工作的關註程度，母公司和子公司可以分別向子公司財務總監下達KPI。以中國WX模式為例，下表顯示了子公司首席財務官承擔的KPI。
績效和薪酬
子公司財務總監和其他高管壹樣，大多實行年薪制。年薪分為基本工資和績效工資兩部分，兩部分比例由董事會決定(績效工資比例壹般不低於40%)。總經理的年薪由董事會根據經營規模(收入、凈利潤等)確定。)，而財務總監的年薪是由總經理和母公司雙方共同決定的(實際操作中，副總經理和財務總監的年薪壹般是總經理的0.5-0.9倍，見表2)。高管年薪中的基本工資按月發放，績效工資根據年度績效考核結果壹次性發放。只有考核達到規定的要求，績效工資才能實現。
以上薪酬結構在行業內類似，但子公司總經理和財務總監的績效薪酬兌現方式存在差異。仍以SH、華為、中國WX為例，SH將子公司其他高管(包括CFO)的績效工資之和設定為與總經理相等，而中國WX則設定子公司其他高管領取績效工資後的年薪總額不得超過總經理。華為子公司(地區部)CFO的年終獎由總部財務系統根據考核結果進行考核，與子公司(地區部)總經理的薪酬無關。
除了華為將財務機構設置為獨立體系外，其實子公司財務總監的薪酬大多與總經理的薪酬呈正相關關系(如上面提到的SH制藥和中國WX)。子公司CFO能拿到多少績效工資取決於三個因素:
①年初制定的績效工資額度；
(2)自己的績效考核結果；
(3)總經理(子公司)績效考核結果。
三者中最關鍵的因素是第三個。這個薪酬體系體現了團隊對子公司業績負責的思想，是科學合理的。
但如果設置壹個極端的情況，可以看到基於團隊理念的財務總監與總經理之間強薪的相關模式並不盡如人意。比如某子公司總經理年度績效考核結果為0，財務總監績效考核為100。財務總監能拿多少績效工資？
根據SH模型，CFO為0績效工資；根據中國WX模型，根據表2的數據，由於財務總監的年薪不能超過總經理，所以他的績效工資最多是54000元(18-12.6)，是他目標金額的42.9%。
在壹些特殊情況下，如公司目標不明確、市場大反轉、不可抗力、總經理能力不足等。，可能會導致CFO的業績好於公司整體業績。在這樣的情況下，如果延續上述思路，就會出現子公司財務總監的業績與薪酬脫節的情況。為了避免這壹問題，筆者在中國WX模型的基礎上提出了以下改進:根據子公司總經理和母公司財務總監所擁有的考核權重(如子公司權重為I，母公司權重為J，i+j=1)，將子公司財務總監的績效薪酬(M)分為iM和jM兩部分，iM由母公司根據考核結果兌現，jM由子公司兌現。JM現金需要綜合考慮公司的經營業績和財務總監的個人績效考核結果。
對子公司財務總監采取什麽樣的績效考核模式和薪酬模式，是母公司規範子公司管理、加強財務監管的重要手段。基於子公司財務總監的特殊屬性，適合進行二維(子公司和母公司)考核，考核結果作為實現績效薪酬的基礎。在具體操作中，子公司財務總監的績效薪酬既要體現團隊責任理念，又要符合其雙層身份的特點，兼顧兩者有助於提高其績效考核和薪酬體系建設的科學性和合理性。
企業績效考核常見錯誤，害怕失敗
在眾多考官中，往往有壹個頑固的疑問？員工的績效考核結果不好，往往會對他們產生不好的影響，因為他們通常是員工的主管。很多考官都有壹個讓下屬紙上談兵的？好看嗎？既得利益者。
當這個問題存在的時候(很多組織都出現了)，可能就指向了壹個組織文化的問題。原因可能是企業內部不能容忍失敗的文化。換句話說，考官可以害怕影響的可能性？無論是對自己還是對被評估者。
判斷回避
很多人都有壹種不願意來的天性？扮演法官？並創造永久記錄，可能會影響員工未來的職業生涯。尤其是在有可能做出負面評價的時候，這種情況更容易發生。
壹些建設性評估技巧的培訓(如自我檢查)可能會有所幫助。考官必須認識到？如果對問題聽之任之，最終對員工職業生涯的傷害會大於早期發現和糾正。企業可考慮將員工績效考核記錄保密3年以上。
評價標準不壹致
不壹致的審查制度和多重標準。經理可以把它給員工？7?分，因為他/她不相信有人能得到？10?然而，另壹位經理可能會給該員工壹個更高的分數，甚至高於他/她的應得分數，期望這樣的分數可以增強該員工的信心，從而提高該員工的績效。如果績效考核評級與薪酬直接掛鉤，可能會帶來很多矛盾、沖突和士氣低落。)
企業績效評估的要素首先是傳達組織的價值觀和文化。
有時候員工可能對組織的目標沒有清晰的認識，尤其是組織對員工的崗位要求。壹個員工可能希望按照組織的要求工作，但是如果沒有指導，這個目標可能無法實現。績效評估是壹個非常強大的工具，它可以告訴員工什麽是重要的，什麽是次要的。同時，績效評估也是從結果(組織尋求的目標)和過程(可接受的方法)兩個方面闡明組織文化和行為準則的重要方法。這種價值觀的傳播不僅針對企業內部，也針對企業外部:對組織與外部之間重要關聯性的評價。
第二，監督戰略和目標的實施。
統計顯示，80%的企業戰略是不成功的，主要原因不是戰略本身的問題，而是戰略實施的不利。評價體系可以將組織戰略轉化為可測量、可控制的要素。通過定期收集相關數據，可以清楚地看到戰略和目標的實施情況，從而及時采取措施，保證組織戰略和目標的實現。
第三，找出問題，找到組織績效的改進點。
通過績效評估，很容易發現組織中存在的問題，明確問題的定義，突出隱藏在冰山下的問題，督促管理者找到解決問題的方法，最終達到提高績效的目的。
第四，公平合理地評價和獎勵員工。
績效評估可以向員工展示哪些做得好，哪些做得不夠，需要改進。公平合理的績效評估對組織成員非常重要。在此基礎上，薪酬可以包括:工資、福利、職務晉升、崗位調整、培訓、淘汰等物質和非物質內容。
第五，提高管理者(評估者)和員工(被評估者)的技能。
績效評估最直接的就是管理者可以影響下屬的行為，讓管理者隨時關註下屬的工作狀況，督促管理者促進和改善原有的行為和管理問題，尤其是那些平時不主動、不願意做的事情，對管理者和下屬都是壹種挑戰。在這個過程中，管理者會提高組織管理能力、溝通能力、計劃能力、監控能力等基本管理技能；下屬會更加關註自己的績效，努力改進工作方法，以達到更高的績效結果。在業績的壓力下，管理者和員工都會提高自己的技能。
第六，建立溝通和反饋的平臺。
績效評估是壹個溝通、反饋，再溝通、反饋的過程。在這個過程中，上下級在績效結果產生後並不進行評價，而是在這個過程中需要不斷的溝通和反饋，這樣才能及早發現問題，便於組織內部的信息交流。