壹、團隊的定義
有多少教科書就有多少種關於團隊的解釋，這裏把團隊定義為：
團隊是由員工和管理層組成的壹個***同體，該***同體合理利用每壹個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到***同的目標。
二、團隊的構成要素
團隊有幾個重要的構成要素，總結為5 P
1．目標(Purpose)
團隊應該有壹個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。
小知識自然界中有壹種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，第壹個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由壹只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像壹節壹節的火車車箱。管理學家做了壹個實驗，把這些像火車車箱壹樣的昆蟲連在壹起，組成壹個圓圈，然後在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目標後，團隊成員就不知道上何處去，最後的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標壹致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個***同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室裏，以此激勵所有的人為這個目標去工作。
2．人(People)
人是構成團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構成團隊。
目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的壹個部分。在壹個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人壹起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來***同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。
3．團隊的定位(Place)
團隊的定位包含兩層意思：
△ 團隊的定位，團隊在企業中處於什麽位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什麽方式激勵下屬?
△ 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什麽角色?是訂計劃還是具體實施或評估?
4．權限(Power)
團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發展階段相關，壹般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。
團隊權限關系的兩個方面：
(1)整個團隊在組織中擁有什麽樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。
(2)組織的基本特征。比方說組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對於團隊的授權有多大，它的業務是什麽類型。
5.計劃(Plan)
計劃的兩層面含義：
(1)目標最終的實現，需要壹系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。
(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會壹步壹步的貼近目標，從而最終實現目標。
二、團隊和群體的區別
群體的概念：
兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現某些特定目標而結合在壹起。群體成員***享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。
團隊和群體的差異
團隊和群體經常容易被混為壹談，但它們之間有根本性的區別，匯總為六點：
(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不壹樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員***享決策權。
(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持壹致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。
(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是壹種齊心協力的氣氛。
(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每壹個團隊的成員也要負責，甚至要壹起相互作用，***同負責。
(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在壹起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。
(6)結果方面。群體的績效是每壹個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家***同合作完成的產品。
群體和團隊的實例區分
(1)舉例
下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊?
△ 龍舟隊
△ 旅行團
△ 足球隊
△ 候機旅客
實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是壹個群體；候機室的旅客也只能是壹個群體。
(2)舉例
NBA在每賽季結束後都要組成壹個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成壹支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?
明星隊是團隊還是群體，有壹些爭議。這裏的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是壹個潛在的團隊，因為最關鍵的壹點是成員之間的協作性還沒有那麽熟練，還沒有形成壹個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高壹些。所以認為它是壹個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。
群體向團隊的過渡
從群體發展到真正的團隊需要壹個過程，需要壹定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段：
圖3-1 群體向團隊的過渡
第壹階段，由群體發展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。
第二階段，由假團隊發展到潛在的團隊，這時已經具備了團隊的雛形。
第三階段，由潛在的團隊發展為壹個真正的團隊，它具備了團隊的壹些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。
團隊的類型
根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小可將團隊分成三種類型。
◇問題解決型團隊
◇自我管理型團隊
◇多功能型團隊
問題解決型團隊
問題解決型團隊的核心點是提高生產質量、提高生產效率、改善企業工作環境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出壹些建議。成員幾乎沒有什麽實際權利來根據建議采取行動。
示例
80年代最流行的壹種問題解決型團隊是質量圈，看壹下它的構造。
圖3-2質量圈
質量圈分成六個單元，或六個部分。
首先要找到質量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇壹些必須馬上解決的，然後進行問題的評估——如果不解決可能會帶來什麽樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什麽樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最後壹部分是決策最終是否實施。
圖3-3 問題解決型的團隊
通常質量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質量，他們可以對傳統的程序和方法提出質疑。在質量圈中問題的確認這壹部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權力來確定問題在哪裏，只能提出意見。第二到第四個部分是由質量圈的成員操作，最後兩個部分需要管理層和質量圈的成員***同把握。
在這6個部分當中權利其實是分解的，並不是所有質量團隊的成員都有權力或能力完成這六個任務。
自我管理型的團隊
質量圈對表現企業的質量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊——自我管理型團隊。
圖3-4自我管理型的團隊
示例
美國德州壹汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質量獎。美國最大的金融和保險機構路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4年的時間中減員15%，而業務量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當勞成立了壹個能源管理小組，成員來自於各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方寧，解決這壹環節對企業的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最後完全打烊後關掉。通過這種色點系統他們就可以確定，什麽時候開關最節約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是壹個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。
但推行自我管理團隊並不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業目前的成熟度如何，員工的責任感如何，然後再來確定自我管理團隊發展的趨勢和反響。
多功能型的團隊
圖3-5 多功能型的團隊
多功能型團隊是由來自同壹種等級不同領域的員工組成，成員之間交換信息，激發新的觀點，解決所面臨的壹些問題。
60年代愛必爾諾威開發了卓有成效的360類反饋系統，該系統采用的是壹種大型的任務攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由於團隊成員知識、經驗、背景和觀點不太相同，加上處理復雜多樣的工作任務，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質。
示例
麥當勞有壹個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自於麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關系部等部門的壹些資深人員組成，他們平時在***同接受關於危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎麽處理?壹些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質疑時如何對待?另外壹些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動，並且進行壹些專業化的處理。
雖然這種危機管理的團隊究竟在壹年當中有多少時候能用得上還是個問題，但對於跨國公司來說是養兵千日，用兵壹時，因為壹旦問題發生就不是壹個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業的反應，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業的印象
2、團隊精神
瓊?6?1R?6?1卡紮巴赫與道格拉斯?6?1K?6?1史密斯合著的《團隊的智慧》曾對團隊有這樣的詮釋——“團隊就是壹群擁有互補技能的人，他們為了壹個***同的目標而努力，達成目的，並固守相互間的責任。”
在自然界裏，螞蟻是隨處可見的，有時壹窩螞蟻多達幾萬只，但每壹個蟻窩只由壹只蟻後（有時會多於壹只）、若幹工蟻、雄蟻及兵蟻***同組成，它們各司其職、分工明細：如蟻後的任務是產卵、繁殖，同時受到工蟻的服侍；工蟻負責建造、覓食、運糧、育幼等；而雄蟻負責與蟻後繁殖後代，兵蟻則負責抵卸外侵、保護家園，大家各盡所長、團結合作、配合默契，***赴成功，所以現在“螞蟻搬家及運食”的故事，經常被人們用於詮釋齊心協力、團隊合作的意義，因為它們這種群策群力和其高效率的團隊協作方法，是值得人類的反思與借鑒的。
我們對於真正意義上的團隊精神，卻需要有壹定的能力為基礎，因為團隊的目的不是單純意義上的集結，而是優勢資源的整合與發展，壹位資深人力資源專家曾對團隊精神的能力要求有這樣的觀點：要有與別人溝通、交流的能力以及與人合作的能力。
作為現代職業經理人，要加強團隊精神：
第壹是要堅定信念，相信團隊合作的力量是制勝的不二法則；
第二是要明白壹個道理，市場經濟越完善，靠個人努力、單打獨拼取得成功的可能性越來越小。
第三是要有“適當的放低自己，方能海納百川”的胸懷。
現實中，經理人在團隊精神上的誤區：
個人英雄主義仍然存在；
團隊精神與集體主義的概念相混淆。
經理人在團隊中多半扮演的Leader的角色，與隊員之間可以傳遞的方式有很多，如溝通、互動等，具體方式體現在以下方面：
與團隊成員壹起構築團隊的願景、目標、運作規則、團隊文化，並培養***同價值觀，與團隊成員***同培養團隊的意識；
用服務者、合作者的心態，幫助團隊成員完成他的個人目標，不要吝嗇自己的付出，做到主動付出、堅信因果。作為壹個團隊領袖，“幫他即幫己”的意識非常重要。
否定個人英雄，培養整體出色的團隊。個人要想成功及獲得好的業績，必須牢記壹個規則：我們永遠不能將個人利益淩駕於團隊利益之上，在團隊工作中，會出現在自己的協助下同時也從中受益的情況，反過來看，自己本身受益其中，這是保證自己成功的最重要的因素之壹。
我們要善於判斷和區別對待，我們通過區別對待每壹個人而建立壹只強有力的團隊。比賽就是如何有效地配置最好的運動員，誰能最合理地配置運動員，誰就會成功。這壹點對於商業來說沒有任何不同，成功的團隊來自於區別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。
團隊精神的重要性
團隊精神是指壹個組織具有的***同價值觀和道德理念在企業文化上的反映。團隊精神是企業的靈魂。壹個群體不能形成團隊，就是壹盤散沙；壹個團隊沒有***同的價值觀，就不會有統壹意誌、統壹行動，當然就不會有戰鬥力；壹個企業沒有靈魂，就不會具有生命的活力。
團隊精神：企業發展的精神支持
團隊精神表現為壹種文化氛圍、壹種精神面貌，是壹種看得見、感知得到的精神氣息；企業的靈魂則是壹種看不見、摸不著的神韻。比如壹個人的氣質，魅力等。壹個二流的畫家只能畫出造型相相似的物體，壹流的畫家則可揮灑神來之筆，賦予物體生命之魂。
團隊精神是企業沖鋒的號角
俗話說，市場臺戰場。在企業日成為市場竟爭主體的今天，企業的竟爭力、戰鬥力決定著企業的生死存亡。壹個企業如果有壹個好的團隊和良好的團隊精神，它就會像沖鋒的號角，激勵員工通往超前，奮力爭先，不斷戰勝對手，取得競爭的勝利！
團隊精神是企業的精神支柱
人是需要壹點精神的。同樣，企業也是需要精神的。團隊***同的價值觀就是壹個企業的精神支柱。離開這個精神支柱，企業就是壹潭死水、壹具僵屍，就毫開活力可言。從這個意義上說，團隊精神乃是企業的精神支柱。
團隊精神是培養企業凝聚力的旗幟
古人雲：物以類聚，人以群分。培育企業的凝聚力，除了其他條件外，良好的團隊精神就成為壹面旗幟，它召喚著所有認同該企業團隊精神的人，自願聚集到這面旗幟下，為實現企業和個人的目標而奮鬥。
打造團隊精神決非壹日之功
壹個人的世界觀、價值觀要靠多年的教育訓練和生活實踐的積累，才能逐步形成。打造團隊精神更非壹日之功。
企業領導班子、特別是壹把手的世界觀、人生觀、利益觀、幸福觀等，對於打造團隊精神具有決定性的作用。企業總裁、總經理、企業領導班子有什麽樣的精神追求和價值取向，他們帶領的團隊就會有與之相似或相近的***同價值觀，即團隊精神。正如何教授所說：“企業家乃團隊的靈魂。”
把握時代脈搏，提煉時代精神，塑具有時代特征的企業文化。我們所處的時代是壹個急劇變化、快速轉型、由落後的農業國向先進的工業國轉變的時代。企業家不僅要緊隨時代的前進步伐，而且要走在時代的前列，站在歷史的高度，把握時代脈搏，總結提煉當今時代中國人民在現代化建設中表現出來的巨大熱情和良好的精神風貌，結合自己團隊的特點，並準確預測末來的發展趨勢，從點滴做起，精心塑具有獨特魅力的企業文化，從而形成自己的團隊精神。
引導、發掘員工群體中的積極因素，采取糾正、培育、提升、弘揚等步驟，使之與企業的發展戰略、發展目標趨於壹致。不可否認，在我們的員工隊伍中，主流的思想意識是好的、積極向上的。只要我們善於發氣和引導，並以足夠的耐心和毅力加以培養，都可成為企業精神的組成部分。對於那些消極的、落後的思想意識，要堅決地以糾正！所謂風不正則心不齊。
點化企業之魂
現代企業從外延上可以分為大、中、小等多種類型，從內涵上則可分為四個檔次：第壹檔：形成了團隊；第二檔；形成團隊並具有科學的組織制度；第三檔；塑造出團隊精神；第四檔；形成具有魅力的企業之魂。這是企業發展的最高境界。
團隊精神是群體價值觀的反映，屬於企業文化的壹部分。企業靈魂，則是隱含在企業機體之中、難以用直覺觀察到，但卻又能使感知到；既難以捕捉到，又難以用語言描述的，但卻又光芒四射、能打動人心的壹種內在魅力。它不僅僅是壹種品牌、壹句文告詞、壹件實物，而是外化為消費者的壹種信賴感、安全感、滿足感。消費者提到它，就有壹種愉悅的心理感受、壹種對其產品和企業形象的極大的心理認同。比如德國的奔馳、美國的麥當勞，還有波音、松下、殼牌等等。
但是，壹個企業家要引領企業達到這般境界，決非壹日之功、壹年之功！然而，也許正因為如此，才倍顯它的無窮魅力和巨大的挑戰性，誘使無數的企業家為之畢生奮鬥。