關鍵詞：精益生產；改善；浪費；利益；節流
20世紀初福特汽車公司開創的流水線生產方式揭開了現代大工業生產的序幕，把制造業從手工生產推進到機械化的大規模生產的新時代，同時將美國的汽車、鋼鐵、機械以及與汽車相關的其他行業帶人了鼎盛輝煌的時期；到了20世紀五、六十年代日本的豐田汽車公司根據日本本國的實際生產條件，創立了以適時生產JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費為日標的精益生產方式。日本汽車企業實行了精益生產方式之後，在短短的三十幾年裏就將汽車產業落後於歐美的地位完全改觀，甚至超過歐美的汽車制造企業在世界的汽車舞臺上獨占鰲頭。
1 精益生產方式的理論框架
精益生產方式是壹種以最大限度地減少企業所占用的資源和降低企業管理和營運成本為主要目標的生產方式。精益生產方式的理論框架包含“壹個目標”、“兩大支柱”和“壹大基礎”。
“壹個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。“兩大支柱”是準時化與人員自主化。準時化生產是以市場為導向，在合適的時間生產高質量和合適數量的產品，以“平準化”為前提條件、以市場來拉動生產。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”：即後道工序根據“市場”需要進行生產，根據本工序在制品所需要的用量從前道工序領取相同數量的在制品，壹個工序壹個工序地向前推動，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產壹件產品。人員自主化是指人員與機械設備的有機配合行為。生產線上壹旦產生質量、數量、品種上的問題機械設備就自動停機，並有指示顯示，同時任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。並且將質量管理溶入生產過程，將質量管理變為每壹個員工的自主行為，將壹切工作變為有效勞動。“壹大基礎”是指改善。改善是精益生產的基礎，可以說沒有改善就沒有精益生產。這裏的改善是指：①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除壹切浪費。精益意味著不能提高附加價值的壹切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費，這些浪費必須經過全員努力不斷消除。③連續改善是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
2 成本控制方法——精益生產方式下的生產作業成本
在企業的經營核算中，成本是其經濟效益的綜合反映，是除了利潤指標之外綜合程度最高的、對企業生產經營活動最敏感的經濟指標。原材料消耗的高低、產量的多少、勞動生產率的高低、質量的好與壞、費用的增減、資金周轉的快慢以及企業生產經營規模的大小都直接影響企業的成本。因此，成本水平的高低就成為衡量企業經營管理水平的壹個重要的指標。隨著世界市場競爭的日益激烈，產品的價格成為各個商家競爭的焦點，因而成本管理就成為各企業管理的核心部分。成本管理是企業管理者在滿足客戶的前提下，在不斷降低和控制成本的過程中所采取的壹系列措施和行為。
在經歷了第壹次生產技術革命之後，科學管理的普遍運用，使得企業管理從單純的生產管理中脫離出來，成為包含生產管理的龐大體系。到了20世紀70年代，從二戰廢墟中恢復過來的日本，經過戰後三十年的奮鬥，以豐田公司為代表的日本企業，通過學習研究歐美國家的先進生產和管理技術，結合日本的國情創立了壹套獨特的、行之有效的生產管理模式——精益生產方式。
由於20世紀60年代開始各種的經濟現實，如石油危機、泡沫經濟的破滅等，迫使日本企業管理人員開始將管理的範圍從制造現場作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路發展就形成為壹種成本控制方法。
生產作業成本是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現了“生產作業成本”這壹術語，它是這樣描述的：“在設計、試產和生產準備等階段，各相關部門通力合作以達成目標成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘生產作業成本’的體制”。
由精益生產的起源、發展及其重要的理論思想可以看到精益生產方式下的企業管理的獨特思路：從企業的下遊——最終用戶出發，從產品生命周期的全過程來重新安排企業運作的流程，由最終用戶開始倒推至源頭，以目標成本為目的對每壹個環節進行層層推拉，從而實現整個供應鏈成本降低，達到目標成本；同時將JIT適時生產系統引入企業，以市場的需求為基礎進行企業的生產經營決策，實現零庫存、零時生產，很好地適應了現代社會市場環境的變化；精益生產管理中重要的壹環——成本管理必須能夠滿足精益管理的要求，從產品的全生命周期來控制成本的發生，並能適應JIT生產系統對成本核算的要求。生產作業成本和作業成本法從成本控制和成本核算這兩個成本管理中的重要方面人手將先進的控制與核算方法引進企業的成本管理，從而使得企業的成本信息能夠更好地服務於決策，並能夠對企業的成本實施更有效的控制。
現代成本控制論認為，成本控制方式分為三個階段：事前控制、事中控制和事後控制。所謂事前控制是指在成本計劃執行之前，為防止成本計劃執行過程中可能出現的偏差而采取的管理行動，它規定了完成成本計劃的各項要求、措施和職責。通過對成本計劃制定的監控，在成本計劃實施之前就能發現和糾正偏差，保證成本計劃符合要求。事中控制則是指在經營過程中，直接觀察、檢查、監督成本活動，有兩種控制方法：壹是按照事先制定的成本目標進行控制；二是現場的控制，成本管理人員深入生產經營活動，檢查目標成本的完成情況和存在的問題，然後與有關的技術、經營人員壹道提出解決問題的方案。事後控制是指對成本計劃執行過程中所獲取的成本信息資料進行歸集、整理和分析之後，與最終的目標進行比較，並且以這些成本分析數據為依據，評價和指導未來的成本管理活動。
成本控制要求從時間和空間上對企業發生的各種資源耗費進行事前、事中、事後的監督、調控，發現偏差及時揭示，並采用有效措施糾正不利差異，將實際成本控制在預定的目標成本範圍內。運用工程學原理對生產經營過程中發生的各種耗費進行計算，發現其中不增值的作業，找出原因並加以改善，減少任何不增加企業價值的耗費，從而降低成本。
現代成本管理與控制壹般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目標成本規劃則基本上完成了成本預測、成本決策及成本計劃這三個方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事後控制這兩階段的控制則相對較弱，特別是生產作業成本在核算方面仍然沿用傳統的成本核算方法的缺陷，使得成本核算無法提供準確的成本信息，從而影響成本分析。有可能因為成本信息的誤差導致該降低成本的項目(作業)沒有降低；而有些本已達到最佳成本狀態的作業卻仍在擠壓成本。
從產品全生命周期成本的角度出發，以目標成本為核心展開成本管理活動，運用生產作業成本對產品投產前的開發設計實施成本控制；運用作業成本法先進的作業成本計算和作業成本分析對產品成本進行核算及分析，為決策者提供更加準確的成本信息，並對產品生產過程的成本實施控制；最後以基於作業成本法的平衡計分卡作為成本控制實施的考核體系，為成本的持續改善提供準確的信息。 3 改善——精益生產方式下的浪費消除方法
《改善壹日本企業成功的關鍵》壹書的作者，今井正明先生，他認為豐田成功的關鍵在於貫徹了Kaizen(持續改善)的經營思想。Kaizen是壹個日語詞匯，意指小的、連續的、漸進的改進，這壹方法是指企業通過改進壹系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品制造及銷售過程的成本控制依據。
Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對於壹觸即發式的創新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每壹位管理人員及作業人員。要以相對較少的費用來連續不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是壹種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員可以隨時回復到原來的工作方法，而不需耗費高昂的成本。從這個意義上說，豐田Kaizen生產方式作為壹種不做無用功的精幹型生產系統其核心思想不外乎兩點，第壹是“杜絕浪費”(即有效的成本控制)，第二是“持續改善”(出自戴明“連續改進質量”的思想，即把產品和過程的改進看作壹個永不停止的、不斷獲得小進步的過程)。
大野耐壹在《豐田生產方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經典圖書中曾這麽解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜絕浪費’是豐田生產方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時化與自動化”。構成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在通過流水作業裝配壹輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。這麽壹來，就能使物資和財務上給經營管理造成負擔的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構想來自豐田公司的創始人豐田佐吉發明的自動織布機。他的自動織布機，在經線斷了壹根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態好壞的裝置”，所以它不會出現次品。類似地，壹旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含義將被大大改變。因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，壹個人可以管理好幾臺機器，隨著人員的逐漸減少，生產效率就會有飛躍地提高。
Kaizen是“以客戶為導向”。精益生產方式追求按需生產，要將人員減少，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合。因此，要使Kaizen發揮最大功效，首要任務就是要徹底揭出無效勞動和浪費現象出來，並及時地予以清除。這些現象包括：過量生產的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發是，企業要提高效率只有與降低成本結合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產所需要數量的產品這壹方向努力i關於效率，必須從每壹個操作人員以及由他們組織起來的生產線，進而以生產線為中心的整個工廠著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果。
當然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能隱約看到其他若幹商業思想的影子。譬如，大野耐壹提倡要突破傳統“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾·戴爾(戴爾電腦)的戰略手法，後者采用直銷的方式，壹來可以繞開銷售商從而降低價格提高產品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內部采用的“看板”管理(即在運往生產線的零件箱邊上，附著壹張標準作業表，它壹方面指示要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數量對實際加工件的工序做出提示，另壹方面又發揮作業指令的功能)取自美國自選超市經營模式，顧客這邊剛買走商品超市這邊就按買走的數量及時補充同類商品，而不再需要為不知道什麽時候才能賣出去的東西搬來搬去。
正是這種還融合了全面質量管理(TQM)、準時生產體制(JIT)、全員生產維修(TPM)等管理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業哲學，並且它將繼續主導豐田的穩健前進。當豐田的品牌擴張、不斷進步為全球汽車制造業提供參考，當Kaizen被視為最明確、最簡單、最迅捷通向產量最大化和質量最優化之路，豐田生產方式是否也會像豐田汽車，“山窮水復疑無路，有路必有豐田車”那樣成為人們嘖嘖稱贊的主流選擇?大野耐壹的堅定給了我們信心，他說：“如果美國汽車大王亨利·福特生前就看到的話，他壹定會采取豐田生產方式。”
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