目前，農商銀行全面預算管理通過預算管理體制、預算編制、預算執行、預算考評四階段實現全流程管理，預算以業務預算和財務預算兩條線為抓手，多采用“兩上兩下”的預算模式。總體而言，農商銀行全面預算管理的基本體系已經建立，但仍然是較為粗放的管理模式。
農商銀行全面預算管理之不足
預算管理組織已初步建立但仍有待完善。農商銀行已有預算決策層、預算管理層、預算執行層“金字塔”結構的權責體系，但對全面預算管理的認識仍存在誤區。部門之間存在預算博弈，認為預算主要是財務部門的事情，部門之間缺少協作意識，財務部門難以充分協調其他部門及支行履行預算職責。同時，預算管理中的三大矛盾難以調合：各部門、各支行傾向於做大預算，爭取更多資源配置；業務指標預算時壓低相關業務指標，以便完成考核任務；業務目標與效益目標不壹致時，糾偏力量不足。
預算編制逐步精細但仍需進壹步深化。農商銀行的預算編制圍繞業務預算和財務預算兩條線展開，預算編制主體覆蓋各支行及部室，預算區分費用科目，並通過項目法進行細化後匯總得出財務費用預算，同時聯動業務預算計算得出總體收支預算，預算結果更為準確。但預算未包含資本預算，預算管理與戰略管理脫節，預算維度相對單壹，主體未能有效延伸其他維度，財務預算與業務預算的聯動性還存在壹定的信息割裂，且預算信息系統建設相對滯後。
預算執行監控已有雛形但仍顯滯後。目前，預算執行監控主要是人工定期對總行的收支情況、各支行各部室的費用使用情況進行通報。壹是通報頻率不夠，事後通報略顯滯後，缺乏科技手段支撐，聯動反饋效能差。預算執行與業務經營管理相互孤立，未能深入挖掘經營數據。二是缺少糾偏機制。因經濟形勢預估不足或其他突發重大事件引起預算與實際相差較大時，不能及時進行預算調整，導致部分項目預算與執行結果差距較大。
預算考評體系聯動績效但不夠緊密。目前，預算考評體系主要是對各支行及部室的費用情況進行了聯動業務的總額控制，並嵌入績效考評掛鉤薪酬。但預算目標與資源配置掛鉤仍較為有限，無法依據業績評定結果把資源優化配給到貢獻度高的業務，重業務、輕利潤的理念仍需要轉變。