商業計劃管理流程1。目的
通過業務計劃(短期和長期)的制定和同行業內外適當基準的對比分析，明確公司的發展方向、經營戰略和階段性工作重點，合理配置各種資源，確保公司健康持續發展。
2.適用範圍
適用於總公司及各工廠/中心中長期經營計劃、年度和月度經營計劃的編制、審核、批準、發布和實施。
3.術語
3.1經營計劃:公司根據市場調查、競爭對手分析和對公司經營狀況的了解，制定公司預定目標的大綱，壹般為短期和中長期，作為公司壹切工作的指導目標，也稱經營計劃。內容包括目標和行動計劃。
3.2中長期經營計劃:經過SWOT分析，確立企業發展戰略，制定經營方針和經營目標，明確市場定位，實施重大措施。
3.3年度經營計劃:貫徹企業的經營理念；落實年度主要經營目標和主要工作內容；分解年度主要費用預算；制定年度重大保障措施等。
3.4月度經營計劃:基於年度目標分解的月度工作目標和階段性工作保證措施。
3.5年度和月度總結:通過對公司或部門年度和月度工作的總結和分析，提出存在的問題和建議，以及下壹階段的改進措施。
4.責任
4.1總裁辦負責組織制定公司長期及年度、月度經營計劃。
4.2各相關部門負責年度和月度經營計劃的制定和實施。
4.2.1銷售部負責市場調研，制定銷售計劃和顧客滿意計劃。
4.2.2質量管理部負責制定質量目標和質量管理計劃，包括質量成本計劃。
4.2.3技術研發部應制定技術開發計劃、新產品開發計劃和技術改造計劃。
4.2.4人力資源管理部負責人力資源規劃、人員培訓和發展計劃。
4.2.5財務部負責財務規劃，包括費用預算和資金運營計劃。
4.3內容
4.3.1長期計劃包括經營分析、市場預測、發展戰略、發展目標、企業收益目標、企業安全目標、市場目標和主要行動計劃。
4.3.2年度計劃包括經營方針、主要經營目標、結構和管理人員、財務預算、各級人員的職責、權益、人員配備和主要措施。工廠的年度計劃還包括生產、安全和現場管理計劃、設備更新和維修計劃、技術革新或改造計劃、人力資源配置計劃和質量管理計劃。
4.3.3月度計劃包括根據年度計劃和當前情況分解的月度經營目標、公司或部門的主要工作重點、當月的收支預算等。
4.3.4年度月度總結包括對以往工作的總結、存在的問題及原因分析、建議、下壹階段的改進措施和預期效果。
5.工作流程
5.1中長期計劃
5.1.65438+
5.2年度計劃
5.2.1總裁每年11月初召集公司相關負責人，下達準備任務和當年主要工作目標要求。
5 . 2 . 2 11月底前，總裁辦組織相關部門進行國家相關政策調研分析、市場調研和客戶期望分析、同行業競爭對手調研分析、公司內部經營情況調研分析，並根據公司中長期規劃，在11月底前擬定公司年度主要經營目標，經批準後下發至各級部門。
5.2.3各級部門總經理負責結合公司主要經營目標，在65438+2月65438+5月前組織部門完成本部門年度工作計劃的編制、討論和批準。
5.2.4總裁辦根據各級部門年度計劃編制公司年度經營計劃，並在65438+2月底前完成審批發布。
5.2.5如果市場和公司戰略發生重大變化，應根據實際情況對經營計劃進行必要的修訂。
5.2.6總裁辦負責組織對經營計劃執行情況的跟蹤檢查，發現重大偏差時，組織相關部門及時采取糾正/預防措施。經營計劃的實施作為管理評審的輸入和執行評估的依據。
5.3月計劃
5.3.1壹級部門應在每月25日前完成下月工作計劃的制定和上報。
5.3.2總公司應在每月最後壹天前完成公司下月業務計劃的編制、審批和下發。
6摘要
6.1各級部門應在每月10前上報上月工作總結。
6.2質量管理部和財務部應在每月15前提交公司月度質量管理總結和財務報告。
6.3總裁辦每月15前匯總上報公司月度經營總結。
6.4每年6月20日前，壹級各部門上報本部門年度經營總結。
6.5每年1年末，總裁辦要對公司上壹年度的經營情況進行總結匯報。
7分配和回收:
7.1華泰公司的中長期經營計劃和年度經營計劃屬於公司最高機密，受到嚴格控制。它們只以紙質形式分發，不通過電子郵件分發，也不能私自復制，否則會被泄露。
7.2中長期經營計劃應發放至總裁以上人員；年度經營計劃發放給壹級部門總經理級別以上的員工。
7.3每年年底發布下壹年的經營計劃，回收上壹年的經營計劃。
7.4壹級部門總經理調動時，應正式移交經營計劃。
7.5壹級部門撤銷時，應收回該部門的經營計劃。
8罰金
8.1業務計劃的編制和執行情況納入各部門考核指標。
8.2如未按時提交經營計劃，部門負責人和直接責任人將壹起受到處罰。
8.3每遲報壹天，直接責任人罰款65，438+000元，部門領導罰款兩倍200元，以此類推。
8.4任何提供或泄露華泰公司商業計劃書的人將被解雇。情節嚴重的，依法追究當事人的刑事責任。
商業計劃管理系統的詳細分解和實施是公司活動和資源總體安排的指南，也是評估各級經理的依據。
6.1.4工作計劃是保證業務計劃完成的各個子計劃，壹般體現在月度計劃和單項活動計劃中，是針對某項具體工作而進行的。
6.1.5作業計劃是保證工作計劃完成的下壹級分解，由具體員工實施，通過每個員工工作的完成來保證整個工作計劃的完成。它是指導和評價員工工作的標準和依據。
6.2編制公司中長期發展規劃
6.2公司中長期規劃的制定
6.2.1主管副總經理負責組織相關人員或專家擬定公司中長期規劃。
6.2.2公司的長期發展規劃應包括以下內容:
a)政治、法律、經濟、社會、技術和自然的宏觀環境分析；
b)行業和競爭環境分析；
c)企業內部資源和能力的分析；
d)公司的總體發展規劃；
e)業務發展規劃；
f)職能發展規劃。
6.2.3公司中長期發展規劃應立足於公司的實際情況，同時考慮公司的未來發展，具有前瞻性和可行性，表明公司長期發展的方向和願景。
6.1.1.4董事會對提交的中長期發展規劃進行了審議和評估，最終確定了公司長期發展的思路和步驟。
6.1.1.5在公司員工中宣傳公司的中長期發展規劃，以此來鼓舞士氣，凝聚鬥誌，讓員工覺得自己和公司都可以長久的榮譽。
6.3公司年度經營計劃的管理
6.3.1年度經營計劃編制程序
6.3.1.1提出經營計劃指標(N1)
A.根據公司中長期發展規劃、去年經營計劃的執行情況和預期目標，董事會提出今年。
商業計劃指標的程度。
b經營計劃指標，作為制定年度經營計劃的目標，是嚴肅的、有約束力的，包括:投資回報率。
率、自由現金流、稅前總利潤、總銷售收入、總成本預算控制率、總成本預算控制率、人均利潤/人均銷售收入、公司知名度、外部客戶滿意度、員工後悔離職率。
6.3.1.2征求對業務計劃指標執行情況的意見(N2)
董事會將向總經理下達年度經營計劃指標，征求管理層對完成經營計劃指標的意見。
6.3.1.3提出經營計劃指標調整意見(N3)
總經理結合公司經營的具體情況，對經營指標能否完成的可能性和指標值設定的合理性提出調整意見。
6.3.1.4審查計劃指標調整意見的合理性(N4)
董事會審議總經理提出的調整意見，並根據實際情況決定是否對調整意見進行調整。
6.3.1.5調整商業計劃指標(N5)
如果董事會認為總經理提出的調整意見是合理的，就要對初始年度經營指標進行調整和調整。
6.3.1.6最終確定年度業務計劃指標(N6)
董事會最終確定年度經營計劃指標，並在此基礎上與總經理、副總工程師、部門經理簽訂績效合同。
6.3.1.7組織編制年度經營計劃(N7)
總經理組織三大事業部編制年度經營計劃和年度預算計劃。總經理明確計劃編制的總體要求和框架，參與過程中重大問題的澄清和討論，對計劃編制的質量和進度負責。
業務計劃和預算計劃是相輔相成的，必須同時編制。在準備商業計劃時，應該考慮預算計劃。預算計劃的管理請參照《預算管理辦法》。
6.3.1.8編制各分項的年度業務計劃草案(N8)
總經濟師牽頭組織總工程師、總會計師負責經營計劃的編制，總經濟師進行日常組織協調，三位總工程師負責具體分工並充分協商討論。
為了制定出能夠保證目標能夠實現並可操作的工作計劃，總工程師必須向各相關部門調查取證，各部門必須全力配合，提供相關數據和資料，積極支持計劃工作。
a .總經濟師負責編制:市場調查方案、項目立項方案、征地拆遷方案、規劃設計方案。
營銷推廣計劃、物業招投標計劃、銷售計劃等。
b .總工程師負責編制:項目施工計劃、材料設備采購計劃、項目招標計劃等。
C.總會計師負責編制:融資計劃、項目資金計劃、資金回收計劃等。
6.3.1.9匯總平衡形成年度經營計劃草案(N9)
總經理組織三大事業部對工作計劃進行匯總和平衡，對工作計劃進行整體銜接和調整，合理安排計劃之間的邏輯關系，保證計劃進度和資源配置的平衡，形成年度經營計劃草案。
6.3.1.10至所有執行部門討論(N10)
辦公室負責將年度業務計劃草案分發給各部門經理討論。辦公室督促各部門認真閱讀年度經營計劃，按時提交計劃調整建議。
6.3.1.11提出調整商業計劃書的建議(N11)。
各部門結合本部門實際情況和能力，對經營計劃能否完成、資源配置、計劃安排的合理性提出具體調整意見。各部門必須在規定時間內填寫《年度經營計劃調整建議表》，並統壹反饋至辦公室。
6.3.1.12審查業務計劃調整提案(N12)的合理性
總經理組織三大事業部對各部門提出的經營計劃調整建議進行評審，分析建議的合理性，必要時可召集相關部門經理當面陳述調整原因，以便更詳細了解。
6.3.1.13調整年度經營計劃(N13)
如認為有必要調整年度經營計劃，由總經理統壹安排，明確調整思路和要求，並組織三大事業部對調整方案中涉及的部分進行適當調整。
6.3.1.14初步確定年度經營計劃(N14)
總經理最終確定年度經營計劃，並提交董事會審議。
6.3.1.15審查年度業務計劃(N15)
董事會審議總經理提交的年度經營計劃，審查經營計劃對經營計劃指標的保證程度和資源配置的合理性，並對是否修改做出具體指示。
6.3.1.16修改年度經營計劃(N16)
根據董事會的修改指示，總經理組織三位總工程師對年度經營計劃進行修改，然後提交董事會審議。根據董事會提出的修改建議，不斷修改和完善年度經營計劃，直至經營計劃在現有條件下最能滿足董事會的要求。
最終確定年度業務計劃(N17)
年度業務計劃應由董事會最終確定。
6.3.1.18發布年度經營計劃(N18)。
總經理召開會議，正式向公司員工發布年度經營計劃。
6.3.2年度經營計劃指標管理
6.3.2.1年度經營計劃指標是董事會向管理層下達的年度經營目標。計劃指標應參照同行業水平和公司歷史水平確定。計劃指標壹般要高於去年同期的實際水平，需要經過努力才能達到。它應該盡可能量化和具體化。
6.3.2.2公司的規劃指標經董事會確定後，必須嚴格執行，作為制定年度經營計劃和考核經理年度經營業績的依據，歸口部門和執行單位不得隨意修改。
6.3.2.3因客觀因素確需調整計劃指標的，必須由總經理申請並說明理由，經董事會討論通過後方可實施。計劃指標調整未獲批準前，按原計劃執行。
6.3.2.4應提前壹個季度申請調整年度計劃指標。如需同時調整部分計劃指標，應壹並申請，以保證計劃的平衡和協調。
6.3.2.5調整計劃指標須經書面批準，並在收到書面批準前按原計劃指標進行考核。
6.3.3年度經營計劃的編制內容
6.3.3.1年度經營計劃是壹個系統工程，分為兩個層次，包括:公司的綜合計劃和單項計劃。綜合計劃是壹個整體的總體安排，由各個計劃的有機結合和聯系組成。
6.3.3.2公司的綜合計劃明確了公司主要業務活動之間的邏輯關系和時間安排，從而為公司的整體活動安排提供了戰略指導。
壹個全面的計劃必須明確各個計劃之間的邏輯關系，即先做什麽，後做什麽，完成什麽。
可以做什麽等等。詳見綜合平面圖(附件1)。
b .綜合計劃必須明確各個計劃之間的時間關系，即什麽時候做什麽，什麽時候做。
完成了哪些活動等。根據關鍵路線上的活動，確定每個階段的重要裏程碑時間，作為綜合計劃控制的重點。詳見項目綜合開發方案橫道圖(附件2)。
6.3.3.3單項計劃是在項目開發過程中開展壹項重大活動，並詳細分解完成該活動所需的具體工作和時間安排。公司的年度計劃最好用網絡圖或橫道圖來表示。
6.3.4年度經營計劃的總結和評估
6.3.4.1公司每季度召開季度經營活動分析會，全面總結本季度計劃完成情況，分析本季度計劃完成情況對年度計劃的實際貢獻，分析差距及原因，采取各種調整措施，確保年度計劃的實現。
A.季度經營活動分析會的重點是控制年度計劃指標的完成情況。
B.總經理負責組織三大事業部編寫季度經營活動分析會的總結和報告，三大事業部分別具體編寫。
工作的季度總結。
C.董事會聽取季度經營活動分析會議的報告，評價公司季度工作，並對下壹季度工作作出報告
進行調整並給出指示。
d .總經理應根據董事會的指示，組織三位總工程師對下壹階段的工作進行調整
調整和安排應報董事會批準。
年底，6.3.4.2召開了壹次中高級領導述職會議。中高層管理人員對本年度主要工作和績效指標進行了總結和陳述，董事會對中高層領導的績效完成情況進行了審核。
A.中高層述職會的關鍵是中高層管理者對本崗位計劃指標完成情況進行自我評價。
價格和總結，並由董事會對其工作進行評估。
B.述職的基本流程:所有述職人員至少應在指定的述職日期前兩天提交工作報告？報告對象
審計報告？述職日的討論和評論？建議的評估和實施？下壹次匯報(包括上次意見的反饋)
C.述職的主要內容圍繞工作展開。詳見(附錄:述職報告編寫參考)。
D.述職會議的討論內容和日程安排:
a)報告上次會議後采取的重要措施；20分鐘
調整意見表》，統壹反饋到辦公室。
各部門對計劃實施的意見必須在這壹環節提出。如果他們事後抱怨方案不合理或不可操作，需要調整原方案，會被視為部門失職，沒有提前考慮主導因素。
6.4.1.6審核調整意見的合理性(Y6)
總經理組織三大事業部對各部門提出的經營計劃調整建議進行評審，分析建議的合理性，必要時可召集相關部門經理當面陳述調整原因，以便更詳細了解。
6.4.1.7正式確定月度工作計劃(Y7)
總經理正式確定公司的月度工作計劃。
6.4.1.8報批備案(Y8)
總經理將向董事會報告公司的月度工作計劃，以供審查和備案。
6.4.1.9正式發布月度工作計劃(Y9)
總經理召開總經理辦公會議，下達各部門月度工作計劃中設定的工作計劃、關鍵績效指標和重要目標，作為部門和部門經理考核的重要依據。
6.4.1.10給每個崗位分配任務(Y10)
部門經理負責根據部門內的崗位設置，將部門月度工作計劃分解到崗位，與各崗位員工進行溝通，明確本月應完成的關鍵績效指標和重要活動，提出各項工作的完成期限和質量要求，並將這些指標和活動的完成情況作為崗位考核的重要依據。
6.4.2公司月度計劃的實施和監督
6.4.2.1公司月度工作計劃壹經確定，原則上不得修改，各部門和員工必須嚴格按照計劃執行，並根據計劃中設定的指標和任務進行考核。
6.4.2.2計劃的實施和監督是並行的，並得到嚴格執行？誰負責執行，誰負責向上級匯報？原則，必須使計劃的實施處於有效的監控之下，並及時報告計劃的實施和進展情況。
6.4.2.3的中高層管理人員必須在工作日誌中記錄計劃的分解、實施過程和計劃的完成情況；每個計劃的執行者必須在工作日誌中記錄計劃的實施和進展。工作日誌的具體要求參見《工作日誌管理辦法》。
6.4.2.4的中高層管理人員對自己分管的計劃責任指標負責，負責責任指標的分解和任務的分配，為計劃的實施提供必要的條件，同時監督和督促計劃進程，確保執行人員完成計劃目標。
6.4.2.5辦事處負責跟蹤和督促公司計劃和總經理辦公會議決議的執行。對於未能按時完成重點工作目標和關鍵績效指標分解目標的部門，辦公室應及時組織相關部門對未能完成目標的情況進行分析，找出原因，並協助部門經理制定改進措施計劃。
6.4.2.6監事會對中高層管理人員的工作和各部門計劃的執行情況進行監督，有權詢問計劃執行的進度和細節，對發現的問題可以詢問相關負責人，並及時將發現的問題和問題的調查情況作出書面報告並提交董事會，但無權直接指揮各級管理人員。
6.4.2.7各部門在預案實施過程中如遇重大事故或異常情況，必須不遲於1天書面報告辦公室，以免形成報喜不報憂的不良氛圍。對隱瞞重大事件造成損失的，要嚴格追究當事人和主管領導的責任。
6.4.2.8公司每周召開總經理辦公會議，各部門匯報計劃工作的實施情況，協調各部門之間的工作關系，對需要集體決策的問題達成* * *認識，對下壹階段的工作進行安排和調整。
6.4.3公司月度計劃匯總
6.4.3.1辦公室督促各部門在每月25日前提交本月部門工作總結(附件2)，並提交總經理審核。
每月月底前，6.4.3.2辦公室負責收集整理各部門工作完成情況的指標和數據，並提供給總經理。
總經理6.4.3.3召集三大事業部，根據部門工作總結和指標數據，以及月初下達的計劃，對各部門的工作進行綜合評價。
總經理6.4.3.4綜合各部門工作，編寫公司月度工作總結，提交董事會審議備案。
6.4.3.5的綜合評價結果直接應用於考核。具體操作請參考考核管理流程。
7.懲罰
7.1未嚴格按照本辦法提交工作計劃和工作總結的部門，由部門經理給予警告處分。經多次警告仍不能嚴格執行的，處以人民幣罰款。
7.2工作總結不能如實反映工作情況，隱瞞或掩蓋事實，報喜不報憂，給工作造成重大損失和延誤的，給予記過處分，罰款人民幣。
7.3會上未充分發表意見，會後又說三道四，經多次警告仍不改正者，給予警告，罰款人民幣。
7.4不能嚴格執行公司決議，造成工作延誤或打折扣的，給予當事人記過並罰款元。
7.5對工作中的重大事故和突發事件不能及時上報，造成重大損失和工作延誤的，給予記過並罰款人民幣。
商業計劃管理的決策特征
它是以企業是相對獨立的商品生產者和經營者為前提，根據企業的外部環境和內部實力制定和編制的，直接關系到企業的生存和發展。
外翻
它與社會、市場、用戶密切相關，其基本目的是實現企業與外部環境的動態平衡。取得了良好的經濟效益和社會效益。
綜合性
其基本內容不僅包括市場研究、預測、生產和銷售，還包括技術、財務和物流，是指導企業壹切生產經營活動的綱領。
動機