酒店績效考核是作為壹種正式的員工評估體系而存在的。在酒店業的績效考核中，通過系統的方法和原則來判斷員工的工作行為和工作效果。績效評估是酒店業管理者與員工之間管理溝通的重要活動。酒店行業績效考核的結果，可以直接影響到工資的調整、獎金的分配、工廠的興衰等諸多關乎員工切身利益的問題。其最終目的是提高員工的工作績效，在實現酒店經營目標的同時提高員工的滿意度和未來成就感，最終實現酒店行業和個人發展的雙豐收。
需要指出的是，從理論上講，績效考核具有很強的可操作性。然而，酒店在實施和運營績效評估的過程中經常會遇到壹些困難。基於華恒智信人力資源顧問有限公司多年的經驗和理論思考，華恒智信就此問題做壹些初步探討，旨在引起同行的註意:
首先，評估的目的不明確
華恒智信的分析師曾經在員工中做過壹個關於績效考核的調查。很多員工認為績效考核無效。關鍵原因在於酒店相關部門在績效考核的設計和實施中存在的問題:比如考核目的不明確，有時甚至是為了考核，酒店考核者和被考核者都未能充分認識到，考核只是壹種管理工具，其本身並不是管理目的。同時，考核在內容、項目設置、權重設置上是不相關的、隨意的，往往只反映管理者的意誌和個人好惡。而且整個制度缺乏嚴肅性，隨意變動，很難保證制度的連續性和壹致性。
二是考核方式單壹。
從目前的酒店行業來看，在考核實踐中，普遍采用的是上級考核下級。作為員工的直接上司，考官與員工的個人關系、個人偏見或偏好等非客觀因素都會極大地影響績效考核的客觀性，因此容易形成“領導說妳能行，妳能行，妳不行；領導說妳不行，妳不行，妳也不行。作為考核人，領導很難給出令人信服的考核意見，往往導致上下級關系緊張，甚至優秀員工辭職。
要客觀全面地評價壹個員工，往往需要多方面的觀察和判斷。鑒定人壹般應包括被鑒定人的上級、同事、下屬、被鑒定人本人和客人的意見，進行全面綜合的鑒定，從而得出相對客觀、全面、準確的鑒定意見。單個評價者往往缺乏足夠的時間和機會去了解員工的工作行為，評價者本人也可能缺乏足夠的動力和能力去做出全面細致的評價。
第三，考核標準不統壹
對於任何壹家酒店來說，在酒店內部建立統壹的績效考核體系，為同級員工提供壹致的競爭標準，既能保證考核體系的公平性，又能實現酒店各部門壹致的目標，促進酒店的發展。同壹級別的所有員工都有相同的評價標準，所以不存在參差不齊的標準，保證了評價體系的公平性，可以對員工形成激勵，從而達到酒店發展的目的。但由於酒店的性質和功能不同，建立統壹的績效考核體系並不符合各部門發展的客觀實際。如果對不同部門設定不同的評價標準，可能會造成內部矛盾。以前臺為例:對客房部員工的評價主要以客房出租率為標準，對市場部員工的評價主要以平均房價為標準。換句話說，對於家政人員來說，入住率越高，獎金基數越大，其報酬也就越多；對於營銷人員來說，平均房價越高，獎金基數越大，薪酬也越多。但平均房價越高，入住客房的客人就越少，客房入住率就會下降。也就是說，這兩個方面是矛盾的，是對立存在的。
第四，員工不支持
績效考核面向酒店全體員工，考核流程的實施需要員工自身的配合和支持。雖然大部分員工認為績效考核是必要的，作用很大，但是他們要求整個考核體系的合理性和公平性是前提。由於員工個人愛好和文化背景的差異，即使是統壹的評價體系，不同的員工也會有不同的看法。是強制員工使用統壹的評價標準，還是提供多個可供選擇的方案，讓員工選擇適合自己特點的評價體系？前者可以保證員工同級別績效的可比性，為員工升職加薪提供依據，但可能會抑制員工某些才能的發揮，比如創新能力；後者有助於激發員工的全方位才能，但也破壞了員工績效的可比性，形成了不公平的酒店氛圍。
基於以上分析，結合華恒智信近年來參與的酒店行業績效考核機制的實際情況，華恒智信對酒店行業員工的績效考核提出以下建議。
壹、明確績效考核的目標，讓酒店行業績效考核的理念深入所有員工的心中，消除和澄清酒店行業績效考核的錯誤和模糊認識。
酒店業的績效考核不能為了考核而考核。作為考核手段，是員工日常行為的標桿。如果績效考核的目標不明確，績效考核不能激發員工的工作熱情，促進公司的成長，那麽績效考核就是沒有意義的。績效考核的具體設計應著眼於尊重員工的價值創造，形成壹個互動的過程，其中包括考核者與員工之間的溝通，並借助垂直延伸的評價體系在公司內形成價值創造的引導和放大機制。而不是毫無想法的針對某人的好惡。
第二，建立科學的評估模式，消除評估的簡單化。
為了避免績效考核方法的簡單化，酒店行業可以采用KPI指標對員工進行考核。KPI指標分為定量指標和定性指標。在制定過程中，要兼顧定量指標和定性指標的平衡。定量指標是以統計數據為基礎，以統計數據為主要評價信息，通過定量指標的計算公式，最終得出定量結果的績效評價指標得分。定性指標是評價者根據自己平時的觀察來分析被評價者的表現，並將被評價者的表現歸入相關的評分等級。在制定酒店行業各崗位的績效考核指標時，應采用定量指標和定性指標相結合的方式，對酒店員工進行綜合評價，有助於全面衡量被考核者的績效。
第三，進行崗位分析，制定可行的考核標準。
為了保證有壹套科學的績效考核標準，需要進行有效的工作分析，確認酒店行業每個人的績效考核指標。所以要通過問卷、訪談等方式，加強與主管、員工的溝通和了解。，並為公司的每壹位員工制定崗位說明書，讓員工對自己的工作流程和職責有清晰的認識，讓員工進入壹種心理認知的狀態，接受考核，有不同的崗位要求，配備不同的崗位說明書，執行切實可行的考核標準。
第四，監督指導績效考核過程，確定績效考核的落地。
酒店行業績效考核標準的制定，會由各個部門的員工進行考核。績效考核壹旦確定，就需要逐步實施。就像“任何城市監管都會導致腐敗”壹樣，尤其是在績效考核的初期，人力資源部門應該在酒店員工的考核中起到引導、支持和監督的作用。在酒店績效考核的各個關鍵環節中，人力資源部門要在考核方法和指標的設定上發揮指導作用，審核考核信息，監督考核結果，使考核產生積極影響，幫助員工發現不足，提出改進，最終改進工作。
任何最好的管理措施和方法都是偶然的。組織在不同的發展階段和水平有不同的管理系統。壹個優秀的管理體系壹定是適合自身發展的。如果酒店行業的績效考核過於嚴格，會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現。酒店行業績效考核在實施過程中應遵循科學性、可操作性和可控性三個方面，以提高酒店行業績效考核效果，提高酒店行業績效考核滿意度。