好市多是壹個零售巨人。其全球銷售額僅次於沃爾瑪，以及剛剛坐上第二把交椅的亞馬遜。需要指出的是，沃爾瑪擁有1.1528萬家店面，而好市多僅有715家。好市多是全球最大的精選牛肉、有機食品、烤雞肉和葡萄酒買主。它的堅果銷量甚至連著名堅果品牌Planters也望塵莫及。從包裝商品到飲料，再到服裝，其自有品牌科克蘭(Kirkland Signature)幾乎無所不售，它創造的銷售收入比可口可樂公司還要多。
“人們會爭先恐後地為好市多工作。”質量保證和食品安全業務副總裁，為好市多效力18年的克萊格·威爾遜自豪地說道。壹旦加入，就從壹而終。就工作1年以上的員工而言，好市多的員工保留率高達94%。負責會員制、營銷和好市多服務的高級副總裁保羅·萊瑟姆表示，“就算妳扔給我壹袋子錢，妳也別想誘惑我離開這家公司。”他已在好市多幹了37年。“我愛這裏。”如果沒有人離開，也幾乎沒有人會被解雇。當經濟衰退和裁員潮襲來時，好市多的智囊團沒有讓壹個人離職。傑利尼克說，“我們壓根就沒動過這個念頭。”恰恰相反，這家公司反而給員工漲薪，以幫助他們***度時艱。
克勞汀·阿達莫是這些員工中的壹員。她代表著好市多的未來。當現年46歲，主修金融營銷的阿達莫從西華盛頓大學畢業時，她申請加入好市多，因為她的兩個姐姐在該公司會計部門工作。阿達莫原本希望在公司總部找份差事，但她被告知，在好市多，每個人都是從“倉庫”（該公司這樣稱呼其寬敞無比的店面）幹起的。她最初的夢想就這樣破滅了。阿達莫抑制住自尊心，前往科克蘭。她在那裏的工作是迎接會員，檢查收據。“朋友們都認為我瘋了。”她說。
25年後的今天，她正在被推薦為下壹屆高管團隊候選人，後者將在未來某壹天取代傑利尼克和他的團隊。而就在此時此刻，她和其他高級副總裁已經開始物色自己的接班人。在許多方面，阿達莫的故事正是好市多領導層的經典寫照。
此外還有好市多對待員工的方式。這家零售巨頭樂意為員工支付高薪（其平均時薪為22美元，遠高於沃爾瑪的13.38美元），並提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的 健康 和牙科保險。就職壹年後，新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權獎勵。自由休假和探親假等傳統福利更是自不待言。MIT斯隆管理學院副教授澤伊內普·托恩說，好市多員工也被給予了更大的責任，由此造就了壹支快樂和進取的員工隊伍。“他們不斷創新，不斷改進，這就是為什麽好市多能夠給他們支付高薪。”托恩說。
阿達莫的整個職業生涯都是在這家公司度過的。在“倉庫”幹了壹年後，她成為壹位庫存控制專家，負責向西北地區的店鋪配給糖果。她的晉升之旅仍在繼續：糖果采購助理，公司郵購業務（它後來演變為Costco.com）采購員，所有店鋪的計算機采購員。隨後，她還以商品經理的身份在南加州開設了壹家區域辦事處。阿達莫最終返回西雅圖，出任家庭事務部副總裁，負責家具、小家電和家庭用品業務。她現在是消費電子、珠寶和辦公用品業務副總裁。
這是壹段漫長的旅程，但正是這段旅程，讓她相信好市多不會屈從於下壹個 時尚 理念的誘惑。“在好市多，妳真的是從底層幹起的，然後經歷每個崗位的磨煉，邊幹邊學，在這種氛圍中壹路成長。”
幾乎每位高管都經歷過類似的成長歷程，包括CEO傑利尼克。“我知道收集整理購物車是怎麽回事。”他說。“我知道打掃衛生間是怎麽回事。我可以走進衛生間，告訴員工他忘記了清理小便池附近的哪壹塊瓷磚。我知道采集農產品或者研磨生牛肉是怎麽回事。所以當妳和員工交談時，妳並不是某個騎著大白馬從天而降，不食人間煙火的貴族。他們知道妳來過這裏，幹過這事。”長期擔任首席財務官的理查德·加蘭蒂如是描述公司文化：“沒有蠢蛋”。
好市多的每個人都會告訴妳，這家公司的文化直接來自吉姆·辛內加爾，壹位身材矮小，留著壹撇小胡子，慈愛可親的老人。現年80歲的辛內加爾是好市多聯合創始人，曾經長期擔任CEO（1983年到2012年）。時至今日，妳每天仍然可以在伊薩誇總部看到他的身影。辛內加爾反過來將他的經營理念歸功於索爾·普萊斯。1954年，這位脾氣暴躁的律師在聖地亞哥創辦了堪稱倉儲式賣場鼻祖，奉行低價批量銷售原則，主要服務於小企業的FedMart公司。最初在FedMart工作時，辛內加爾還是壹位年僅18歲的大學生。他很快成為普萊斯的門徒，特別認同後者在大蕭條期間目睹人們漫天要價之後領悟到的黃金準則：總是做正確的事。
1983年，西雅圖律師傑弗裏·布羅特曼主動聯系辛內加爾，並提議兩人攜手創辦壹家自己的倉儲式賣場。在他們的構想中，它不僅僅是壹家公司，更是壹項使命；它不僅僅是壹門生意，更是壹種營商方式。“做正確的事”過去是，現在仍是該公司的口頭禪。它可能聽起來很陳腐，像壹個空口號，但好市多員工們真的在努力踐行。（阿達莫說她每天都會聽到這句話。）
它意味著永遠不要欺騙供應商、客戶或員工。它意味著直面錯誤，主動矯正，而不是被迫這樣做或找借口。（當好市多發現壹件他們此前宣稱100%絲綢質地的襯衫其實並非絲綢的時候，他們主動聯系每壹位購買者，並退還價款。）它甚至意味著堅持壹項無條件退貨政策，盡管他們知道它會被壹些客戶濫用。“我過去總是認為自己很優秀，誠實，很有信譽，我現在也這樣認為。但當妳遇到吉姆時，妳會由衷地發出驚嘆，‘哇！’”首席財務官加蘭蒂說。正如辛內加爾所說，“文化不是最重要的事情。它是唯壹重要的事情。”
盡管這種道德律令特別嚴苛，但辛內加爾的管理風格絕非如此。他創造了壹種非正式的，沒有壹絲脅迫感的環境。在這種氛圍下，沒有人害怕犯錯誤，沒有人耍手段謀利。在好市多，平等主義猶如空氣壹般無所不在：無論是辛內加爾，還是現在的傑利尼克，好市多CEO領取的薪酬遠遠低於大多數同等級別公司的掌門人。（傑利尼克說，“我掙的錢足夠好了。”他的基本工資還不到70萬美元。）就連停車位也是按照工齡長短，而不是職位高低來分配的。
伊內普·托恩表示，好市多“激光般地專註於為客戶創造價值，” 其運營系統致力於惠及客戶，而不是投資者。“壹個傳統的零售商會說，‘我買進這件商品花了29美元，我想以35美元的價格賣出。’” 辛內加爾說。
“但我們會說，‘這件商品我是90美元買進的，我想降價，以18或17美元將其賣出。’這已經成為我們的營商之道。妳必須不斷思考，如何以更低的價格將商品和服務推向市場？”
當然，人們欣賞好市多員工待遇好這壹事實。“但如果我們把商品價格提高壹點點，我想他們就不會關註這檔事了。”他開玩笑說。
好市多是壹家追求高效率的公司。比如，其基本費用（包括銷售費用、壹般費用和行政費用）只占總收入的10%，而沃爾瑪則為20%左右。體現好市多效率的事實包括，它不做廣告；它的商品選擇有限——好市多只有3700種商品，遠低於沃爾瑪和亞馬遜，後者的商品類別分別為14萬和5億。這使得好市多能夠與供貨商討價還價。加蘭蒂表示，好市多的分銷系統能夠填充其95%的貨運能力，這是壹個聞所未聞的數字。
好市多不得不壹切從簡，因為布羅特曼和辛內加爾早早就立下壹條規矩：任何壹件品牌商品的價格上調幅度不得超過14%；自有品牌科克蘭的零售價不得超過其成本的15%。這是壹條不可侵犯的紅線，它是好市多的價值主張。（低售價在壹定程度上被每年55美元的會員費所抵消，會員可享受在那裏購物的特權。會員費收入占好市多利潤總額的3%。）正如該公司的計算結果所示，鑒於汽油和碎牛肉等商品的利潤率極低，好市多的平均價格上調幅度是11%，遠低於沃爾瑪（24%）、普通超市（30%）、家得寶和勞氏公司（35%）。
好市多絲毫不能容忍任何商店的售價低於自己。公司食品和雜貨副總裁南希·格裏斯表示，“如果我們發現有哪家店面的商品售價比我們更低，”好市多將在“日落前”下調價格。不過，好市多永遠不會做虧本生意。
辛內加爾還有壹項不可侵犯的價值主張：售價低不能意味著質量低，因為他知道，倘如此，好市多會失去客戶。“質量，質量，質量。”好市多商品首席運營官道格·舒特說。“我們最大的挑戰是，確保商品質量壹如我們宣傳得那樣好。”好市多有壹個嚴格的質量保障體系。從腰果的大小到殘留在桃子罐頭上的果皮數量，這家公司事無巨細地測試壹切商品。1993年，在Jack-in-the-Box快餐店爆發大腸桿菌之後，好市多特別擔心碎牛肉的質量，最終決定建造壹家自己的牛肉加工廠。這家工廠每15分鐘就會對牛肉進行壹次測試。現在，它甚至在內布拉斯加州啟動了壹個牛群飼養試點項目。
好市多的利潤率只有2%。這個微不足道的數字壹度讓華爾街抱怨連連。無需贅言，大多數零售商都在竭力擴大利潤率。“我們的文化是違反直覺的。”從Price Club跳槽至好市多，現擔任該公司董事的理查德·萊本森這樣說道。“向員工支付盡可能高的薪酬和最好的福利，同時堅持低利潤率原則，以盡可能低的價格銷售商品。”但這樣做是因為，辛內加爾總是覺得，如果妳滿足了客戶和員工，妳最終也會讓投資者心滿意足。
如今，華爾街幾乎與8100萬好市多會員壹樣迷戀這家零售巨頭。瑞銀集團零售分析師邁克爾·拉瑟表示，這家公司始終恪守其創立原則：“以非常註重價值的價格提供高質量產品，公平對待客戶和員工。”他補充說，好市多不必重新考慮與亞馬遜等野兔競爭。“好市多的模式在今天仍然與20年前壹樣有意義。我們不認為這真的會改變。”
變革通常被視為壹種商業需要，但在伊薩誇，人們並不這樣認為。好市多的高管偶爾會援引百年老店西爾斯作為前車之鑒：如果失去身份感，即企業文化，壹家曾經偉大如斯的公司也難以擺脫關門大吉的命運。
好市多不願重蹈覆轍。“這家企業將不斷演變，”傑利尼克說。“妳需要做出改變。但妳不能改變的是，如何對待人、吸引人，包容人。這不能改。”抵抗變革並不容易。壹說到變革，往往就會談及電子商務。好市多擁抱電子商務的速度壹直很緩慢。例如，競爭對手山姆會員店允許客戶在線訂購，然後在商店提貨，而且不必離開他們的 汽車 。除藥店之外，好市多不提供這樣的服務。通過收購電子商務網站Jet.com，沃爾瑪升級了其在線銷售庫，以便更好地應對亞馬遜的咄咄攻勢。但好市多和華爾街似乎都不認為這筆收購會構成威脅。好市多有會員費，會員們似乎很享受在實體店購物的樂趣。事實上，他們增加了去好市多購物的次數，從幾年前的每3?周壹次，增加到現在的每周壹次。
在最近壹次財報電話會議上，首席財務官加蘭蒂詳細闡述了好市多的電子商務問題：“我們認識到我們的網站面臨壹些挑戰。”他告訴分析師。“在接下來的幾個月裏，下單所需的點擊次數將大幅改善。在未來六個月或八個月內，網站的搜索功能也將出現壹些大的改進。”加蘭蒂補充說，“便利性從來都不是我們的優勢所在。我們的成功向來基於價格和價值，質量和數量。我們確實認識到，便利性也是壹種價值。我們將大大改進我們的工作。但這並不意味著我們會在兩個小時內就會把貨物送到妳的面前。”
盡管如此，如果妳認為好市多應該仿效亞馬遜，不妨再想想：正如壹位分析師給我指出的那樣，傑夫·貝索斯推出的亞馬遜金牌會員服務其實是在仿效好市多的會員模式，而不是好市多正在采用亞馬遜的電子商務模式。這位分析師甚至認為，由於好市多擁有壹支訓練有素的員工團隊，它或許比電子商務公司更適合服務客戶。就連妳或許認為更喜歡用手機購物的千禧壹代，也正在成為好市多的忠實擁躉。在好市多的客戶中，千禧壹代是增長最快的人口群體。總的來說，這家公司的會員正變得越來越年輕。
好市多面臨的問題並非公司之外，而是公司內部的千禧壹代。華爾街仍然看好這家公司，但讓分析師有點擔心的是，在如今這群老臣子相繼離開之後，好市多還會是我們熟悉的那個好事多嗎？“我認為這種卓越的文化可能會壹代代相傳下去。”摩根斯坦利的古特曼說。“但我們並沒有很多例子，因為大多數零售商都相對年輕。我們還沒有見證過壹家零售商的元勛們即將在事業高峰期離去的情形。”而在好市多，這壹幕正在開啟。“所以我擔心，權杖交接後的好市多究竟會發生什麽事情。”
當他退休時，辛內加爾選擇時任總裁傑利尼克作為自己的接班人。傑利尼克表示，他現已開始規劃自己的繼承計劃，盡管沒有人認為這壹天即將來臨。他說，好市多有壹個高管交班十年規劃。克勞汀·阿達莫表示，早在離職前，辛內加爾就制定了壹項計劃，邀請迅速崛起的高管們“相互認識”，而傑利尼克也在延續這項計劃。
瑞銀集團的拉瑟似乎吃了定心丸。他說，“他們擁有非常強的板凳陣容，”而且在任何情況下，“文化都不是依附於某壹個人的。”盡管如此，誰都不能保證接班人將永遠拒絕誘惑，不會把好市多轉變為壹家更酷更快，非常不壹樣的公司。“從下面來的人也懂得這種文化嗎？他們是否出身於這種文化？這是他們經歷的唯壹工作嗎？”好市多董事會成員萊本森這樣問道。這些都是極其迫切的問題。
阿達莫的職業生涯給予所有這些問題以肯定答復，而且還註入了另壹劑強心針。“這項事業的終極核心是，妳不僅要在工作中做正確的事，而且它會涉及到妳生活的各個方面。”
這就是為什麽好市多很可能在未來很長時間內，仍然是我們熟知的那家零售商。數十載光陰轉瞬即逝，這家公司始終在灌輸壹種現在比以往更加竭力堅守的經營理念。或許還需要再經歷幾十年，以及壹些目前不可預見的事件，才能削弱這種理念。