因此，更嚴格地遵守相關法律法規和進壹步提高績效的雙重要求對財務部門提出了新的挑戰，要求其從傳統的記賬和控制職能轉變為更加關註公司價值創造的管理合作部門。財務人員也需要與公司管理層緊密合作，他們致力於公司的價值創造過程。
財務人員應該如何面對這些挑戰，尤其是財務作為協同管理部門，應該如何更好地支持公司高管創造公司價值？金融部門的領導在領導金融轉型的過程中會面臨哪些挑戰？——本文將重點討論。
追求性能與遵守法律法規之間的平衡
近年來的醜聞和股市損失使監管機構和政府高度重視信息透明度、問責制和改善公司治理。在財務上遵守法律法規與公司的問責制度有關，壹般由法定條文、公司法、會計準則等規定。遵守法律法規與公司管理架構的有效性(包括董事長的職責)、公司報告體系的充分性和可靠性以及風險管理體系的有效性密切相關，壹般包括以下內容:
風險管理和內部控制
職責分工和問責制
董事會的機制和組成
監督和評估
追求財務績效與建立和利用有效的戰略管理程序密切相關，以確保公司為股東創造價值。包括建立相應的制度，配置合適的人員，設計可操作的步驟，使公司能夠回答以下問題:
公司業務的哪些部分在為股東創造價值？
公司業績的真正驅動力是什麽？
財務數據意味著什麽？它們有多重要？
與我們的競爭對手相比，我們公司的業績如何？
哪些客戶是我們公司利潤的主要貢獻者？
現金流從哪裏來？
財務作為管理合作部門在決策中的作用
過去，財務人員經常被指責不聽和不滿足公司經理的要求。那麽管理者需要什麽樣的財務部門呢？最重要的信息很明確:公司管理者希望財務人員能夠幫助他們為股東創造價值！
近年來，幾乎每壹個與合作部門的未來財務功能和有效管理相關的問題，都與企業最重要的經營目標相關。盡管如此，只有少數業績優秀的市場領先公司成功地重新定位了財務的角色，以滿足公司高管對戰略決策支持的需求。面對進壹步降低成本和更有效支持企業決策的雙重挑戰，很多財務總監左右逢源，難以兼顧全局。現在，財務面臨的挑戰是如何將自己定位為公司管理夥伴，以及公司戰略和能夠帶來附加值的新管理體系的推動者。
* * *獲得服務可以大大提高公司的財務效率。
從20世紀90年代開始，公司的財務部門大幅縮減。目前財務部門的成本壹般不到公司收入的1%，更準確的說是0.74%左右。奧克斯利法案、國際會計準則等法律法規的要求，迫使財務部門的成本上升。
同時，挑戰在於財務人員必須降低財務部門的總成本，擴大其在戰略決策支持中的作用。許多企業掀起的第壹波財務變革主要集中在提高效率上，包括內部結構再造和流程標準化，采用ERP和物流技術，建立新的面向服務的結構或采用第三方業務處理外包服務(BPO)。
在CIMA舉辦的金融轉型網絡論壇上，眾多不同行業的龍頭企業參與討論，認為降低成本的途徑需要進壹步明確，要註意財務事項的清晰排序。* * *服務模式的實施可以為公司所有業務單元提供壹個或多個全球* *服務中心，其實現高效財務的趨勢主要表現在:
* * *獲得服務是金融結構中的壹個很好的組成部分，許多公司正在積極擴大其範圍和靈活性。
效率的提高和成本的降低是通過單個事件、單個流程在大區域的中心集中處理實現的。
壹些公司建立了信息處理能力高、成本低的* * *服務中心，成為其他公司效仿的榜樣。
盡管單壹事件ERP在某些情況下很復雜或不經濟，但它有助於標準化和簡化跨境業務單位共享的程序、系統和賬戶流程。
盡管完全自動化的業務流程在某種程度上不再受尊重，但工作流和電子處理正在成為標準。
盡管壹些公司已經將壹些業務流程外包給外部服務提供商，但其他公司仍在權衡外包的好處和挑戰。