中國新星石油有限責任公司是由原地礦部石油地質海洋地質局改變過來的。這個局原本是事業單位，經國家批準，於1996年正式改為企業（公司）。如今5年過去了，其“事轉企”取得了巨大的成功。下面是這個局從1996年到2000年發生的變化。
（1）生產經營總收入，1996年為30.5億元，2000年為82億元，年均增長28%。
（2）生產增加值，1996年為15億元，2000年為35億元，年均增長23.5%。
（3）總資產，1996年為54.3億元，2000年為134億元，年均增長25.3%,
（4）凈資產，1996為30.5億元，2000年為72億元，年均增長24%。2000年年末的資產負債率為46.5%。
（5）企業積累（即攤提成本加稅後利潤、攤提成本包括油井及油建折舊、油田維護費、儲量使用費、遞延資產攤銷、勘探投入攤銷），1996為8.7億元，2000年為21.7億元，年均增長20%。
（6）利稅總額，1996年為2.28億元，2000年為6.9億元，年均增長24.8%。
（7）石油產量，1996年為55.5萬噸，2000年為240萬噸，年均增長34%。
（8）天然氣產量，1996年為81.4萬立方米，2000年為162萬立方米，年均增長14.7%。
（9）四類產業的年均增長：
a.油氣銷售，35%;
b.石油煉化，45%;
c.油氣工程，20%;
d.多種經營，5%。
這5年（1996到2000年）國家撥入地勘費30億元，基建投資5億元，二者之和為35億元；而這5年期間，該公司凈資產增加41.5億元，上交利稅19.7億元，二者之和為61.2億元。這就是說新星石油公司在事轉企的5年中，不僅把國家撥入的地勘費和基建投資，全部轉增國家資產，還為國家創造新的價值26億元。而按規定，國撥地勘費是可以核銷的。這壹增壹減，新星石油公司為國家作出的貢獻是非常顯著的。
新星石油公司之所以取得如此重大的成就，從總體上說當然歸功於事轉企的決策。但是當我們具體總結其經驗時，發現在新星石油公司事轉企當中，抓財務制度改革，加強財務管理，起著非常重要的作用。而這壹點，也正是處在事改企起步階段的各地勘局所面臨的問題。為此，我們對新星石油公司在財務管理方面的壹些經驗做些調研，現綜述如下：
壹、根據改革所確定的企業構架，實行企業財務制度
事業單位與企業單位的區別在於：凡是事業單位，壹定有壹個主辦單位，由這個主辦單位向它下達任務，並提供相應的經費，通過完成任務，核銷其經費；凡是企業單位，壹定有壹個或若幹個出資者，由出資者提供資本並授權經營，企業則確保資本的保值和增值。可見，二者的根本區別在於核算制度，事業單位實行報銷制度，企業單位實行資本金制度。因此，壹個單位由事業向企業轉化，首先應當改變核算制度，而新星石油公司正是這樣做的。
新星石油公司的企業構架是：將原地礦部石油地質海洋地質局本部改成中國新星石油有限責任公司；將局所屬的地區局，分別改成分公司或子公司，其中西北局、東北局改成分公司，中南局、西南局、華北局、華東局、上海局、廣州局等改成子公司。
根據企業構架，財政部於1996年以財基字[1996]3號文，批復執行企業財務制度。主要內容是：
（1）從1996年1月1日起，執行工業企業財務會計制度，其中對該公司承擔的國家地質勘查、油氣勘探項目，應加強財務管理，補充設置有關會計科目，進行核算和反映。
（2）該公司由地礦部授權，建立國家資本金，並按規定核實資本金，保證國有資產的保值增值。從1996年1月1日起，由國家地質勘探費、國家基本建設撥款及使用油氣開發基金形成資產部分的，首先增加資本公積金，待壹定期限再增國家資本金。
（3）鑒於該公司由事業單位轉為企業，油氣勘探工作資金來源有壹定困難，同意該公司在過渡期間內，暫按油氣銷售收入的12%提取儲量有償使用費，計入生產成本。
（4）同意提取油田維護費，具體執行由該公司編制各油田提取計劃，報經財政部批準後，下達到所屬企業執行，在生產成本中據實列支。
（5）國家地質勘探費形成的地質成果對外有償轉讓所得收入，增加油氣勘探開發基金。
建立油氣勘探開發基金的目的是為了加快油氣勘探開發步伐，擴大油氣地質成果，逐步形成“以油養油，以氣養氣”的良性循環。基金的來源有：①按油氣銷售收入12%提取的儲量有償使用費；②以地質成果資料有償轉讓凈收入轉入；③從稅後利潤轉入；④經批準返還的稅費轉入等。基金的用途：①用於彌補地質勘探費用的不足；②用於油氣勘探項目的投入，擴大油氣地質成果；③用於油氣田試采的技術措施、科學研究等。
上述規定的第3、第4、第5條，作為過渡辦法已經終止，財政部已經按照國際慣例修訂了石油行業的財會政策，新星石油公司從2001年開始執行。
根據當時財政部的批復，原地礦部石油局制定了《執行企業財務制度實施辦法》，其中有關內容的規定是：
（1）建立資本金制度。總公司（有限責任公司）接受地礦部授權，對其全部國有資產享有法人財產權，建立國家資本金，並自主經營全部財產。
（2）總公司將國有資產以法人名義投入地區子公司及直屬子公司，由各子公司建立法人資本金；具有獨立法人資格的專業工程公司或多種經營企業，接受地區子公司的法人財產投入，建立法人資本金。
（3）由國家地質勘探費撥款投入，國家其他專項撥款投入、基本建設基金撥款投入，及油氣勘探開發基金形成的固定資產（含油氣井資產）增加資本公積。
（4）各級公司取得的國家地質勘探費撥款、科研三項費用撥款等，以及提取或撥入的油氣勘探開發基金，在未核銷或未形成資產前，視同長期負債。
（5）國撥地勘費對上按國家規定辦理，對下近期實行部分資本化，逐步達到實行全部資本化管理。建立勘探風險補償制度，逐步形成勘探經費良性循環的機制。
（6）勘探經費按項目經費、經常性經費和轉產經費三大類，實行項目管理或預算管理。
二、根據公司所確定的“增儲上產，加快發展”戰略，抓好資金籌集
由事業單位轉為企業，起步階段關鍵是抓發展，此間的發展是持續生存的條件，沒有發展就很難繼續生存下去。因為作為事業單位的終結，最主要的標誌是主辦單位的切出，代之是資本的出資者。而主辦單位和出資者的最大區別是：主辦單位提供的是經費，承受者完成既定任務之後，即可核銷，如此往復，不存在生存危機；而出資者提供的是資本，授權經營之後要承擔保值增值的責任，如果不能保值，就會出現生存危機。地勘單位由事業向企業轉化，雖然由主辦單位換成了出資者，但是主辦單位留給地勘單位可用於生產經營的資本，卻很難保證它繼續生存和發展的需要。在這種情況下，由事業轉化為企業，必須有壹個過渡期。通過過渡期，壹方面國家通過各種優惠政策，促使國有資本逐步增加；另壹方面企業通過對資本的經營，經濟實力不斷增強。只有這樣，才能順利完成過渡。
新星石油公司經過5年的努力，基本完成了由事業向企業的過渡。這期間，人均凈資產由6萬元增加到14萬元。即使這樣，它比石油總公司還相差甚遠。
新星石油公司起步階段確定的“增儲上產，加快發展”的戰略，正是體現了以發展求生存的思想。首先它明確了主業，即從事油氣勘探和開發是公司主導產品，而勘探又是開發的前提，開發是勘探的目的。在油氣產品需求比較旺盛的條件下，勘探、提供可供開發的油氣儲量，就成為新星石油公司求發展的最主要的制約因素。而勘探需要大量資金，如何籌措這些資金，便是新星石油公司管理工作的頭號任務。
從1996年到2000年，新星石油公司實現的投資規模如下：
地勘單位改革與管理
如此大規模的投資，其資金是如何籌措的呢？主要做法是：
1.在內部改革投資機制。在勘探投資方面，改革了勘探費單純依靠國家撥款的做法，實行公司總部與地區局拼盤投入。即根據勘探項目的性質不同，實行不同的拼盤比例：
（1）國家專項，由國家專項撥款統壹安排專款專用。
（2）區域評價項目，投資由總公司統壹安排，風險由總公司承擔，成果歸總公司所有。
（3）區帶工業勘探項目，經費全部按貸款方式運作，資金由總公司承擔80%、地區公司承擔20%。風險和成果按出資比例分配。
（4）滾動勘探開發項目，資金全部自籌，風險自行承擔。
拼盤辦法的執行，發揮了上、下兩個積極性，增加了勘探資金來源，加大了投資力度。該公司1996年的地勘投資為5.4億元，而2000年為13.5億元，比1996年增加1.3倍，有力地保證“增儲上產”的需要。
在基建投資方面，停止內部無償撥款，對非生產性設備由總公司所屬單位自行解決；對生產性設備，經同意後，總公司與所屬單位五五分攤；對大型設備，由總公司統壹購入，對下租賃。實行這套辦法以後，改變了基層單位盲目購置設備的情況，加快了設備更新速度，提高了設備的利用率。
2.實行多種方法籌資，鼓勵負債經營。勘探投資除了用國撥地勘費和專項撥款外，還實行了儲量使用費、油田維護費，用於勘探投入，甚至還動用了油田資產折舊。即使這樣，仍然不能滿足發展的需要，不得不鼓勵負債經營。但負債經營的原則必須堅持兩條：第壹，必須有比較好的遠景不能用於風險比較大的項目；第二，必須控制負債率。全公司的銀行借款，從1996年的6.8億元增長到2000年的36億元，但資產負債率僅從1996年的40%增長到2000的的46.5%，完全在可以控制的範圍內。
3.籌集資金重點在自我積累。為了增強所屬企業的自我積累能力，公司在對下考核業績時，沒有將利潤作為主要指標，而是將企業內部積累作為考核重點。所謂內部積累，就是把公司的油氣成本劃分三大塊，壹是操作成本，包括直接材料費、人工費、井下作業及測試費、其他直接費，這些是必須當期支付的消耗，不可能形成內部積累。二是期間費用，包括管理費用、財務費用、銷售費用和稅金，這些也是當期必須支付的消耗。三是攤提成本，包括油井及油建折舊、油田維護費、遞延資產攤銷、勘探投入攤提、其他攤提等，這些資金壹經形成，企業在再生產中是完全可以支配的，是企業真正的實力。此外，在攤提成本之外，還有稅後利潤，也是可以用於再生產的資金。上述的攤提成本加稅後利潤，就是內部積累。新星石油公司的內部積累，從1996年的8.7億元，增長到2000年的21.7億元，5年實現內部積累69.7億元，占5年投資總額的55.3%。可見，資金來源主要在內部。
三、根據生產經營目標的需要，加強全面預算管理
全面預算管理包括兩大部分，壹是財務預算；二是資金預算。每項預算都由壹系列表格和文字說明所組成。
1.關於財務預算，主要包括4項內容，即資產、負債和權益指標預測；收入、成本費用、利潤和利稅指標預測；主要產品產量、收入和成本指標預測；其他主要財務指標預測（見表1～表5）。
表1 資產負債表 單位：萬元
表2 財務收支預算表 單位：萬元
表3 勘探開發、工程施工和多種經營成本明細表單位：萬元
表4 管理費用、財務費用預算表 單位：萬元
續表
表5 經濟效益指標預算表 單位：萬元
續表
（1）資產、負債和權益指標預測，包括：①計劃年度資產總量要達到的水平，比上年實際凈增減量，其中具體列出增減的項目，如銀行借款、國家基建撥款、勘查投入轉為資產、其他增減因素等；②負債總量達到的水平，比上年實際的增減量、增減比例，其中具體列出增減項目，如銀行借款（長期和短期）、各種應付款的增減因素等；③凈資產達到的水平，比上年實際的增減量、增減比例，並具體列出增減的因素；④最後計算出資產負債率，確定是否可以接受。
（2）收入、成本費用、利潤和利稅指標預測，包括：①計劃年度生產經營總收入達到的水平，並具體列出主要收入項目；②總生產經營成本費用支出控制的水平，並具體列出生產經營成本、銷售費用、銷售稅金、管理費用、財務費用、營業外收支凈額等預測；③利潤總額達到的水平，其中列出主要產品和勞務利潤，其他產業利潤；④所得稅預計；⑤凈利潤預計；⑥利潤總額預計。
（3）主要產品產量、收入和成本指標預測，包括計劃年度預計達到的油氣總產量、商品率，以及主要承擔的單位；油氣成本的控制水平，其中操作成本、攤提成本和期間費用的控制水平以及承擔單位的落實。
（4）其他主要財務指標的預測，包括計劃年度生產增加值的預安排，經營現金凈流量的預安排，保值增值率的預安排，資本收益率的預安排，總資產報酬率的預安排，全員勞動生產率和人均工資的預安排等。
上述預算指標都要細化，並落實到所屬單位和總部有關職能部門。
2.關於資金預算，主要分兩大類，即資金來源與支出（見表6）。
表6 ××××年資金預算平衡總表
續表
（1）資金的來源預測，包括：①國家撥款。新星石油公司在由事業向企業過渡期間，仍然保有國家預算撥款，這是相對穩定的收入。但是逐年減少，其中地勘費每年減少1億元，最終停留在基數1.8億的基礎上，不再減少，用於老職工的養老金。其他還有科技三項費用，資源補償費和基本建設撥款。②油氣收入的再投入，主要是指油氣成本中的攤提費用，如：儲量使用費、油田維護費、勘探投入攤銷、遞延資產攤銷、油田資產折舊、其他資金等，都要逐項作出預安排。③除油田資產之外的其他各種資產折舊，也是再投入資金的重要來源，要逐個單位作出預安排。此外，還有動用以前年度結存貨幣資金、職工住房周轉金等，也作為資金來源，進行預安排。
（2）資金支出預測，即各項投資的預安排，如：①勘探投資，這是大頭；②開發投資，這也是大頭；③科研投資；④土建投資；⑤設備更新購置投資；⑥技術改造投資；⑦多種經營投資；⑧前期費用；⑨機動費用；⑩經常性經費； 結轉項目投資等。
（3）上述資金的來源與支出，經過平衡以後壹般都是有缺口的，而解決缺口的主要途徑是銀行借款。但對貸款總規模總公司是嚴格控制的，即控制資產負債率。在使用銀行貸款時，對地質勘查投入“盡量不給”。勘查投入主要用油氣再投入和國家撥款安排，這樣做比較穩妥。
四、在新的石油行業財會政策下，降低油氣綜合成本是求生存、求發展的關鍵
1.財政部按照國際慣例修訂了我國石油行業的財會政策。新的財務政策主要是對油氣成本核算辦法進行了改革，取消了在成本中提取儲量使用費和油田維護費的做法，采用國際通行的“成果法”核算油氣成本，即將勘探投入中鉆井成功的有效部分資本化，形成固定資產，通過每年計提折耗的方式分攤計入成本。鉆井的無效投入部分、物探工作支出、科研費用及其他勘探費用作為期間費用全部進入當期損益。這種做法，勘探投入的效果好壞，對當期油氣生產的效益影響巨大。也就是說，勘探投資規模不再取決於能否籌集到多少資金，而是取決於油氣勘探生產綜合成本的承受能力，取決於當前目標利潤指標和中長期目標利潤。
根據這壹變化，首先對計劃年度油氣產量、商品率和油氣市場價格進行預測，計算油氣銷售收入。
第二，確定年度計劃利潤目標，再根據目標利潤，計算、確定油氣總成本和單位成本目標。
第三，將總成本和單位成本目標進行分解：①確定需要支付的現金成本，包括操作成本、期間費用中的管理費用、財務費用和銷售費用等；②確定攤提成本，包括油氣井資產折舊和遞延資產攤銷；③根據總成本及扣除上述現金成本和攤提成本後，剩下的是可計入損益的勘探費用的最高限額。
第四，根據成功的勘探井支出轉油氣井資產和計入損益的勘探費用支出，確定總的勘探投資規模。
2.新的制度，突出了對成本的控制。與油氣板塊相關的成本有5個指標，即：①油氣綜合成本即開采每噸原油發生的支出，包括操作成本、攤提成本、期間費用；②現金成本，即綜合單位成本中需要支付現金的成本，包括現金操作成本、管理費用、財務費用和銷售費用等；③儲量成本，即探明每噸油氣儲量發生的勘探支出；④產能建設成本，即建成每百萬噸產能發生的油氣開發支出。這5個成本是相互牽制、互為關聯的。油氣單位綜合生產成本是其他各個成本控制指標的落腳點，隨著其他成本指標的上升而增加、降低而減少，在產量和市場油價確定的情況下可以直接反映油氣利潤水平。現金成本是油氣單位綜合生產成本的組成部分，反映各油氣生產單位經營性的現金流出量，只有降低現金成本支出才能增加單位的現金凈流入量，增加單位自我發展的能力。儲量成本和產能建設成本直接反映油氣生產單位的勘探、開發投資效益，通過油氣井資產折舊、遞延資產攤銷和勘探費用支出來影響油氣單位綜合成本。勘探開發成本是儲量成本和產能建設成本的結合體，它要求油氣的勘探規模和開發規模有規律、成比例、協調地開展，綜合體現當前利益和長遠利益的平衡關系。所有這些關系要求各單位必須講成本、講投資效益，充分考慮勘探、開發投資規模對油氣成本的影響，加強對現金成本的控制，通過降低各個環節的成本來降低油氣單位綜合生產成本，提高經濟效益。
3.采取切實有效措施，降低成本提高效益。他們的做法是：
（1）加強研究、精心部署。勘探是提高整體效益的關鍵，新的形勢要求他們在勘探決策中必須精心部署，加強綜合研究。部署和決策的失誤是最大的浪費，在油田勘探開發中必須把好部署決策關。
（2）依靠科技進步，提高勘探開發井的命中率，提高勘探投資效益。緊跟世界石油工業科技發展水平，積極采用適合公司情況的新理論、新技術、新設備、新工藝、新材料，是他們生存和發展的基礎，也是降低綜合成本的必要條件。強調要兼顧好眼前和長遠、全局和局部利益，處理好成本控制和科技進步的關系，樹立依靠科技降低成本的管理觀念。
（3）切實加強工程施工管理，提高施工質量。他們強調要重視工程施工的管理，千方百計減少工程事故，提高施工質量，提高工作效率。對開發項目必須優化設計方案，嚴格技術把關，強化施工監理，降低開發成本。
（4）加強日常管理，采取措施，切實降低生產操作成本和期間費用，通過提高工作效率，降低人工成本，降低各種原材料消耗，降低管理費用，降低財務成本，節約壹滴油，節約壹滴水。
五、從新星石油公司事轉企中得到的啟示
新星石油公司是從事石油天然氣勘查和開發的，它的產品（只要成本低於價格）是銷路暢通的，從這壹點說新星的經濟具有局限性。但是作為原來的事業單位，整體向企業轉化，它的許多做法具有普遍意義。
1.在保持原業事業單位待遇不變的前提下（註意，不是性質不變），下決心由事業單位轉為企業，並且從財會制度轉起，義無反顧。在轉制期間，國家財政原來撥給他們的地勘費、基本建設投資、科技三項費用、科學事業費、工交事業費、資源補償費、資源保護費等，照給不誤。他們深知，如果作為事業單位的既定條件已經限制後（如基數不變），再按事業的路子走，是沒有出路的。
2.以企業為動力，立足於發展，用發展求生存，不是用“保持事業性質不變”求生存。他們懂得，作為石油天然氣的企業，事業單位留給他們的老底，即人均6萬元資產是不夠的，只有通過向國家要政策（國家財政各種撥款不變），並且通過企業機制運作，用好用足這些政策，求得發展，才能取得生存條件。果然，經過5年的努力，他們的人均資產已經由6萬元增加到14萬元，基本完成了由事業向企業的過渡。
3.抓發展，必須具體落實在產業上。即首先要制定企業發展戰略，明確主導產品和關鍵環節。新星公司的主導產品就是石油天然氣，關鍵環節就是地質勘查，因此他們提出“增儲上產，加速發展”的戰略。所謂增儲上產，就是只有增加儲量，才能把產量搞上去。而增加儲量，就是加強地質勘查。而地質勘查，不僅風險大，周期也長，這就必須以總公司為單元，統壹部署和指揮油氣勘查和開發，並把兩個油氣遠景比較好的地質局直接掌握在總部手中，組建成分公司，從體制上保證發展戰略的實現。
4.抓主業發展，必須有資金保證。因為這裏所說的發展，是把濟規模做大，而為此，必須有大量資金投入。新星公司5年籌措資金126億元，平均每年25億元，其中除1/4是銀行貸款外，主要靠內部動員。他們的基本做法是：在機制上調動公司總部和子公司、分公司兩個積極性；在核算上強調增加攤提費用，而不是單純鼓勵增加利潤，5年實現攤提費用50.1億元，實現利潤19.7億元，二者之和為69.8億元，占總投資的63%。
5.大量的內部資金積累，是靠嚴格的管理實現的。新星公司的主要管理措施是，全面的預算管理，用財務預算保證資金預算。通過財務預算，把計劃期的總資產、總負債以及資產負債率確定下來；把主要產品產量、總收入、成本費用和利稅要達到的指標確定下來，並且落到實處，來保證內部積累的順利完成。同時又用嚴格的資金支出預算，保證重點項目的投入，保證投資效益。最後他們用生產增加值、經營現金凈流量、資產保值增值率、資本收益率、總資產報酬率、全員勞動生產率、人均工資水平等指標，來保證企業的綜合效益。
6.真正的油氣企業、勘查投入是靠礦產品成本補償，並與礦產品開發構成良性循環（其他礦產也壹樣）。新星公司從2001年起，實行新的石油行業財會政策，已是體現探采良性循環的要求。需做到這壹點，必須嚴格控制油氣綜合成本。而這個綜合成本，是倒算出來的，即首先預測銷售收入、銷售利潤，然後再算出綜合成本，對算出的綜合成本能不能實現，就成為企業生存和發展的關鍵。能實現，就可以在油氣市場上占有份額；不能實現，就可能被擠出油氣市場。因此，成本和費用管理，是企業的生存線、生命線。
以上6條經驗，對所有準備實行企業化改造的地勘單位來說，都是有參考價值的，關鍵在於怎麽認識。