當狹隘的軍事戰略分析已經不能讓他施展分析能力時，他離開了蘭德公司，轉向商業領域。1956年，他加入洛克希德航天公司，成為壹名規劃師。在對公司業務的分析中，安索夫認為公司應該將業務多元化，並開始積極推進。其間，他在《哈佛商業評論》上發表了相關文章，提出了產品與市場匹配的概念。他認為企業經營戰略的本質是由現有產品、未來產品、現有市場和未來市場四個因素構成的，這成為著名的安索夫矩陣的原型。後來，他被提升為同集團洛克希德電子公司的副總裁。作為公司的高層管理者，他需要扮演決策者和執行者的雙重角色。他繼續利用他對產品和市場的分析，大刀闊斧地重組他的業務和機構，將17的高科技部門減少到三個，減少了數百名工程師。
為了有足夠的時間和精力總結戰略管理經驗，做進壹步的深入研究，安索夫離開了洛克希德。65438-0963年，45歲的安索夫進入卡內基梅隆大學管理研究生院，開始從事專業的戰略管理研究和教學。他在洛克希德公司的經歷使他相信“在商業企業中有實用的決策方法”。這也成為他寫作《企業戰略》的原動力，這部戰略管理的經典成為他的成名作。
安索夫認為，戰略管理與以往管理的區別在於，戰略管理是壹個面向未來的動態、連續的從決策到實現的過程。安索夫將經營戰略定義為:企業為適應外部環境而對其經營活動做出的戰略決策。因此，安索夫認為，企業戰略的核心應該是找到自己的位置，明確自己的目標，明確實現這些目標必須采取的行動。他把企業戰略限制在產品和市場的範疇內。他認為企業戰略的內容包括四個要素:產品市場範圍、增長向量、競爭優勢和協同效應。他把企業的決策分為三類:戰略(關於產品和市場)、行政(關於結構和資源分配)和日常運營(關於預算、監督和控制)。安索夫認為，企業生存由環境、戰略和組織構成，只有三者相互協調、相互適應，才能有效提高企業的效率。在這些理論的基礎上，他設計了安索夫模型，其核心是通過對企業和市場的分析來確定有效的企業戰略。用戰略管理流派眾多，各種觀點此起彼伏來形容這種情況恐怕不為過。著名戰略管理學者明茨伯格將這種情況描述為“盲人摸象”。在這種情況下，重溫戰略管理鼻祖H·伊戈爾·安索夫，從源頭上把握戰略管理，了解“我從哪裏來”，是知道“我要去哪裏”的最好方法。
第壹本企業戰略書《企業戰略》(1965)剛出版的時候，安索夫就明確宣示了自己的戰略管理主張。在他看來，戰略管理的目的是“開發壹系列具有實用價值的理論和程序，以便管理者能夠使用它們來操作...商業公司可以用這些實用的方法做出戰略決策。”這既是安索夫建立戰略管理理論體系的追求，也是他作為企業戰略研究者的使命。歷史證明是他幹的，在世界範圍內也得到廣泛認可。
因為國內很少有安索夫作品的中文譯本，所以國內很少有讀者有機會直接讀到安索夫的作品。為了幫助讀者快速了解安索夫及其思想，我們先壹起走進安索夫波瀾壯闊的壹生。
提到企業戰略理論，人們自然會把它與軍事戰略聯系在壹起。比如中國古代兵法的軍事戰略，諸葛孔明的軍事戰略等等。的確，企業戰略的概念本身就是從這些軍事戰略中起源和形成的。但是，安索夫強烈反對在戰略管理過程中簡單地套用軍事戰略，尤其是軍事戰略的模型。我們知道，在軍事領域，所謂戰略主要是指軍事情報收集、行動計劃、方案布局和戰場部署之間的聯系。軍事戰略與企業戰略的最大區別在於，前者以擊敗對方為目標，而企業戰略以整合資源、創造價值為目標，堅決反對自相殘殺的惡性競爭。而且在企業背景下，壹個專制的“家族企業”是不可能營造出“以服從命令為天職”的文化的，這就決定了企業戰略與軍事戰略是完全不同的。在20世紀的最後20年裏，中國的許多企業通過模仿軍事戰略來實施企業戰略，但沒有壹個取得良好的效果。
軍事戰略和企業戰略有著千絲萬縷的聯系。安索夫在加入企業戰略之前，並沒有直接從事軍事情報或軍事戰略工作。但是，他的出生地和第壹份工作的背景性質都與軍事或情報有關。
1918年，安索夫出生在蘇聯時代的遠東城市符拉迪沃斯托克。他的父親是美國駐蘇聯的外交官，母親是蘇聯人。他在海參崴度過童年，對蘇聯的文化和社會狀況有壹定的了解。在蘇聯長大的機會，讓他對當時美國的頭號敵人蘇聯的軍事戰略有了進壹步的了解，對兩個軍事大國的戰略較量有了直接的認識。
1924年，6歲的安索夫隨家人移居莫斯科，1936年，全家移民美國紐約。在美國，安索夫就讀於史蒂文斯理工學院，獲得工程數學博士學位。在學習的過程中，安索夫在數據分析和數學分析方面表現出了嚴謹的天賦和能力，而他在數據分析方面的能力使他在智力和戰略分析方面表現出了突出的優勢。然而，從安索夫的教育背景來看，他最有可能成為壹名工程師或數學家。然而從史蒂文斯理工學院畢業後，恰逢二戰結束。由於安索夫的背景、能力和技能，他在戰後有機會從事專業的戰略發展。65438-0950年，安索夫加入美軍軍事智庫RandFoundation，參與美軍戰略的制定和規劃。在蘭德基金會工作的幾年裏，他整天收集情報、分析數據、制定策略，這是極其難得的鍛煉，為他日後建立自己的戰略理論打下了堅實的基礎。當然，如果他當了壹輩子智囊，為美軍研究戰略，他也絕不會成為今天戰略管理的鼻祖安索夫。65438-0956年，安索夫離開蘭德基金會，就職於著名航空公司LockheedCorporation，後來成為該公司副總裁。最初，作為公司的戰略規劃者，安索夫研究並實施了洛克希德公司的產業多元化戰略。沒過多久，由於成績斐然，安索夫被提升為洛克希德集團下屬的洛克希德電子公司副總裁。在電子公司，安索夫根據新的業務要求，啟動了與業務相關的組織結構調整，將17高科技部門縮減為3個部門，裁撤了數百名專業工程師。也是在這個時期，他經歷了很多影響他人和自己人生發展的重要決定。由於組織架構的重組，很多人的鐵飯碗都被打破了，他被罵了，被搞懵了，也經歷了戰略實施的艱難困苦。沒有人知道洛克希德的經歷對他未來的戰略理論和實踐產生了多大的影響。筆者認為，至少讓他深刻理解戰略規劃和管理是否得當，對企業和員工同樣重要。有著深厚心理學背景的美國著名組織行為學專家AnthonyRobbins曾說過，個人經驗會儲存在他的頭腦中，成為他的“FabricofLife”，構成他的信念，使他勇往直前，接受挑戰。綜合考察安索夫離開洛克希德後從事戰略研究、教學、咨詢和推廣的壹生經歷，洛克希德的工作經歷確實對他的人生產生了很大的影響。人們都知道通用電氣的傑克·韋爾奇，知道通用電氣的變化和輝煌成就。然而，人們往往對彼得·德魯克背後的因素知之甚少。同理，說到戰略管理，人們知道更多的是資源派和能力派的口若懸河，卻很少有人真正領略到戰略管理叢林中的核心框架和發展路徑。應該說，無論後來的戰略管理學派如何發達，無論新名詞、新概念、新工具、新方法如何眼花繚亂，都很難從根本上取代安索夫在戰略管理中最基本的探索:壹方面，如何保證理論體系的科學性，另壹方面，如何使這些理論體系成為企業管理中有效的應用工具，產生實際效果。由於管理學學科性質的影響，理論更新的速度是其他社會科學無可比擬的。各種新理論為了凸顯自己的價值，不惜批判前人的理論。就安索夫的批評而言，早期的批評如明茨伯格的批評是中肯的，但三十年後的許多批評屬於“盲目的批評”。究其原因，是公司的戰略、戰略規劃和戰略管理在安索夫體系中經過多年的不斷探索，得到了不斷的完善。說得更直白壹點，很多作者提出的批評，安索夫本人早就批評並徹底改造了。這種情況下做出的批評，除了標榜自己的目的，還能有其他作用嗎？
在1971中，Ansoff發表了美國制造業廠商的收購行為1946-1965。該書詳細描述了美國企業在並購中的行為，並在此基礎上深入分析了導致並購成敗的原因。第二年，他發表了另壹篇引人註目的文章:《戰略管理的概念》。他在文章中指出，戰略管理措施應該全面地應用於企業管理的每壹個程序，而不僅僅是考慮其在戰略規劃中的應用。1973年，在IBM和GeneralElectric的贊助下，Ansoff組織了跨學科戰略管理國際會議。會上，來自世界各地的企業管理學者和管理者齊聚壹堂，就戰略管理提出了自己的見解和經驗。這次會議可以理解為安索夫戰略管理理論形成之前的壹次咨詢會，也可以理解為安索夫在尋求“分析麻痹”問題答案的過程中進行的壹次重要的直接溝通或訪談。在充分案例研究和咨詢的基礎上，安索夫在1974發表了《從戰略規劃到戰略管理》。可以說，這本書是安索夫多年來尋求“通過分析來分析(ParalysisbyAnalysis)”問題答案的壹個收獲，而這本書的直接來源就是1973國際會議的成果。安索夫認為，組織的功能主要是執行戰略:壹切，包括組織結構和層級，都要按照戰略計劃來設計和運作。在安索夫戰略規劃主張的影響下，通用汽車正式確立了戰略經理的職位。該職位主要負責對公司戰略規劃文件《藍皮書》制定的相關規劃內容進行修訂並監督執行。後來通用創造了輝煌的業績，並保持了相當長的時間。由此可見安索夫戰略管理的巨大貢獻。
1973國際會議結束後不久，安索夫就去了比利時的歐洲管理高級研究所(EIASM)任教。如上所述，安索夫花了幾十年的時間探索克服公司戰略和戰略管理中的問題和缺陷。雖然文獻沒有記錄安索夫歐洲之行的最根本動機，但我們可以聯系他對其在探索戰略管理矛盾和問題上所做的努力做出這樣的假設:為了從根本上解決“分析導致的癱瘓”問題，他研究了許多美國案例，召開國際會議進行廣泛咨詢，並在著名的通用汽車等企業進行實驗，但這些努力僅限於美國背景。那麽，作為現代工業的發源地，歐洲的背景是什麽？因此，我們可以猜測，安索夫轉學歐洲的根本目的是為了進壹步探索和完善企業戰略理論，從歐洲吸收企業戰略的優秀養分，進壹步在歐洲驗證戰略理論。其實這本書裏的這些猜測並不是空穴來風，可以從安索夫在歐洲的主要活動中得到驗證。在歐洲，除了教學，安索夫還領導了多個泛歐戰略管理項目，對企業管理戰略、社會發展戰略、混沌環境下的戰略管理進行了深入的專題研究，探索其成功因素和防止失誤的措施。在歐洲期間，安索夫還在斯德哥爾摩經濟學院任教。經過歐洲六年的訓練，安索夫在戰略管理方面的“修養”可以說是上了壹層樓。後來，他不僅為戰略管理提出了完整的理論體系，而且為有效實施他的戰略管理思想提供了壹系列切實可行的方法和措施。1979出版的《戰略管理》和1984出版的《植入式戰略管理》是他在該領域取得成就的重要標誌。
65438-0983年，安索夫回到美國，在加州聖地亞哥的美國國際大學擔任戰略管理高級教授，開設戰略管理碩士和博士學位課程。安索夫去世前是美國國際大學特聘教授，安索夫友好協會會長，雙子座咨詢公司董事。他的戰略管理咨詢公司專門為企業提供戰略規劃和戰略管理咨詢服務。在教學、研究和提供咨詢服務的同時，安索夫的重要任務之壹就是宣傳他的戰略管理理論，目的是將戰略管理有效地“植入”到企業管理專業人士的心中。安索夫的努力不僅給了他很多實踐機會，也擴大了支持者的數量。
2002年7月14日，安索夫在加州聖地亞哥去世，享年83歲。俗話說，最終的判決是最終的。今天，我們完全可以對這位戰略管理鼻祖進行定性——當然，是對他的企業戰略思想的定性，是對他的企業戰略學術價值和現實意義的評價。從學術的角度來看戰略管理的興起和發展，可以說安索夫最突出的貢獻在於他對企業戰略和戰略管理的開拓和奠基。在安索夫之前，戰略規劃只是企業管理的壹小部分，在大學的論壇上，或者在企業管理從業者的心目中，都沒有太大的地位，相關的著作更是少之又少。安索夫將戰略規劃和戰略管理引入了管理的殿堂，他也將它們鑄入了企業管理從業者的心中。更有甚者，他寫出了壹部又壹部戰略巨著，為後來的企業戰略學者和實踐者提供了不可或缺的“養分”。同樣的道理，安索夫也是靠著這些貢獻自然而然地坐上了管理神殿的臺階，成為了管理之神之壹，也是後來的管理學者崇拜的對象。
中國正處於經濟社會發展的大轉型時期，伴隨著痛苦的期待和躁動。同時，國內戰略管理理論研究創新不足，應用研究不具有可操作性。前者在於很少有文章明確界定自身研究成果與已有成果的區別，後者在於難以界定自身成果的工具應用性質、應用範圍和評價方法。這些問題表明，中國的戰略管理需要繼續發展和成熟。從這個角度看，安索夫的戰略管理理論不僅為我們提供了寶貴的理論資源，也為我們帶來了成熟的研究理念和方法。
在1979出版的《戰略管理》壹書中，安索夫系統地提出了戰略管理的八大要素:外部環境、戰略預算、戰略權力、管理能力、權力、權力結構、戰略領導和戰略行為。明確指出，戰略管理的本質是將“企業戰略”作為壹個對象和職能進行系統化管理。如果說《企業戰略》這本書主要是對企業戰略的理念和操作方法的系統闡述，那麽《戰略管理》則是對十四年後高度動蕩的發展環境下企業戰略管理的系統研究。戰略管理之父安索夫博士在1975中提出了安索夫矩陣。以產品和市場為兩個基本方面，區分四種產品/市場組合及相應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之壹。安索夫矩陣是壹個2X2矩陣，代表企業試圖使收入或利潤增長的四種選擇。其主要邏輯是，企業可以選擇四種不同的成長戰略來實現增加收入的目標。如圖所示:
1.市場滲透)——以現有產品面對現有客戶，專註於其產品市場組合，努力提高產品的市場份額。采取市場滲透的策略，通過促進銷售或提高服務質量來說服消費者轉用不同品牌的產品，或者說服消費者改變習慣，增加購買。
2、市場開發(market development)——提供現有產品開拓新市場，企業必須在不同的市場找到具有相同產品需求的用戶和客戶，這往往產品定位和銷售方式會有所調整，但產品本身的核心技術無需改變。
3、產品開發(product development)——向現有客戶介紹新產品，采取產品延伸的策略，利用現有客戶關系進行杠桿作用。通常是擴大現有產品的深度和廣度，向現有客戶介紹新壹代或相關產品，增加制造商在消費者口袋中的市場份額。
4、多元化(diversion)——向新市場提供新產品，這裏因為企業現有的專業知識和能力可能是無用的，所以它是風險最大的多元化戰略。其中，大多數成功的企業都能在銷售、渠道或產品技術上實現某種協同，否則多元化失敗的概率很大。