企業並購文化整合失敗的案例

　從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫藥集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第壹，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有“單打冠軍”。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上藥集團和北藥集團，雖力求實現紡織和醫藥的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫藥板塊內部也難有協同，僅是“兼而不並”，使並購流於形式。　　此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：壹是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統壹的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。　　三、華源並購引發的思考　　1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管　　在華源並購擴張的過程中，政府部門除了壹路“綠燈”給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關註，關註其風險與並購中可能出現的問題，多進行壹些例行檢查，則華源的問題就可能早壹點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。　　2並購企業應端正並購動機　　華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的壹種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。　　3、重視財務風險的防範與控制　　從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行準確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沈澱在企業而降低資金的使用效率。　　4、加強企業並購後的財務整合工作　　“有並購無重組、有上市無整合”是華源並購失敗的重要原因之壹。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，“捷徑”就有可能變成“困境”；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但壹般來說可以概括為：“壹個中心、三個到位、七項整合”。壹個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，註意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。