西方諺語說:“上帝要毀滅誰，必先使他瘋狂。”
但德龍不相信這壹點。
以德興則德隆。但是，最後德龍似乎放棄了這個目的。從邊境城市烏魯木齊出發，奔跑在政治中心北京，再落腳金融中心上海，德隆就像壹輛高效的戰車，壹路買殺。它的氣魄是驚人的。然而，輝煌也是隕落的時候。就在人們還在為德隆的輝煌而眼花繚亂的時候，壹瞬間，德隆的戰車傾覆了。華融全押，唐萬新被拘，是對這句諺語最好的註解。德龍軌跡
1992新疆德隆實業公司註冊成立，註冊資本800萬元。新疆德隆房地產公司成立。開始進入娛樂、餐飲、房地產投資等領域。
1994年成立新疆德隆農牧有限公司，註冊資本100萬元，發展新疆農牧業。
1995，新疆德隆國際實業公司成立，註冊資本2億元人民幣。在北美設立聯絡處，拓展國外業務。
1996收購新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團。
？1997受讓沈陽合金法人股，進入家用戶外維修設備和電動工具制造領域。轉讓湖南火炬法人股，進入汽車零部件制造領域。
1998，新疆德隆國際實業總公司改制為新疆德隆(集團)有限責任公司，中國國旅股份有限公司成立，進軍旅遊行業。
？65438-0999成立北京喜洋洋文化發展有限公司、北京國武體育交流有限公司，進軍文化體育行業。
5438年6月+2000年10月，德龍國際投資控股有限公司在上海浦東註冊成立，註冊資本2億元，控股新疆德龍集團和新疆屯河集團。
2002年，德龍大廈建成投入使用。
2004年4月14日，湘火炬、合金投資、屯河等德龍股份首次跌停，德龍危機爆發。
2006年4月29日，德隆判決唐萬新有期徒刑8年；德龍、德龍國際及其子公司被罰6543.8+003億元。成功是失敗之父。
我們都熟悉壹句勵誌的話:“失敗是成功之母。”反向思考這句話，我們得到另壹個著名的警告:“成功是失敗之父！”“我覺得這句話用在德龍身上更合適。
早在2004年4月，13，“德隆帝國保衛戰”失敗之前，唐萬新就已經意識到自己的夢想將要破滅。盡管他盡了壹切努力，他的金融帝國還是會像壹輛失控的戰車壹樣崩潰。
《財經》雜誌在評價唐萬新時給出的屬性是“精益”，並附有解釋:壹個清醒地制造危機的賭徒，壹個夢想把火山變成金礦的瘋子。
關於德隆，人們可以數出他創造的很多經濟概念:產業整合、全球並購、資產享受、資產改善、資產創造、資產裂變、投資項目模擬測試等等。
德龍從最初的水泥產業整合到“翔火炬”和“沈陽合金”，從大型汽車零部件到重型卡車，從電動工具到園林工具和數控機床。涉及汽配、水泥、礦業、食品、現代流通、旅遊、金融等行業，到後期，德龍股份多達177家公司。
崇拜GE模式的企業管理者唐萬新，在收購模式上甚至刻意向GE學習——只買行業第壹，沒有機會買第壹絕不投資；不是最好的公司之壹，在德隆的並購中壹般不考慮它們。但遺憾的是，他只學到了韋爾奇管理精髓的皮毛。無論是在工業還是金融領域，德龍都沒有形成企業持續穩定的盈利模式，沒有獲得行業領先地位。除了番茄醬，沒有建立任何所謂的產業優勢，德隆的產業也不是互補的。
因為戰線太長，產業投資回報周期沒有合理匹配，持續的並購和後續管理成本只能靠融資解決；較高的人才成本和高達12%的資金借貸利息直接增加了財務成本，最終給德隆帶來了巨大的財務壓力。德隆上市公司的數百億產業鏈，每年能產生6億元左右的利潤。但是，這筆錢用於償還銀行貸款，依然吃緊。再加上龐大的管理費用和德隆每年產生的民間借貸資金成本，德隆的現金只能入不敷出。
資金鏈斷裂是德隆失敗的表象，瘋狂擴張是德隆失敗的本質。德隆失敗的根源在於沒有依托主業，沒有培育主業的核心競爭優勢，沒有處理好如何多元化和調整多元化結構的問題。
漫無目的的擴張，壹方面使其能夠快速擴張，但另壹方面，由於其進入的新領域無法快速盈利，不僅金融業務深感疲憊，行業也深感疲憊。壹旦資金管道枯竭，這個行業就會消亡。
德龍的失敗可以說是給那些野心勃勃的企業敲響了警鐘。中國大部分民營企業都有通過多元化“做大做強”的情結。然而，由於種種原因，這種情結恰恰成為了壹個解不開的“死結”和陷阱，牢牢地束縛住了企業，使其受困於博弈之中。
多元化企業必須面對多個產品市場，必然形成復雜的管理體系，大大增加了企業管理的難度，特別是給企業經營決策帶來更大的困難和風險。
德魯克曾說過:企業的多元化經營範圍越廣，協調活動和可能的決策延遲就越多。因此，盲目擴張絕非明智之舉。
德龍遺憾的離開了，世界依舊平靜。唐氏兄弟曾經躊躇滿誌，在上海德隆大廈運籌帷幄。現在唐萬新因非法吸收公眾存款被判處有期徒刑6年6個月，並處罰金40萬元。以操縱證券交易價格罪判處有期徒刑3年；決定執行有期徒刑8年，並處罰金40萬元，留給世人壹個慘淡的背景。