作者簡介 ：楊曄，美國管理會計師協會全球理事，北美財稅網合夥人，加拿大特許執業會計師協會北京分會理事。註重管理會計思維能力的培養和鍛煉，在管理實務和培訓方面有豐富的經驗。
下面從三方面進行分享
壹、成本管理控制與優化
豐田汽車是世界上及時生產和精益化實施最徹底的企業，其對庫存管理和庫存成本的認識非常全面和先進。
在豐田的培訓課程中，有壹個非常值得思考的問題：如果10000日元的庫存，放在庫房裏壹天，假設機會成本是壹年12%，給企業帶來的損失是多少？
年化的成本就是10000*12%=1200日元。每天為1200/365=3.3日元，反映了企業因為庫存而損失的機會成本的量化數字。
然而，豐田的時任物流管理部長田中正和卻給出了另外壹個思路，如果10000日元的存貨，銷售價是20000日元了，給企業帶來的毛利是10000日元，那麽沒有賣出去，則企業就會損失10000日元。企業的日損失就是10000/365=27.4日元了，是3.3日元的9倍。
通過這個小小的計算，田中正知提醒學員正視庫存管理的重要性和不能流轉的庫存給企業帶來的問題。非常實際地反映了管理會計要求決策人員具備正向和逆向思維的能力。
用機會成本研究成本沒有錯誤，但如果換壹個角度用銷售和利潤的思維來進行分析，庫存管理的重要性就顯得更迫切，對企業的價值無疑就會更大。
正常的企業去杠桿，都是要以拋售資產、關閉設備和員工下崗為代價，將企業的固定成本和債務降下來，對企業和社會的沖擊很大。為了避免這樣的問題，我國實行的去杠桿政策，是在企業控制和穩步降低產能的基礎上，將產品的價格做壹定程度的提升，讓企業能夠產生足夠的邊際貢獻，從而更好地應對固定成本和債務成本，很大程度上保證了企業運營的持續性、員工的利益訴求和社會的穩定性，這也體現了中國的經濟決策者應用管理會計多視角思維，來解決重大經濟和商業問題的能力和水平。
再比如，在企業的會議管理中，壹般只考慮開會的時間長短，但是很少考慮因為員工參加會議而無法做其他工作的時間。如果把開會時間和員工無法做其他工作的時間***同考慮進來，壹個會議的時間實際上是翻倍的。壹個3天的會議，隱性的時間成本是6天。
有了這樣的認識，管理者無疑會更好地審視會議的內容和安排，更緊湊地完成預期的會議，尊重參會者的時間和投入。
二、財務分析與經營決策
1.希爾頓酒店的會員卡
隨著反腐倡廉，例行節約的要求，五星級酒店-希爾頓的經營面臨嚴峻的挑戰。為了提升業績，酒店推出了榮譽VIP會員,價格是2588元，包括兩晚免費入住酒店，四張免費遊泳健身卷，四張300元餐飲抵用卷，壹張雙人自助餐卷以及壹個價格300元的生日蛋糕。
從財務的角度分析，會員卡的成本包括兩晚的住宿成本（壹般1000元/晚，兩晚為2000元，包括變動成本和固定成本），健身中心分攤過來的8人次成本，餐飲壹***1200元的菜品成本（包括原材料、人工、和餐廳固定成本），雙人自助餐的成本以及生日蛋糕成本（包括原材料、人工和餐廳固定成本）。那麽核算下來，這張會員卡的利潤應該是非常薄的，甚至可能是虧損的。
然而，從管理會計的角度看，情況會大不相同。管理會計關註的是收入和成本的“相關性”，也就是說，如果和這個決策相關的收入和成本，就記入分析內容中，如果不相關，不就記入。通俗的講，如果壹項成本或者收入，無論這個決策有還是沒有，都會出現，就是不相關的成本或者收入；而如果這項成本或者收入，因為決策出現而出現，因決策消失而消失，就是相關的成本或者收入。
從管理會計角度（銷售經理角度）分析，會員卡包括兩晚的住宿成本，很大程度是固定成本，如酒店的折舊、服務人員工資等。這些成本無論賣與不賣會員卡，都會出現，所以不應當記入會員卡的決策分析成本中去。應當記入的僅僅是消費者入住所產生的變動成本，如更換手巾、洗浴用品等成本，這些成本是非常微小的。
而酒店的健身中心，無論是否售賣會員卡，都要常年開放，因此成本是壹直存在的，是不相關成本。自助餐也類似，無論客人是否去消費，自助餐廳必須要備好菜品，所以自助餐的成本完全都是不相關成本。而四張300元的餐飲抵用卷，看上去是給了持卡會員1200元的用餐折扣，但是如果仔細思考壹下，餐廳提供的每壹道菜品的成本中，廚師和餐廳的固定成本都應當不記入。因為它們都是不相關成本，並不因為會員卡的出現而存在，或者消失而消失。蛋糕的成本也是如此，除了原材料的成本是相關成本，其他的成本都不是相關成本。這麽計算下來，酒店的壹張會員卡的相關利潤就相當高了，這也為希爾頓酒店獲得了大量的創收。因此，酒店的會員卡實際上給酒店和消費者帶來了雙贏。
從酒店會員卡的分析，可以看出財務核算和管理會計在決策分析過程中會出現很大的不壹致，原因就是對相關成本的認定和理解。
財務核算中並沒有所謂相關成本的概念，它更強調的是成本的構成和分攤。而管理會計分析中，歸屬到壹個項目的成本必須是相關的，這樣才能保證項目的預測客觀性和準確度，並能反映出該項目的真實盈利能力和價值創造能力。
2.格力空調的“旺季先款後貨，淡季打折優惠”
格力空調在董明珠的領導下，提高銷售業績采取的措施是“先款後貨，淡季打折”，成功扭轉了格力多年來受制於經銷商電器大賣場的局面。
為什麽？
核心就是提高應收賬款周轉率和存貨周轉率，從原來電器大賣場不願意及時付款甚至拖延付款，到後面自建銷售渠道要求經銷商先款後貨，格務有效降低了企業的應收賬款，釋放了自己的經營現金流。而結合自身空調產品因為季節性會影響銷售，而給經銷商在淡季壹定優惠，不僅降低了自己的存貨，同時降低了經銷商的采購成本，也同時補償了經銷商先付款而自身現金流較大而可能造成的財務費用增加的問題，可謂是達到了雙贏，是壹個業財融合的經典範例。
既然業財融合能給企業創造如此高的價值，那為什麽財務人員卻壹直無法有效開展？
原因就是業務和財務之間的知識體系無法打通，而跨職能部門的溝通和理解又太少。從工作角度看，財務人員所負責的核算職能占了其時間的很大壹塊，對自身企業業務和市場發展不能投入時間做研究和分析，自然就無法提出有價值和有深度的意見和建議。然而，隨著人工智能和財務機器人的大規模推廣和普及，傳統財務核算工作的強度和密度將會大大降低，這將迫使財務人員必須考慮以業財融合為核心的轉型和發展。
因此，多去了解業務，多去思考業務和財務知識或語言的高度聯系，多去思考高級領導人對戰略、運營和績效的思路和想法，將是財務人員進入管理會計領域，進行業財融合的正確方向。
3.對市凈率和市盈率的再認識
壹個企業的股票是否有投資價值，不應當看它們的表現，而是應當通過審慎的財分析來作出正確的決策。在上市公司的估值中，有兩個重要指標：市凈率=每股股價/每股凈資產，市盈率=每股股價/每股利潤。
在我國，白酒領軍企業貴州茅臺的市凈率為10倍，而鋼鐵制造業鞍鋼股份市凈率僅為0.7倍，兩者差異巨大。說明從投資角度，認可茅臺集團的凈資產的價值，而對於鞍鋼股份，投資者認為其凈資產的價值創造能力較弱，僅僅願意付出其凈資產70%的價格來購買它的股票。
然而，巴菲特曾經說過，在股市中，“低買高賣”是永遠不變的真理。壹個企業的市凈率高，僅能說明該企業的凈資產能夠創造較大的價值。但是如果從投資者角度來說，說明市場上已經有太多投資者喜歡和認可這個企業，股價已經被擡得很高了，投資價值已經變低了。因此，真正聰明的投資者，應當善於發現凈資產價值創造能力很強的企業，並等到因為出現了各種事件使它的市凈率降低到壹定程度時買入（安全邊際原則），再等到它市凈率提高到自身的預期時賣出，從而獲得最理想的收益。
市盈率體現了投資者付出的股價和企業盈利之間的關系。例如，如果某個上市公司的市盈率是5倍，說明投資者付出的股價，企業能夠保持盈利穩定持續5年，則是可以收回的。如果是50倍，則說明企業保持盈利穩定持續50年，股價才能得以收回。顯然，如果壹個上市企業市盈率較高，總體體現了其估值偏高的情況。
然而，由於市盈率是由每股股價和每股盈利構成。股價的高企和每股盈利的低迷都有可能造成市盈率較高的情況。投資者要進行具體情況具體分析。
有些好的的企業，當期盈利很差，僅僅是暫時的現象，未來很有可能業績出現大幅提高，則其市盈率較高恰恰是很好的投資機會，在高市盈率的情況下買入，而低市盈率低的情況下賣出。投資大師彼得?林奇就是通過這種思維，在周期性的股票投資方面獲得了巨額收益。
與此相反，市盈率較低的企業，雖然看上去現在股價可能很低，或者業績可能很好，但是如果該企業未來的經營情況惡化，反而會造成市盈率變高，投資出現虧損。因此，以低市盈率為基礎買入股票，務必要考量這家企業未來的經營穩定性和增長，如果未來經營出現了問題，很可能現在買入價格就是高點。
市凈率和市盈率的投資分析，不能完全以偏高還是偏低作為基礎，而是要充分考慮這兩個指標出現偏高或偏低的原因。
三、商業思維與價值創造
假設妳是壹個企業的銷售經理，妳的客戶要求妳為妳的產品做報價，訂單數量分別為5000個產品，10000個產品，30000個產品，50000個產品，請分別提供報價，妳的報價會是什麽樣呢？
相信絕大多數人的答案是，產品數量越多，價格越便宜。
然而，1955的索尼公司向美國銷售收音機時的報價並不是。
當時索尼的規模並不大，提供5000-10000臺收音機，工廠產能無需擴大，額外雇傭壹些工人就能夠滿足短期內交貨的要求。而如果訂貨30000-50000臺收音機，就必須要擴大產能，購買大量的機器和招聘工人，這會極大地提高固定成本的發生，影響產品的生產成本。而美國客戶下壹年取消了大部分訂單，則公司的財務壓力會非常之大。
當時的盛田昭夫在進行了深入考慮之後，做出了訂單數量越多，價格反而越高的決定。在他坦誠地向美國客戶進行了解釋之後，客戶恢復了平靜，理解了索尼報價的邏輯，並下了10000臺的訂單，雙方達到了最穩妥的交易。
盛田昭夫的報價決策，充分反映了管理會計的化繁為簡的運用原則。尊重商業規律和企業運營實質，是決策者最為重要的基石，也是管理會計運用的標尺。