對於組織能力的理解，我總結為下圖的“房子”模型。
首先，企業戰略決定組織能力的培養方向，組織能力要緊緊圍繞企業戰略進行培育。比如企業要發展投資業務，就要求集團應該努力提升自己的投資風險控制能力。
其次，組織能力的提升具體落實到公司、部門、個人三個層面，三個層面互為影響。公司層面往往是通過並購、聯盟，或者引進專業外部咨詢機構的方式，是壹種戰略性的舉措，影響深遠，為部門和個人層面的提升創造了基礎和環境，部門和個人層面是組織能力提升的真正主體，能力得到提升後又可以促使公司在更大範圍整合資源，在聯盟合作過程中謀取更多的主動權和收益。
最後，公司的制度和文化是組織能力提升的基礎。
任何壹種企業行為都根植於壹定的文化土壤之中，其制度和文化會促進或制約組織能力的提升。
在企業現實經營過程中，組織能力往往達不到實現戰略目標的要求，於是如何有效提升組織能力成為企業考慮的重要問題之壹。在這裏我針對組織能力提升的三個層面多種方式（如下表），簡單談壹些個人的看法。
壹、從公司層面講
1、引進外部咨詢機構
在國內，通過引進外部咨詢機構提升組織能力最成功的例子就是德隆，德隆通過引進羅蘭貝格咨詢公司建立自己了內部流程和管理體系，借助麥肯錫咨詢公司進行了壹系列兼並收購動作，以及收購之後的整合，對生產環節的成本控制等問題則咨詢頗擅此道的波士頓公司，通過引進外部智囊，公司迅速發展成為了當時最大的產業集團。
但是外部智囊不是萬能的，德隆倒下了，實達和麥肯錫的聯姻也失敗了。有關人士曾將實達的敗局歸為三大原因：壹是管理層決策失誤，企業經營過於多元化；二是中層管理人才缺乏；三是對咨詢公司制定的企業管理方式盲從套用。由此可見，引進外部智囊是提升組織能力的重要手段，但不能完全替代組織自身的能力，相反具有壹定自生的組織能力是利用好外部智囊的基礎。
2、通過聯盟並購，向優秀的夥伴學習
與優勢企業聯盟合作，“引進、消化吸收、再創新”是現代企業提升組織能力常用的壹種方式，尤其是當企業處於競爭劣勢地位或進入到新的業務領域時。中國改革開發以來在多個產業領域采用了這樣壹種發展路徑，誕生了壹大批優秀的企業，韓國、日本的企業更是通過這種模式出現了三星、索尼、松下等世界領先級企業。在這種方式上，恒豐也積累了不少的經驗。
恒豐本來是壹家以經營住宅開發和酒店經營的企業，對於旅遊地產的開發，我們之前從來沒有涉獵過。眾所周之，旅遊地產是壹個投資大、專業技術高、風險大的壹個行業，壁壘非常高，壹般企業不敢也沒有能力進入，而恒豐卻獨辟蹊徑，通過借船出海的方式，和華僑城進行聯合投資，成功的打造了泰州華僑城，借助泰州華僑城項目上積累了壹定的旅遊地產開發經驗，我們才又有了捕捉到武漢巴登城的機會。
聯盟合作是壹個提升組織能力很好的策略，但也可能會引起壹些糾紛，比如娃哈哈和達能的品牌之爭，川崎重工和中國鐵道部知識產權之爭，這是通過聯盟合作提升組織能力時應註意的問題。
二、從部門層面講 1、引進優秀人才
引進優秀的人才可以為企業迅速地帶來行業經驗、客戶資源，但也面臨著壹些問題。首先，壹個好漢兩個幫，個人的能力不能替代團隊的能力；其次，空降兵往往會面臨著和原有企業文化融合的問題，能不能很好的融合是企業引進人才最大的風險，如果不能夠進行好的融合，結局往往是各自單飛，造成企業失去好的戰略時機。
2、建立良好的知識管理體系
良好的知識管理體系主要包括以下兩個方面：
1）建立信息***享機制
在學術研究中有壹個現象就是：研究成果往往是壹窩壹窩的出現，諾貝爾學獎集中在某幾個學校，這就是信息***享，發揮1+1>2協同效應的結果。
華彩咨詢總裁白萬綱曾經說過這樣壹句話：和別人分享妳的心得是壹個人最好的學習方法，這也是因為協同效應的存在。首先分享要向別人陳述妳的觀點，“講”本身就是壹個不斷自我完善的過程，其次通過和其他同事之間的碰撞也會讓妳對問題有壹個更深刻的認識，最後相互之間的激勵又會讓妳有壹個不斷進步的動力。
信息、知識***享是提升組織能力非常重要的壹種方法，然而這種部門的文化壹定是根植於企業文化當中。
2）建立知識梳理機制
知識梳理指的是把部門工作中積累的經驗，通過梳理，制度化、流程化和模型化，制度化和流程化比較好理解，所謂的模型化主要是針對具體業務的關鍵技巧，比如對於項目投資，項目估值是核心，如何把它模型化呢？壹般來說，首先分析影響項目價值的`因素有哪些？其次分析這些因素是如何影響企業價值的？再次分析這些因素未來會發生什麽樣的變化？通過系統分析之後得出：理想情況下我們能賺多少，不理想的情況下能虧多少？每種可能性有多大，值不值得去賭？這就是知識的模型化。通過把這些關鍵技巧模型化，有以下幾個好處：
通過系統思考可以適當規避決策中的風險；方便知識的傳播、繼承；便於修改，不斷的完善基礎模型。
在知識管理體系建設方面，惠普公司走在了前列。惠普的核心價值觀“惠普之道”鼓勵知識***享、鼓勵互相學習，壹直以來它就以部門為單位堅持以下實踐活動，包括：知識文檔寫下來活動、經驗知識師帶徒活動、事務流程規範化活動、基礎知識讀書會活動等等，通過挖掘員工的隱性知識、促進員工之間隱形知識的傳遞，較好的提升了組織能力。
三、從個人層面講
我認為，個人能力主要包含以下三個方面：
1、基本品質：良好的職業道德，好學上進、開放的心態。
2、綜合素養：對事物規律的識別和把握能力。
3、專業技能：解決具體工作特有的技能，比如財務人員的會計知識、稅務知識等，酒店人員的接待禮儀等。
對於個人能力的提升，聯想有壹個“721”原則，即能力的70%的來源於自我工作實踐中的積累，20%來源於與有經驗人士的指點，10%來源與理論的學習，在我看來，反過來理解可能會更好些，為什麽10%的理論放在最前邊呢，因為它是基礎，掌握壹個完整的理論框架會形成壹個較好的思維起點，然後通過20%師傅領進門，去行70%的實踐路，在實踐中反復再琢磨那些基本理論，逐步化繁為簡，實現從技能操作到對規律認識和把握的飛躍，這時候會發現妳總結的規律就是當初起步時所學的基礎理論，然而經過多年實踐之後，回過頭再看這些基本理論，妳會發現那種感覺完全不壹樣。
華爾街的工作被外界認為是壹件多麽復雜和神秘的事，然而美國著名的投資家彼得林奇卻認為，選股最好的工具就是自己的眼睛、耳朵，以及常識。彼得林奇說，他的選股靈感有很多都來自於他平時與雜貨店老板壹起散步時的說話，或是與朋友和家人的閑聊，這對每個人來說都不是困難的事情。巴菲特總結了自己投資的三個原則：壹是企業必須是好行業裏的好企業；二是要長期持有，心理別浮躁；三是投進的價格要合適。
投資的基本理論如此簡單，但真正能做到的人卻不多。巴菲特、彼得林奇們的背後是：60年如壹日，每天閱讀大量的財務報表和不斷的實地調研。
“路漫漫其修遠兮，吾將上下求索！”以上分別從公司、部門和個人三個層面進行了簡單分析，我們看到公司層面的布局可以為組織能力的有效提高奠定基礎，然而部門和個人層面能力的提升才是根本；另外並不是說每個組織都必須全部按這些方式進行提升，每個企業、每個人的特點不同，所處的環境不同，采取的提升策略也會不同。